Lâchez votre roulette ! Comment modifier sa façon de diriger un cabinet dentaire pour plus de contrôle, de plaisir et de profit

Comment modifier sa façon de diriger un cabinet dentaire pour plus de contrôle, de plaisir et de profit

(Basé sur l’ouvrage Step away from the drill : Change the way you lead your dental business for more control, fun and profit, par Laura Hatch)

Comment Laura Hatch a-t-elle pu permettre à son époux, dentiste à Baltimore puis à San Diego, de bâtir de zéro un cabinet générant 1, 4 millions $ en quatre ans, puis un second engrangeant 250 000 $ par mois ? En abordant la gestion de sa pratique en commerciale compétente et en chef d’entreprise plutôt qu’en spécialiste médicale, notamment en le transformant en leader et en l’entourant de collaborateurs performants. Laura Hatch est aujourd’hui à la tête de Front Office Rocks, une compagnie spécialisée dans la formation du personnel dentaire. Le service client, l’efficacité des efforts marketing, la gestion optimale d’un cabinet tant du point de vue commercial qu’administratif et financier passent en effet nécessairement par un personnel motivé, engagé et compétent, ce qui ne peut advenir et durer que via un leadership performant. Plus qu’une méthode précise, ne pouvant se dessiner qu’au cas par cas pour chaque cabinet et ses variétés de situations concrètes, l’ouvrage propose un cheminement sur l’état d’esprit à acquérir en tant que dirigeant, la définition des rôles au sein d’un cabinet dentaire et quelques-uns des fondamentaux de la communication et de l’encadrement à appliquer pour une gestion sereine, productive et efficace de votre cabinet.

L’état d’esprit

Vous êtes dentiste. C’est une casquette que vous savez porter. L’enjeu va être de lâcher votre roulette pour enfiler celle de chef d’entreprise. Cette casquette recouvre tous les pans de votre activité qui n’appartiennent pas à votre pratique médicale et qui ne vous ont pas été enseignés en faculté : notamment, embaucher, former, motiver, retenir un personnel compétent. Et vos employés doivent pour leur part connaître leur propre casquette, et agir efficacement en fonction de celle-ci : répondre au téléphone et accueillir les patients de façon professionnelle, être capable de discuter avec eux des traitements et des procédures de paiement, solliciter et obtenir des recommandations… Dans un secteur où votre « produit », la dentisterie, est rarement ce que le client « veut » mais ce plus souvent ce dont il a besoin à son corps défendant, il est impératif, tant pour le dentiste que pour l’équipe, de connaître le « pourquoi » de chaque tâche, de chaque procédure, de chaque consigne, politique ou habitude, afin que le patient puisse lui-même prendre conscience du « pourquoi » il devrait accepter tel traitement, ne pas annuler tel rendez-vous, vous recommander…

Le changement d’état d’esprit de la patientèle de passive à désireuse passe par un service client impeccable, par une longueur d’avance sur ses besoins et possibilités. Et même s’il a besoin de ce produit plus qu’il ne le veut, son choix et ses impressions seront déterminés par l’ensemble des éléments non médicaux qui forgent l’identité de votre cabinet : comment il est accueilli lorsqu’il téléphone ou s’y présente, comment il est informé ou traité par vos assistants, comment il se sent à la réception, dans la salle d’attente, votre bureau ou la salle de soin… Si le service médical est un domaine particulier avec une dimension humaine différente du commerce général, il ne faut toutefois pas négliger ce dernier aspect : plus simplement, vos patients sont aussi des clients.

Il vous faut ainsi apprendre à penser en tant que leader, et pas seulement en tant que praticien. Votre équipe a besoin d’un dirigeant, qui fixe les procédures, donne les consignes et distribue les responsabilités – et qui pour cela les comprend. Vos patients ont besoin d’un dirigeant qui s’assure qu’ils recevront le meilleur service possible à chaque étape de leur contact avec tous les membres de votre cabinet. Cela ne suppose pas à l’inverse de céder au micro-management et d’être incapable de déléguer : diriger et surveiller ne signifie pas tout faire, mais connaître et organiser le fonctionnement de chaque étape afin d’en assurer l’efficacité par un effort collectif.

