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GĂ©nĂ©rer 8 000 euros par jour : le chemin vers un cabinet prospère

(Article basé sur l’ouvrage The $10,000 a day dentist par le Dr. Bill Williams)

Dentiste depuis plus de trente ans, pasteur et fondateur de plusieurs structures de coaching, centres de formations et groupes de rĂ©flexions sur le marketing spĂ©cifique du domaine dentaire, le Dr. Bill Williams, dĂ©jĂ  auteur du best-seller Marketing the million dollar practice, propose cette fois un cheminement articulĂ© autour des cinq Ă©tapes majeures ou Ă©tats d’esprits principaux successifs de la carrière de dentiste, auxquels viendront correspondre cinq caractĂ©ristiques majeures du succès sur lesquels il convient d’agir en temps et en heure pour atteindre et maintenir jusqu’à la retraite l’objectif de valeur hautement ambitieux qu’il fixe Ă  8 000 euros par jour.

Situation et Ă©tat d’esprit 

Il est important, avant même de se fixer quelque objectif que ce soit, de savoir d’abord exactement où l’on se situe, et d’identifier qui l’on est pour devenir qui l’on veut être. Le Dr. Bill Williams commence ainsi par brosser le portrait de cinq dentistes à diverses étapes de leur carrière et de leur cheminement intellectuel, professionnel et moral, chacun avec les questions et centres d’intérêt qui sont propres à son parcours.

Le dentiste débutant (0-5 ans d’expérience)

Il est ce que le Dr. Williams nomme affectueusement le « bĂ©bĂ©-dentiste Â». Ce qui lui manque en expĂ©rience ou moyens, il le compense par une motivation Ă  toute Ă©preuve et un potentiel immense. Tout est possible Ă  ce stade, et en prenant dès lors de bonnes habitudes, en dĂ©finissant un vrai plan de carrière Ă  long terme et en compensant immĂ©diatement les lacunes malheureusement incontournables Ă  la sortie des Ă©tudes, notamment sur le plan de la gestion, de la communication et du marketing, il pourra Ă©viter les Ă©cueils auxquels sont confrontĂ©s ses aĂ®nĂ©s et bâtir durablement sa rĂ©ussite, et ce mĂŞme s’il n’est pas en mesure d’ouvrir immĂ©diatement son cabinet et passe par une collaboration avec un cabinet dĂ©jĂ  Ă©tabli.

Ses possibles dĂ©fauts : risque de dĂ©couragement rapide, de dispersion, de submergement par l’ensemble des Ă©lĂ©ments non enseignĂ©s dans le cadre de ses Ă©tudes et avec lesquels il va lui falloir composer sans dĂ©lai malgrĂ© une clientèle Ă  bâtir de zĂ©ro et souvent des moyens limitĂ©s.

Le dentiste dévoué (5-10 ans d’expérience)

Le dentiste dĂ©vouĂ© commence Ă  avoir une certaine expĂ©rience et Ă  savoir ce qu’il fait. Il connaĂ®t son mĂ©tier, qu’il perfectionne sans interruption. Sa concentration s’ouvre Ă  la rĂ©flexion sociale, se dĂ©centralise de sa propre personne pour s’élargir Ă  la profession, Ă  ses patients, Ă  la place de son activitĂ© dans le monde. Il exerce souvent des activitĂ©s sociales parallèlement Ă  son cabinet ou met ses compĂ©tences Ă  profit dans des pratiques sociales non rĂ©munĂ©ratrices (planning familial, humanitaire…).

Ses possibles défauts : vouloir en faire trop, vouloir plaire à tout le monde, s’imposer un rythme intenable sur le long terme. Manque de sélectivité, dans ses spécialités comme dans sa patientèle. Surmenage.

Le dentiste local (10-15 ans d’expérience)

Son cabinet est établi depuis un certain temps, il est le prolongement du dentiste dévoué qui n’approfondit plus seulement ses connaissances professionnelles mais également sa connaissance de ses patients, de sa concurrence, de son environnement, du fonctionnement administratif et social de son cabinet. Il a développé une patientèle qui lui convient et qui lui est fidèle.

Ses possibles dĂ©fauts : avec une position d’expert bâtie sur sa rĂ©putation et la sympathie que lui portent ses patients, il peut parfois nĂ©gliger la formation continue sans laquelle il est impossible de pĂ©renniser le succès d’un cabinet, ou se montrer rĂ©ticent au changement ou Ă  la modernisation qu’il s’agisse de technique, de matĂ©riel, de gestion commerciale ou du personnel. Il se recentre Ă  nouveau sur lui-mĂŞme. Une lassitude prĂ©coce ou de la dĂ©sillusion peuvent intervenir si le rythme qu’il s’est imposĂ© en dĂ©but de carrière Ă©tait excessif et qu’il ne parvient plus Ă  en sortir.

Le dentiste de pointe (15-25 ans d’expérience)

C’est le professionnel accompli. Sa réputation est établie, sa carrière sur les rails, ses systèmes et sa gestion définis et maîtrisés, il se forme régulièrement et évolue avec sa pratique. Il est exigeant et perfectionniste dans sa pratique et ses compétences. Il ressent souvent une certaine frustration à l’idée (erronée) d’avoir atteint son potentiel maximal et ne recule jamais devant un nouveau challenge.

Ses possibles dĂ©fauts : il peut parfois se montrer arrogant ou pĂŞcher par une communication inadaptĂ©e avec ses patients et ses collaborateurs. Impatience, Ă©litisme et dĂ©connection des valeurs humaines sont les pièges principaux qui le guettent, de mĂŞme que le burn-out si le rythme Ă©tabli au cours des premières Ă©tapes de sa carrière est allĂ© grandissant.

Le dentiste mature (25-30+ ans d’expérience)

Le dentiste en fin de carrière peut être soumis à deux élans contradictoires. Il est à la fois le prolongement du dentiste de pointe, l’expérience et la pratique accumulées le hissant au rang d’expert et de notable local, et à la fois tourné vers sa retraite à venir, ainsi parfois sujet à se laisser aller à une certaine facilité de routine, et à de nombreuses remises en question concernant son bilan professionnel, ses espoirs financiers quant à sa retraite et l’impossibilité (erronée, également) d’améliorer significativement sa situation avant celle-ci.

Ses possibles dĂ©fauts : la rĂ©signation, l’idĂ©e fausse qu’il est trop tard pour mieux faire ou pour apprendre, l’amertume.

Quel que soit le portrait dans lequel vous vous reconnaissez, il n’est jamais trop tôt ou trop tard pour bien faire. Mais le chemin du succès n’est pas un chemin solitaire. Mentors ou compagnons d’aventures, famille, entourage, collaborateurs, modèles, patients, il est important d’attacher ses pas à l’autre et de faire de votre réussite un objectif partagé et non une visée égoïste et égocentrée.

Les cinq clefs du succès

Le Dr. Williams dĂ©taille ensuite les cinq « clefs d’or Â» permettant de dĂ©verrouiller les portes du succès, chacune Ă©tant indispensable et la plupart des dentistes, suivant oĂą ils se situent dans leur carrière, ne disposant que de deux ou trois de ces clefs et ne pouvant ainsi qu’accomplir une rĂ©ussite partielle (prospère mais surmenĂ©, altruiste et passionnĂ© mais dĂ©couragĂ© par des rĂ©sultats dĂ©cevants, constant mais dĂ©passĂ©, capable mais dĂ©connectĂ© d’objectifs rĂ©els…).

L’état d’esprit 

Le conditionnement mental est la première clef de la rĂ©ussite. La seule limite Ă  vos possibilitĂ©s, c’est votre propre imagination et votre propre foi. Il est donc primordial de croire que votre objectif est rĂ©alisable. Il s’agit donc de se conditionner Ă  la rĂ©ussite, et d’envisager avec une ouverture d’esprit et une assurance maximales les dix composantes d’un cabinet accompli :