Le but

Il a été dit et redit qu’il était impossible de diriger une affaire florissante sans but défini, sans objectif précis, sans vocation déterminée et commune à l’ensemble de l’équipe. Cela vaut également en réalité pour chaque démarche entreprise ou tâche accomplie : demandez-vous toujours « pourquoi ». Pourquoi souhaitiez-vous devenir dentiste ? Pourquoi souhaitez-vous réussir ? Mais également pourquoi souhaitez-vous modifier la façon dont tournent les choses aujourd’hui (ce qui est nécessairement le cas, puisque vous lisez cet article) ? Pourquoi votre équipe doit-elle arriver à telle heure le matin ? Pourquoi vos patients doivent-ils honorer leurs rendez-vous ou accepter des plans de traitement ? Pourquoi effectuez-vous telle action avant telle autre dans votre routine quotidienne ? C’est lorsqu’on comprend le but d’une action qu’on peut identifier clairement le résultat escompté, son réalisme et son accessibilité, ou en l’absence de ceux-ci supprimer ce qui n’a pas de sens – pas de but, donc pas de résultat.

Commencez donc par vous interroger précisément sur vos buts (en tant que dentiste, en tant que chef d’entreprise, en tant que personne), en rétrécissant la perspective question par question (notion générale, motivations, actes entrepris et procédures, habitudes…). Puis demandez à vos collaborateurs de faire de même, et comparez les résultats, les divergences, ce qui permettra de communiquer clairement votre vision à vos équipes, d’identifier les incohérences, voire parfois les incompatibilités entre celle-ci et celle de vos employés, et d’ajuster lorsque cela sera possible vos buts et aspirations respectifs pour en faire un effort commun. Recommencez cet exercice sur des bases régulières, au moins une fois par an, pour évaluer les évolutions comme la consistance de votre vision.

Enfin partagez cette vision commune, ce but commun avec vos patients. Et surtout, appliquez cette vision, en tout temps. Si votre but est de proposer à vos patients une solution durable pour les caries et problèmes de gencives par exemple, orientez vers des confrères les patients qui pour des motifs financiers ou de régularité préfèrent parer au plus pressé et ne procéder qu’aux soins d’urgence ou vous demandent des actes annexes comme un blanchiment des dents avant de procéder aux soins qui vous semblent nécessaires. Si votre but est de proposer des plans de traitements à long terme et suivis pour une meilleure hygiène globale et une meilleure qualité de vie, refusez les patients dont la vision consiste à trouver des soins à bas prix quelle qu’en soit la qualité. Vous êtes le patron : cela vaut pour vos employés, mais également pour vos patients.

La communication

La communication est une constante fondamentale dans le fonctionnement d’une équipe, et un autre de ces éléments majeurs qui ne font l’objet d’aucun enseignement lors de la formation universitaire. Il est bon de rappeler six principes-clefs pour des échanges efficaces et adaptés et une communication fluide, productive et claire entre les membres du personnel :

Se concentrer sur l’interlocuteur :

La communication dépasse le simple fait de transmettre une information. Il convient de soigner également l’aspect non-verbal, et d’accorder sa pleine attention à la personne à qui l’on s’adresse et qui s’adresse à nous. Communiquer, c’est également savoir écouter.

Éviter d’interrompre l’interlocuteur :

Les interruptions sont le symptôme soit d’un défaut d’attention, soit d’un irrespect. Si lorsqu’on s’adresse à vous, vous êtes déjà en mesure de couper le discours de l’autre pour formuler votre propre discours, vous n’êtes pas en train d’écouter ni, a fortiori, de comprendre le message transmis, mais d’attendre votre tour de prendre la parole.