– Diagnostics et traitements exhaustifs pour chaque patient

– Équipe performante et dĂ©lĂ©gation des tâches

– ImmĂ©diatetĂ© des soins – oui, c’est possible

– Pratique centrĂ©e sur le patient, et non sur les rĂ©sultats financiers

– PrĂ©paration minutieuse

– VolontĂ© et attitude positive

– Planification Ă  l’avance

– Approche familiale des tarifs et financements

– Objectifs Ă  90 jours

– Statistiques et chiffres connus et exploitĂ©s

L’infrastructure

Un mauvais choix d’emplacement du local professionnel ou un local et du matĂ©riel inadaptĂ©s, datĂ©s, insuffisants, peuvent ĂŞtre le goulet d’étranglement de votre carrière. Souvenez-vous, la limite, c’est votre imagination. Des possibilitĂ©s d’agrandissement, d’extension, d’acquisition de nouvelles salles ou de matĂ©riel volumineux, sont impĂ©ratives en ce qui concerne votre cabinet. On ne devient pas un dentiste Ă  8 000 euros par jour seul et dans un deux pièces. Le Dr. Williams fixe Ă  cinq le nombre optimal de pièces par dentiste (trois salles de soins et deux salles d’hygiène). Agrandir votre Ă©quipe et partager vos locaux peut aussi s’avĂ©rer payant du point de vue du matĂ©riel, puisque les machines les plus chères notamment en radiographie par exemple, pourront ĂŞtre acquises et profiter Ă  plusieurs, Ă©largissant ainsi les services proposĂ©s aux patients et centralisant les examens. De mĂŞme, l’agencement et la dĂ©coration de votre cabinet sont fondamentaux dans la mise en place de l’expĂ©rience patient inĂ©galable que vous visez.

L’équipe

On l’a dit et redit, le succès ne s’atteint pas seul. Vous ne pouvez remplir l’ensemble des rĂ´les nĂ©cessaires au bon fonctionnement d’un cabinet sous tous ses aspects (administratif, commercial, professionnel…). Une Ă©quipe dynamique, fidèle, motivĂ©e et compĂ©tente sans turnover dĂ©primant et coĂ»teux, est une des clefs de la rĂ©ussite d’un cabinet. CrĂ©er votre dream-team doit ĂŞtre un de vos premiers objectifs. Dans l’idĂ©al, l’équipe se compose de six personnes : deux assistants non mĂ©dicaux dĂ©diĂ©s (tĂ©lĂ©phone, courrier, suivi administratif, plannings, marketing), deux assistants dentaires, et deux hygiĂ©nistes (profession qui n’est pas encore distinguĂ©e de l’assistant dentaire en France). Au minimum, il faut avoir au moins deux assistants dentaires compĂ©tents, une personne dĂ©diĂ©e Ă  l’accueil physique et tĂ©lĂ©phonique et Ă  la fixation de rendez-vous, formĂ©e pour cela, et une personne dĂ©diĂ©e au dĂ©veloppement commercial (nĂ©gociation de plans de traitement, campagnes et systèmes marketing, entretien de la prĂ©sence en ligne…). Si un ou plusieurs de vos collaborateurs ou vous-mĂŞme cumulez plusieurs de ces rĂ´les, il faut impĂ©rativement que la formation Ă  chaque tâche soit rĂ©elle et consistante, et la gratification concrète, puisqu’il ne s’agit pas de tâches annexes mais bien d’élĂ©ments cruciaux Ă  la rĂ©ussite de votre cabinet comme le rappelle notamment Laura Hatch.

Le marketing

ConsidĂ©rez-vous votre poste de budget marketing (puisqu’il va sans dire que vous en avez un, sans quoi le problème est plus profond encore) comme une dĂ©pense ou un investissement ? C’est simple, si votre ratio RSI (retour sur investissement) est nĂ©gatif, c’est une dĂ©pense. Le but est d’investir intelligemment dans un plan marketing prĂ©cis et rĂ©flĂ©chi, Ă©tabli en fonction de votre cabinet et non au hasard. Avec l’avènement du Web 2.0, les dĂ©penses publicitaires peuvent ĂŞtre rĂ©duites drastiquement et la communication se focaliser sur une patientèle-cible Ă©tudiĂ©e de façon très efficace. Établir votre position d’expert, soigner votre site, tirer avantage des rĂ©seaux sociaux sont autant de cartes Ă  jouer qui n’engendreront pas ou très peu de dĂ©penses, en garantissant une augmentation et une stabilisation des nouveaux patients. Certaines pratiques publicitaires plus traditionnelles peuvent Ă©galement vous correspondre, comme le Dr. Williams en faisait dĂ©jĂ  Ă©tat dans son prĂ©cĂ©dent ouvrage. Mais une fois encore, on ne s’improvise pas publicitaire, webmaster, community manager ou rĂ©dacteur web. Ce sont des mĂ©tiers Ă  part entière et aujourd’hui incontournables pour toute rĂ©ussite durable, et il convient soit d’y affecter du personnel dĂ©diĂ© soit Ă  tout le moins de se faire assister et de systĂ©matiser un plan d’action construit.

Les compétences

Il va sans dire que cette composante est la pierre angulaire sans laquelle aucune technique ou méthode de gestion ou de communication ne saurait avoir le moindre effet. Car si en effet il est important de prendre conscience qu’un cabinet dentaire n’est pas qu’une question de dentisterie, mais bien également de gestion d’entreprise et de stratégie commerciale, il ne s’agit pas de tomber dans le travers inverse qui consiste à négliger la constance de sa formation, de ses compétences, la modernité de ses techniques et de son matériel au profit d’un perfectionnement purement commercial. Vos compétences en tant que dentiste seront renforcées par des compétences organisationnelles ou psychologiques, car améliorer la rotation des patients et vos échanges avec eux améliore la qualité globale de l’expérience patient, mais une formation continue sur les dernières avancées théoriques, pratiques et technologiques dans vos spécialités et dans des domaines comme la gestion de la douleur ou la radiographie, est indispensable à la progression et à la constance de vos aptitudes. Les compétences englobent également celles de vos collaborateurs et employés, à qui il convient de prodiguer ou de rendre accessibles les formations pertinentes à leur évolution.

La bonne clef pour chaque porte

Entrant plus concrètement dans le vif du sujet, le Dr. Bill Williams envisage ensuite plusieurs questions et schémas propres à chacun des cinq dentistes définis, et quels éléments-clefs utiliser pour y répondre.

Le dentiste dĂ©butant se demande : qui vais-je devenir ? Suis-je en train de prendre le bon chemin ? Comment pallier mon manque d’expĂ©rience et mon absence de patientèle Ă©tablie ? Ă€ ces questions le Dr. Williams rĂ©pond par d’autres questions : qui voulez-vous devenir ? Comment vous imaginez-vous dans dix ans, dans vingt ? C’est en effet dès le dĂ©but de sa carrière qu’il est important de dĂ©finir Ă  la fois sa mission et ses objectifs, matĂ©riels comme intellectuels, moraux et personnels. Il recommande ainsi au bĂ©bĂ©-dentiste de se focaliser sur :

– L’état d’esprit : tirer avantage de la fraĂ®cheur de la vocation et de la motivation intacte, et notamment en prenant les bons rĂ©flexes et habitudes dont celui d’une pratique exhaustive du diagnostic (identifier et diagnostiquer l’ensemble des problèmes pour chaque patient, mĂŞme celui qui n’est venu que pour un nettoyage ou une carie), et celui d’une immĂ©diatetĂ© des possibilitĂ©s de traitement (en prenant l’habitude de prĂ©voir une marge pour pouvoir traiter immĂ©diatement les problèmes annexes Ă  la raison de la visite). Cela permettra d’une part d’établir rapidement une rĂ©putation de sĂ©rieux et de prĂ©cision, et d’autre part de rentabiliser chaque rendez-vous et d’augmenter sa production au coup par coup.

– Le marketing : planifier et maĂ®triser sa rĂ©putation et tirer avantage de sa gĂ©nĂ©ration dans la communication digitale. Un plan marketing personnel cohĂ©rent et dĂ©taillĂ© en dĂ©but de carrière, mĂŞme lorsqu’on dĂ©bute comme associĂ© ou collaborateur d’un cabinet, est une carte permettant de garder le cap vers ses propres objectifs et de servir le dentiste en devenir dès le dĂ©part.

– L’équipe : accepter l’aide ses aĂ®nĂ©s et s’entraider entre pairs. Les dĂ©buts de carrière sont primordiaux Ă  la crĂ©ation d’un rĂ©seau, Ă  l’analyse des relations professionnelles et Ă  la dĂ©finition de ce que votre dream-team doit ĂŞtre ou ne pas ĂŞtre. Lorsque vous recruterez puis gèrerez votre Ă©quipe, souvenez-vous de votre parcours, de ce que vous avez apprĂ©ciĂ© ou dĂ©testĂ©, de ce qui vous a portĂ© ou manquĂ© dans ces premières expĂ©riences afin de crĂ©er dès le dĂ©part l’environnement, les systèmes et les schĂ©mas garantissant une Ă©quipe soudĂ©e, dynamique, motivĂ©e et compĂ©tente.