Délivrer la juste dose d’information :

Trop d’informations diluent l’attention de l’interlocuteur et l’impact du message. Trop peu d’informations ou une information élusive peuvent générer des confusions et des incompréhensions. Allez à l’essentiel, sans omettre les éléments pertinents. Par exemple, votre assistant vous informe du retard d’un patient ayant rendez-vous : vous n’avez pas besoin de connaître l’ensemble des détails de la journée du patient qui ont pu être échangés entre eux. Mais vous avez besoin de savoir quand le patient compte arriver et comment ce retard affecte l’organisation du reste de la journée. De même, vous et vos équipes devez appliquer ce principe à votre communication avec les patients à propos de leurs traitements, soins, modalités de règlement…

Éviter les jugements :

Si vous êtes en train de juger votre interlocuteur, vous n’êtes pas en train d’écouter. Votre écoute doit être neutre et bienveillante même lorsque la communication vise à un échange d’idées et non plus simplement d’informations, et que vous vous sentez en désaccord avec les propos tenus. C’est un aspect majeur de la communication au sein d’une équipe, d’autant plus de la part d’un supérieur hiérarchique.

Choisir le lieu et le moment :

Communiquer efficacement et avec franchise ne signifie pas formuler n’importe quelle information, consigne, remarque ou idée à l’instant où elle est pensée. Vous comme vos employés devez apprendre à distinguer les messages qui doivent être communiqués immédiatement de ceux qui peuvent, voire doivent attendre, et à déterminer s’ils doivent être transmis en public ou de façon plus privée. Une réprimande par exemple, même bienveillante, ne se fera jamais devant un patient, et devra être réfléchie suivant le motif quant à sa communication au bénéfice du reste de l’équipe ou à sa discrétion en tête à tête avec la personne concernée. (On ne discute pas des compétences ou difficultés d’un collaborateur devant le reste du personnel, mais en revanche on peut le reprendre sur des retards fréquents au bénéfice de toute l’équipe par exemple).

Ces six principes sont fondateurs d’une communication sereine et efficace entre vous et les membres de votre équipe, mais également concernant vos employés entre eux. Soyez toujours attentif à la communication non verbale également, un hochement de tête ou un regard fuyant vous en disent ou en révèlent autant voire plus que les mots effectivement prononcés. Soyez également intransigeant sur le commérage et les intrigues de cabinet. Et n’oubliez jamais que le leader dirige par l’exemple, et qu’il vous faut constamment appliquer ce que vous exigerez des autres.

Les rôles

Dans l’idéal, chacune des casquettes que nous allons évoquer devrait être portée par un membre dédié au sein du cabinet. Mais il est évident que certains cabinets de taille plus modeste devront en doubler ou tripler certaines sur les employés existants. Il est toutefois primordial que les employés concernés sachent différencier leurs divers rôles – et qu’un certain crédit soit accordé à cette polyvalence d’un point de vue professionnel. Par exemple il n’est pas acquis qu’un assistant administratif compétent doive également être un parfait réceptionniste, ou qu’un assistant dentaire de talent soit un bon coordinateur de traitement. Si un seul employé doit porter deux ou trois casquettes, il convient de le former convenablement, de reconnaître sa polyvalence et de la gratifier en conséquence.

Le réceptionniste

On ne le répétera jamais suffisamment : l’outil le plus important au succès de votre cabinet, avant même votre matériel médical ou vos produits dentaires, est en réalité… votre téléphone ! Le premier contact est déterminant, c’est pourquoi l’une des principales erreurs à commettre est d’affecter, comme c’est généralement le cas, les nouveaux éléments du personnel à l’accueil et au standard téléphonique. Quel intérêt à développer votre matériel technique, la qualité de vos soins, vos compétences et celle de vos collaborateurs dentaires si votre cabinet est incapable de générer de nouveaux patients ou de retenir et de fidéliser les anciens ? C’est pourquoi il est primordial d’affecter à cette responsabilité des employés formés, performants et comprenant l’importance de leur rôle au sein de la mécanique du succès ou de l’échec du cabinet. Le réceptionniste est le lien qui connecte tous les nouveaux patients potentiels et tous vos patients réguliers à votre équipe médicale et vous-même.