Les atouts que doit dĂ©velopper le dentiste dĂ©butant et les Ă©lĂ©ments Ă  travailler en prioritĂ© :

– volontĂ© et attitude positive

– relations publiques et construction de sa rĂ©putation et de sa visibilitĂ©

Le dentiste dĂ©vouĂ© se demande : comment puis-je ĂŞtre plus productif sans renoncer Ă  mes activitĂ©s annexes ? Comment trouver le temps de tout faire et de mieux servir mes patients comme ma communautĂ© sans y laisser ma santĂ© et ma motivation ? Ă€ ces questions, le Dr. Williams suggère les points de rĂ©flexion suivant :

– L’état d’esprit : ce sont ici les Ă©lĂ©ments relatifs Ă  la planification et Ă  la dĂ©lĂ©gation qui vont ĂŞtre primordiaux. Afin de mieux gĂ©rer son temps, il est impĂ©ratif de savoir dĂ©lĂ©guer, anticiper, et de disposer de collaborateurs exactement sur la mĂŞme longueur d’onde capables d’optimiser chaque rendez-vous et le planning de chaque journĂ©e, et de maĂ®triser ses statistiques et systèmes. Le dentiste dĂ©vouĂ© dispose dĂ©jĂ  instinctivement de l’intĂ©rĂŞt du patient au centre de ses prĂ©occupation, et d’une approche personnelle voire familiale de la relation-patient, qu’il s’agisse de diagnostic, de suivi ou de l’aspect financier. Il lui faut objectiver ces atouts en les systĂ©matisant.

– L’équipe : ce type de pratique est impossible Ă  mettre en place et gĂ©rer seul. Le dentiste Ă  ce stade de sa carrière, mĂŞme entourĂ© d’employĂ©s compĂ©tents, doit peut-ĂŞtre songer Ă  s’associer afin de diluer l’obligation de rĂ©sultat et partager les responsabilitĂ©s, pour dĂ©gager le temps nĂ©cessaire Ă  ses activitĂ©s sociales et humanitaires, qui serviront la rĂ©putation du cabinet sans faire baisser la production.

Les atouts que doit dĂ©velopper le dentiste dĂ©vouĂ© et les Ă©lĂ©ments Ă  travailler en prioritĂ© :

– la planification et la gestion du temps

– une Ă©quipe optimale Ă  qui dĂ©lĂ©guer la gestion des aspects administratifs et commerciaux et les tâches non essentielles

Le dentiste local se demande : comment puis-je briser la routine et faire mieux qu’aujourd’hui ? Comment vaincre la crainte de perdre des patients fidèles ou des collaborateurs de longue date si je change ma façon de fonctionner ? Ă€ cela, le Dr. Williams propose les pistes suivantes :

– Les compĂ©tences : il s’agit, pour rester motivĂ© et performant, de ne pas s’enliser dans ses habitudes et se satisfaire de son fonctionnement actuel. Se reposer sur sa patientèle historique n’est pas suffisant, et pour attirer de nouveaux patients, seule la mise Ă  jour permanente de vos compĂ©tences professionnelles comme relationnelles et commerciales vous permettra de suivre l’évolution des attentes de vos nouveaux patients potentiels. Cela vous permettra aussi de vous souvenir ou de rĂ©aliser Ă  quel point votre discipline demeure vivante et mouvante, Ă  quel point elle Ă©volue avec son temps. La formation, pour vous et votre personnel, et la remise en question rĂ©gulière de vos systèmes de fonctionnement sont la clef pour passer au niveau supĂ©rieur.

– L’équipe : il peut arriver en effet qu’après un nombre respectable d’annĂ©es de pratique, certains de vos collaborateurs ne soient plus en phase avec l’idĂ©e d’évoluer et soient rĂ©fractaires au changement. Il est important de savoir remotiver ces collaborateurs ou savoir s’en sĂ©parer si cela est impossible, en vous focalisant non sur ce que cette personne a fait pour le cabinet par le passĂ© mais Ă  ce qu’elle lui apporte aujourd’hui, comme le rappelle notamment le Dr. Howard Farran.

– Le marketing : c’est souvent lĂ  que le bât blesse pour le dentiste local. Fort de sa rĂ©putation locale et du bouche-Ă -oreille, il tend Ă  nĂ©gliger cet aspect de la gestion de son cabinet jusqu’à ce qu’il constate une diminution drastique des nouveaux patients. Si les recommandations et le bouche-Ă -oreille jouent effectivement un rĂ´le majeur dans la gĂ©nĂ©ration de nouveaux patients, ils ne sauraient suffire Ă  contrebalancer une concurrence grandissante et une modernisation significative du concept mĂŞme de cabinet dentaire. Un plan marketing digital centrĂ© sur l’aspect familial et intĂ©grĂ© Ă  la communautĂ© de votre pratique, et ciblant des patients-cibles similaires Ă  votre patientèle actuelle mais hors de votre cercle d’influence, peut-ĂŞtre une porte vers un renouvellement de votre patientèle sans avoir Ă  modifier les caractĂ©ristiques majeures de votre fonctionnement et vos spĂ©cialitĂ©s.

Les atouts que doit dĂ©velopper le dentiste local et les Ă©lĂ©ments Ă  travailler en prioritĂ© :

– une pratique centrĂ©e sur le patient et non sur soi-mĂŞme

– un cabinet remis au goĂ»t du jour et modernisĂ© rĂ©gulièrement tant en ce qui concerne le matĂ©riel que simplement l’ambiance, l’attractivitĂ©, l’identitĂ© visuelle

Le dentiste de pointe se demande : comment faire encore mieux ? Pourquoi cette insatisfaction chronique puisque j’aime toujours mon mĂ©tier et que je rĂ©ussis dĂ©jĂ  ? Et pourquoi ai-je souvent l’impression d’être respectĂ©, voire admirĂ©, mais pas apprĂ©ciĂ© ? Voici les points d’achoppement que relève le Dr. Williams :

– L’état d’esprit : ce dentiste pense gĂ©nĂ©ralement qu’il n’a pas besoin de conseils pour ce qui est de la planification, de la formation continue ou de la gestion d’équipe. Mais c’est parce que dans son perfectionnisme, seule sa pratique et ses compĂ©tences professionnelles (et celles de son personnel) sont envisagĂ©es. Le Dr. Williams l’oriente ainsi vers une formation et un approfondissement d’autres aspects de sa profession, notamment sur la communication et le relationnel. Il l’invite Ă©galement Ă  se recentrer sur l’humain, Ă  se souvenir que son patient n’est pas qu’une bouche Ă  soigner et une valeur en termes de chiffre d’affaire mais une personne avec ses idĂ©es, envies, peurs, impressions, Ă  repenser sa place dans sa communautĂ©, Ă  s’interroger sur ses relations avec son entourage, famille, amis. Le succès matĂ©riel ou acadĂ©mique, s’il ne s’inscrit pas dans une vision et un objectif global de vie, s’il entend se suffire Ă  lui-mĂŞme et non servir un intĂ©rĂŞt plus large et plus spirituel, ne rendra jamais heureux.

– L’équipe : principalement peut-ĂŞtre un coordinateur de traitement, une personne dĂ©diĂ©e Ă  la nĂ©gociation des plans de traitement et au suivi des patients sur une note plus personnelle, plus pĂ©dagogue, et un chargĂ© d’accueil particulièrement compĂ©tent. Pour les dentistes ayant vraiment des difficultĂ©s dans le relationnel, s’entourer exclusivement de collaborateurs (accueil, suivi, assistance) Ă  mĂŞme d’équilibrer le capital sympathie sans lequel toutes vos compĂ©tences seront insuffisantes Ă  fidĂ©liser et rassurer les patients.

Les atouts que doit dĂ©velopper le dentiste de pointe et les Ă©lĂ©ments Ă  travailler en prioritĂ© :

– maximiser les recommandations patients et confrères

– dĂ©velopper les rendez-vous multidisciplinaires et les soins proposĂ©s sur place, l’unicitĂ© de son cabinet permettant de surmonter une possible antipathie

Le dentiste mature se demande : ai-je suffisamment assurĂ© ma retraite prochaine ? Est-il encore temps de maximiser la valeur de mon cabinet ? Quand pourrai-je partir ? Le Dr. Williams lui rappelle qu’il n’est jamais trop tard pour bien faire et lui propose de se pencher sur :