Le réceptionniste devra ainsi être responsabilisé à sa charge qui comprend tout ce qui a trait à l’accueil, téléphonique comme physique :

– Le management et l’apparence de l’espace d’accueil

– La gestion de l’espace d’attente et de son ambiance

– La gestion professionnelle des appels téléphoniques et du service client

– La gestion du respect des procédures de transfert des patients entre les différentes étapes du rendez-vous.

Les questions centrales :

– la réception et la salle d’attente sont-elles propres et rangées ?

– le réceptionniste dispose-t-il de tous les outils nécessaires à ses tâches ?

– le réceptionniste finit-il ses journées aussi organisé qu’il les a commencées ?

– est-il amical ? Souriant ? Qu’en disent les patients ?

– combien de sonneries entendez-vous avant qu’il ne réponde au téléphone ? Aimez-vous ce que vous entendez lorsqu’il s’adresse aux patients ?

– comment gère-t-il les indélicats ou fauteurs de troubles ?

– le réceptionniste s’adresse-t-il clairement aux patients ? Contribue-t-il au respect du planning de la journée dans sa gestion des patients ? Les patients se sentent-ils à l’aise à la réception, en salle d’attente ?

– combien de patients potentiels appellent chaque jour le cabinet ? Sur ce chiffre, combien fixent un rendez-vous ? Combien de ces nouveaux rendez-vous sont honorés ?

Le planificateur

Il est impératif de comprendre que le réceptionniste qui fixe les rendez-vous n’est pas nécessairement compétent à l’ensemble des aspects du management de planning. Si c’est pourtant lui qui devra être en charge de cette tâche, il convient de le prendre en compte l’addition de cette casquette supplémentaire dans sa charge de travail et de la former à tous les aspects cruciaux de cette tâche :

– La gestion des confirmations, annulations ou report de rendez-vous (leur légitimité, leur évitement, leur remplacement le cas échéant…) directement au contact avec les patients

– La ventilation des types de rendez-vous dans une journée, leur hiérarchisation en termes de priorité (déterminée par leur valeur en termes de production), le dosage entre rendez-vous courts ou longs, rendez-vous urgents ou de suivi…

– L’anticipation, et notamment la fixation des rendez-vous suivants à l’issue d’un soin

– La gestion du reste de votre emploi du temps hors soins (comptabilité, rendez-vous commerciaux, obligations extérieures…), et de l’emploi du temps de l’hygiéniste le cas échéant.

Les questions centrales :

– accomplissez-vous chaque jour ce que vous aviez prévu de faire ?

– êtes-vous généralement en retard ?

– vos patients quittent-ils le cabinet en ayant déjà fixé le prochain rendez-vous ?

– votre emploi du temps est-il budgétisé ? Remplissez-vous votre objectif quotidien sur la valeur d’une journée ?

– les patients de l’hygiéniste réservent-ils leurs rendez-vous à l’avance ? Ces rendez-vous sont-ils honorés ?

– combien y a-t-il de confirmations, d’annulations, de reports de rendez-vous chaque jour ?

– les rendez-vous annulés ou reportés sont-ils comblés par de nouveaux rendez-vous pour éviter les « trous » ?

Le coordinateur de traitement

Le coordinateur de traitement est la personne en charge de la compréhension des patients quant à l’importance et à la nécessité des soins qu’ils doivent recevoir, de la connaissance et de la gestion des modalités de mise en place de ces soins, et enfin de l’engagement concret du patient à ce plan de soins. Le coordinateur de traitement s’attache à expliquer les traitements aux patients, et à leur inculquer certains fondamentaux : ne pas compromettre un suivi, ne pas laisser sa mutuelle dicter les soins… L’auteur recommande la mise en place de véritables consultations, avec un espace dédié, pour chaque plan de traitement, consultations durant lesquelles le patient sera informé en profondeur sur les soins envisagés, leur durée, leur finalité, leur coût et les divers aspects financiers afférents (prise en charge, modalités de paiement etc.). C’est une étape cruciale de la relation patient, qui ne doit jamais et sous aucun prétexte être déléguée à l’accueil ni bâclée au bénéfice d’une fixation de rendez-vous à tout prix sans garanties de la possibilité matérielle de mise en place et de financement des soins envisagés. Elle doit faire l’objet de traces écrites et d’un engagement concret du patient (devis accepté, planification du traitement…) Il est également important que cette étape soit assurée par quelqu’un d’autre que le dentiste, afin de fragmenter l’information et de la rendre plus « digeste » pour le patient.