– L’état d’esprit : il n’est jamais trop tard pour se fixer des objectifs et mettre en place de nouveaux systèmes. Il faut donc rĂ©Ă©valuer consciencieusement les premiers et dĂ©finir les seconds. Combien d’annĂ©es de travail demeurent Ă  accomplir ? Quels objectifs vous permettront de ne pas prolonger cette durĂ©e ? Il est important de se fixer un but prĂ©cis, chiffrĂ© et ferme, puis de diviser ce chiffre par annĂ©e, mois et jour. Pour l’atteindre, il est temps de secouer les habitudes et d’appliquer les conseils donnĂ©s… au bĂ©bĂ©-dentiste ! S’il ne s’agit pas de repartir de zĂ©ro, ce qui est important est de gĂ©nĂ©rer le sursaut indispensable de renouveau et de motivation par un dĂ©poussiĂ©rage des mĂ©thodes de gestion, du marketing et des relations-patients. Les avantages du dentiste mature dont ne bĂ©nĂ©ficie pas le dentiste dĂ©butant sont une rĂ©putation et une infrastructure dĂ©jĂ  Ă©tablies et solides. SystĂ©matiser les procĂ©dures, investir dans le marketing et la formation et se dĂ©cider enfin Ă  dĂ©lĂ©guer (peut-ĂŞtre Ă  votre successeur en planifiant une longue pĂ©riode de transition basĂ©e sur la collaboration) afin de ralentir le rythme en douceur, peuvent ĂŞtre le dernier coup d’accĂ©lĂ©rateur qu’il manquait Ă  votre rĂ©ussite pour maximiser la valeur de votre cabinet avant sa cession.

Les atouts que doit dĂ©velopper le dentiste mature et les Ă©lĂ©ments Ă  travailler en prioritĂ© :

– l’acquisition de nouveaux patients qui bĂ©nĂ©ficieront immĂ©diatement de l’ensemble de ses annĂ©es d’expertise et des moyens disponibles dans un cabinet Ă©tabli depuis longtemps

– la modernisation et la redĂ©finition de ce qui rend ce cabinet unique au-delĂ  de sa longĂ©vitĂ©

La boîte à outil

Après avoir Ă©tabli ce « diagnostic Â» en fonction de chaque personnalitĂ© et de chaque Ă©tape d’une carrière, le Dr. Williams propose en vrac une boĂ®te Ă  outils effleurant quelques Ă©lĂ©ments concrets pouvant correspondre Ă  ses conseils ou les renforcer.

L’environnement

La salle d’attente, la salle de soin, l’ensemble des locaux, la signalisation doivent être maîtrisés et pensés en amont et en détail. L’environnement dans lequel pénètre le prospect ou le nouveau patient va influencer immédiatement sa première impression sur vous-même et votre équipe. Des locaux vétustes, peu chaleureux, une mauvaise odeur, un ascenseur en panne sont autant de facteurs d’influence négative évitables qui doivent être sous contrôle afin que les impressions et décisions du patient ne soient déterminées que sur la base de vos compétences et de ses besoins et non d’un sentiment diffus injustifié.

De mĂŞme l’agencement de votre infrastructure doit ĂŞtre pensĂ©, on l’a dit, dans une double perspective : facilitation et optimisation de l’exĂ©cution des protocoles accueil-soins-congĂ© mis en place, et possibilitĂ© d’évolution, d’agrandissement, de restructuration.

La validation sociale

Il s’agit de votre position d’expert, qui ne doit pas être justifiée uniquement par vos diplômes ou votre expérience mais être vérifiable. Blogging, rédaction d’articles, présence en ligne, newsletter pédagogique, participation à des campagnes de formation ou de sensibilisation, établissez partout, en ligne comme dans votre communauté, cette position d’expert qui est l’atout indispensable à la croissance de votre succès.

Plus particulièrement, une maîtrise professionnelle des principaux réseaux sociaux par un collaborateur dédié et compétent peut être un atout majeur pour vous distinguer de vos confrères.

La sédation

Il est difficile d’imaginer pourquoi autant de dentistes qui se plaignent de ne pas gĂ©nĂ©rer suffisamment de nouveaux patients ni ĂŞtre très performants du point de vue des recommandations refusent de prendre en compte une vĂ©ritĂ© fondamentale : les patients n’aiment pas venir chez le dentiste, et c’est principalement la peur de la douleur qui est Ă  l’origine de cette antipathie. « Prendre en compte Â» cette rĂ©alitĂ©, c’est l’admettre mais Ă©galement la pallier, notamment en renforçant et en actualisant sans cesse ses politiques de gestion de la douleur et en se penchant sur les possibilitĂ©s de sĂ©dation, locale ou gĂ©nĂ©rale, mĂŞme quand cela n’est pas indispensable. Ne prĂ©jugez pas de ce qui est un taux « supportable Â» de douleur ou pas, et si votre patient souhaite ĂŞtre anesthĂ©siĂ©, offrez-lui-en la possibilitĂ© lorsque cela est raisonnablement praticable. Ce conseil entre notamment dans le cadre de la dentisterie exhaustive Ă©voquĂ©e prĂ©cĂ©demment, dans le diagnostic comme dans la centralisation des soins, et un anesthĂ©siste intĂ©grĂ© Ă  l’équipe peut ĂŞtre cette proposition unique que n’offrent pas vos concurrents. Mieux vaut une procĂ©dure lĂ©gèrement rallongĂ©e avec un patient qui reviendra et vous recommandera, et qui profitera de cette possibilitĂ© pour rĂ©gler tous les problèmes diagnostiquĂ©s en une ou deux sĂ©ances, qu’une procĂ©dure plus courte mais moins complète et dont le suivi sera peut-ĂŞtre effectuĂ© avec un dentiste plus comprĂ©hensif…

Le matériel

Le matĂ©riel est Ă  la rĂ©ussite de votre cabinet ce que vos compĂ©tences sont Ă  votre pratique concrète : un prĂ©requis indispensable. Si dans les pĂ©riodes de vache maigre il peut ĂŞtre rognĂ© sur certains postes de budgets, la qualitĂ© de vos Ă©quipements et des produits utilisĂ©s n’en fait pas partie. Par ailleurs, un facteur humain n’est pas Ă  nĂ©gliger : la technologie impressionne. Sans s’égarer vers l’acquisition de nouveaux gadgets ou le surinvestissement dans du matĂ©riel qui ne vous servira quasiment pas, il est bon sur le long terme de veiller Ă  renouveler rĂ©gulièrement son matĂ©riel afin de suivre l’évolution de la pratique avec son temps, et, toujours dans cette perspective d’exhaustivitĂ©, d’envisager l’acquisition de matĂ©riel de pointe et la formation ou la collaboration dans certains domaines ne relevant pas nĂ©cessairement de votre compĂ©tence première (principalement dans le domaine de la radiologie). En effet ces cordes ajoutĂ©es Ă  votre arc complètent l’expĂ©rience patient et la liste des interventions dont il peut bĂ©nĂ©ficier sur place lors d’un mĂŞme rendez-vous, ce qui permet un gain de temps pour vous comme pour le patient et des postes de facturation supplĂ©mentaires pour votre cabinet permettant de rentabiliser assez rapidement ces machines.

L’accueil

Le Dr. Williams revient sur l’importance du poste d’accueil, premier contact humain avec le cabinet et dernier souvenir emporté lors du congé. Il est important que le collaborateur en charge de ce poste soit formé, dédié à cette tâché et investi de l’importance de sa position. Le Dr. Williams conceptualise ce poste en l’assimilant à un concierge de grand hôtel, discret, amical, dévoué, connaissant les clients de l’hôtel sur le bout des doigts, leur famille, leurs projets, leur caractère, et ainsi en mesure, par les liens personnels qu’il crée avec eux plus que ne peut décemment le faire le PDG de l’hôtel, de leur apporter tout le confort et l’empathie dont ils ont besoin et de vraiment personnaliser leur expérience, en y apportant une dimension humaine voire familiale au-delà de l’aspect pratique médical.

En conclusion, patience, rĂ©gularitĂ© et huile de coude sont les trois règles de la rĂ©ussite. Pour chacun des conseils fournis par le Dr. Williams, ce dernier rappelle que la patience est primordiale. Non seulement au cĹ“ur de l’action, dont les rĂ©sultats ne sont pas toujours fulgurants mais peuvent s’étaler rĂ©gulièrement dans le temps, mais en ce que ce qui fait sens après vingt ans de pratique ne sera pas perceptible et exploitable de la mĂŞme manière par un « bĂ©bĂ©-dentiste Â», et ce qui peut motiver et propulser ce dernier n’est peut-ĂŞtre plus adaptĂ© au dentiste de pointe ou au dentiste mature. L’exhaustivitĂ© chère au Dr. Williams de mĂŞme que certains facteurs comme la rĂ©putation, ou les moyens d’investir dans les locaux ou la technologie sont des objectifs Ă  maintenir tout au long de sa carrière, mais qui ne peuvent ĂŞtre rĂ©alisĂ©s en quelques mois. Chaque chose en son temps, un temps pour chaque chose. La capacitĂ© Ă  s’auto-Ă©valuer, Ă  identifier sa situation avec honnĂŞtetĂ© et recul et Ă  effectuer un bilan rĂ©gulier suivi des ajustements nĂ©cessaires sont ainsi les garanties d’une rĂ©ussite continue et durable.