Les questions centrales :

– ne traitez-vous que des pathologies et soins couverts par la sécurité sociale / les mutuelles ?

– combien de plans de traitement sont proposés aux patients en fonction de leurs besoins et non de leur prise en charge ?

– quels changements apportez-vous au plan que vous pensez optimal pour un patient en fonction de sa prise en charge ?

– à combien s’élève la différence entre le montant des soins que vous pensez nécessaires et le montant des soins acceptés ?

– combien de patients vous donnent leur accord verbal sur un plan et ne reprennent jamais rendez-vous pour les soins ?

– savez-vous exactement lorsqu’un patient accepte un traitement comment il entend régler ? Disposez-vous de l’engagement écrit des patients pour le plan proposé ?

– combien de demandes de prise en charge préalables traitez-vous ? Lorsqu’elles font l’objet d’un refus, indiquez-vous au patient que ce n’est pas grave, que les soins ne sont pas indispensables ?

– les patients qui négligent leur traitement font-ils l’objet de relances, ou d’un suivi particulier ?

Le coordinateur financier

Si le coordinateur de traitement doit être au fait des éléments financiers afférents au coût des soins et à leur prise en charge, c’est le coordinateur financier qui doit s’assurer de ce que le cabinet fait du profit. Il est celui qui connaît les chiffres, qui gère le fonctionnement et les taux de prise en charge de l’assurance maladie et des mutuelles, qui définit les prix et les délais de paiement et s’assure de leur respect, qui procède à l’émission, au suivi et au recouvrement des factures et gère les impayés, les investissements, bref, qui connaît et manage tous les aspects budgétaires du fonctionnement du cabinet. Si vous décidez d’endosser cette casquette et de ne pas la déléguer, cela va vous demander de nombreux efforts de formation et d’organisation. En outre la relation-client sur les questions financières peut s’avérer délicate, et demande une subtilité et des qualités commerciales que votre double casquette de praticien et de chef d’entreprise ne vous laisse peut-être pas le temps d’acquérir.

Les questions centrales :

– le coordinateur financier connaît-il et comprend-il le fonctionnement de la sécurité sociale, des mutuelles, des assurances ?

– quel est le montant restant dû sur les soins après prise en charge ?

– les correspondances administratives (factures, demandes de prise en charge, relances) sont-elles organisées, suivies et ponctuelles ?

– quels sont vos délais de paiement par la sécurité sociale ? Par les mutuelles ? Par les patients ?

– à quel délai s’élèvent les retards ou défauts de paiement ?

– quel est l’état de vos impayés ? Combien de réclamations recevez-vous relativement aux factures ?

– les patients ou mutuelles présentant un solde négatif sont-ils contactés mensuellement ? Comment sont-ils relancés ?

– les relances sont-elles suivies de paiements ? Dans quel délai ?

Le manager

Le manager est le lien et le tampon entre vous et le reste de votre équipe, et entre celle-ci et vous et les patients. Il est celui qui porte votre casquette de chef d’entreprise dans le cabinet lorsque vous êtes en soin avec vos patients ou absent, et s’avère capable de prendre des décisions de façon autonome lorsque nécessaire. Il est en charge de la facilitation des conditions de travail pour tout le monde, de la présence et des performances du personnel, de l’application de vos consignes et des procédures établies. Il est l’interlocuteur premier relativement à toute difficulté ou accroc dans les relations, au planning, à la gestion quotidienne du cabinet. C’est un rouage indispensable à la machinerie d’une affaire florissante. Ses tâches sont multiples et variées :

– il couvre les arrières de l’équipe et peut gérer les absences, les départs impromptus, les problèmes relationnels au sein du cabinet. Sans être un corvéable à merci, il connaît le rôle de chaque intervenant et peut temporairement remplir chaque fonction des membres du personnel.

– il est le garant de la cohésion de l’équipe et de la cohérence et de la viabilité de la vision commune du cabinet, des buts définis ensemble. Il s’assure que chaque membre du personnel est sur la même longueur d’onde, et du dévouement de chacun au client et à l’entreprise. Si malheureusement le besoin s’en fait sentir, il est également le prescripteur des mesures disciplinaires nécessaires.

– il est en charge de la gestion des difficultés immédiates, notamment avec les patients difficiles ou les possibles altercations qui peuvent survenir.

– il est également en charge des activités annexes qui peuvent améliorer les relations, l’ambiance ou l’image du cabinet, repas annuels, avantages culturels d’entreprise, sorties occasionnelles, affiliation à des causes sociales ou humanitaires… ainsi que de la motivation et du ressenti de l’équipe. Il est force de proposition pour tout ce qui peut contribuer à souder les employés entre eux et à renforcer leur attachement et leur loyauté à votre cabinet.

La casquette du manager est lourde à porter et son efficacité est déterminante dans le succès ou l’échec de la mise en place d’une équipe optimale. Il est polyvalent, autonome, réactif, et doit être responsabilisé et gratifié en fonction du poids de ce rôle. Il est notamment très important de clairement établir cette position auprès du reste de l’équipe, afin d’éviter de saper son autorité et de flouter l’importance de sa tâche ; il est le responsable des membres du personnel, non leur défouloir ou leur factotum. Les autres membres du personnel doivent par exemple savoir qu’il sera inutile de venir vous demander quelque chose après avoir essuyé un refus du manager, ou tenter de le by-passer en s’adressant directement à vous pour des éléments relevant de son autorité (congés exceptionnels, changement de planning, avances sur salaire…). Votre soutien et votre confiance seront indispensables à l’établissement de ce poste au sein de votre cabinet s’il n’existe pas encore. Pour ce faire, une totale harmonie sur la vision et les objectifs du cabinet, une parfaite communication et une confiance réciproque sans faille sont absolument nécessaires. Laura Hatch conseille de ne pas hésiter à systématiser la mise en place de réunions entre vous et votre manager puis entre vous deux et le reste de l’équipe afin de procéder à des points qui s’ils peuvent être brefs, se doivent d’être réguliers.

Les questions centrales :

– tous les aspects de la gestion du cabinet sont-ils couverts par le manager et tous les objectifs, hebdomadaires ou mensuels, compris ?

– ces objectifs sont-ils atteints ?

– le planning est-il respecté ?

– le manager est-il capable de prendre des décisions en votre absence ? Le fait-il ?

– l’équipe fait-elle preuve d’une bonne entente ?

– tenez-vous des entretiens individuels réguliers avec le manager ? Des réunions du personnel ? À quel rythme ?

– montrez-vous un front uni avec votre manager en réunion ?

– le reste de l’équipe a -t-il confiance en lui ? Comment est-il perçu ?

– vos employés sont-ils contents de venir travailler le matin ?

– quel est la dernière mesure concrète entreprise pour souder et motiver les employés ?

La responsabilité

Quel serait l’intérêt de définir un but, une vision globale et des procédures et systèmes communs si aucun de ces éléments n’est actualisé dans les faits ? Il vous incombe ainsi d’assurer un suivi minutieux de l’application des consignes et du respect des rôles de chacun. En effet l’avantage de ce leadership ouvert est d’établir et de valider les responsabilités respectives de chacun, responsabilité positive dans la participation au succès de l’entreprise, mais également négative dans le défaut de résultat. Afin d’assurer ce suivi et de clarifier les responsabilités, cinq recommandations à suivre impérativement :

– emportez l’adhésion de vos collaborateurs

C’est, on l’a vu, à travers une meilleure façon de communiquer que vous pourrez transmettre vos objectifs à court terme et votre vision globale. Cette étape ne consiste pas à exposer lesdits objectifs et visions en invitant vos équipes à les atteindre, mais à enseigner par l’exemple, à appliquer vous-même vos demandes et surtout, à vous assurer de la compréhension et de l’accord de vos interlocuteurs, et non juste de leur réception du message. Ainsi lorsque vous fixez un objectif, par exemple « travailler ensemble à une communication harmonieuse au sein du cabinet », assurez-vous que le message est entendu et compris (définition de chacun de ce qu’est une meilleure communication), instaurez les consignes afférentes (réunion, ateliers, rôle tampon du manager, moment et lieu d’échange suivant le type d’informations à échanger) puis assurez toujours non seulement que vos employés les appliquent mais les approuvent. Ainsi il n’y aura pas de rejet de la responsabilité sur la validité de vos méthodes en cas d’exécution défaillante.

– soyez constant et cohérent

Une fois que tout le monde est d’accord sur l’importance d’un objectif et la validité des moyens de l’atteindre, il s’agit de faire preuve de constance d’une part, sur la valeur accordée à cet objectif et sur les consignes afférentes sans en changer tous les deux jours, et de cohérence d’autre part, sans contredire les consignes suivant les différents interlocuteurs et secteurs des objectifs fixés. Seules la constance et la cohérence finiront par vous poser en modèle, en interlocuteur stable et en leader sur lequel on peut se reposer.

– restez accessible et ouvert

L’approbation de vos employés ne signifie pas qu’ils ne se poseront pas de question ou ne rencontreront pas de difficultés à l’application de vos consignes. Restez ouvert et accessible à leurs interrogations, aux obstacles qu’ils rencontrent ou pensent rencontrer… Une nuance toutefois : sachez distinguer les éléments légitimement inquiets ou perturbés par le changement, qu’il convient de rassurer et de valoriser, des objecteurs systématiques réfractaires à toute modification de leur routine. Dans ce dernier cas, s’il est impossible de trouver un terrain d’entente, souvenez-vous que votre casquette de chef d’entreprise vous contraindra parfois à ne pas transiger et à devoir vous séparer des employés sapant la motivation des autres, votre autorité ou l’élan des changements que vous avez souhaité apporter à la gestion de votre cabinet.

– fixez des objectifs SMARTs

Un objectif « SMART » est :

Spécifique : « L’objectif est d’augmenter nos chiffres dans les mois à venir » n’est pas un objectif spécifique. Quels chiffres ? La production ? Le nombre de patients ? Le bénéfice net ? Combien de mois ?

Mesurable : « Nous devons augmenter le nombre de nouveaux patients dans les mois à venir » n’est pas un objectif mesurable. Qu’est-ce que « augmenter » ? Cinq patients de plus ? Ou le double ? Et le double, par rapport au mois dernier, par rapport à une moyenne ? Sur quelle période ?

Atteignable : « Nous devons passer de dix à cent nouveaux patients en un mois » n’est pas un objectif atteignable, et la sensation d’impossibilité d’accomplir un objectif est le meilleur moyen de saper la motivation de vos employés. Attention toutefois à ne pas non plus fixer des objectifs trop aisément atteints, au risque de minimiser l’effort attendu.

Réaliste : « Nous devons rentrer cette semaine vingt patients ayant besoin d’implants » n’est pas un objectif réaliste. Ne fixez pas d’objectifs impliquant des composantes aléatoires que vous ne maîtrisez pas et a fortiori, sur lesquels vos employés n’ont aucune prise, comme le type de patients potentiels qui va se présenter.

Temporel : « Demain » ou « dans cinq ans » ne sont pas des délais inspirants et efficaces, dans un cas par l’irréalisme du délai, dans l’autre par son éloignement, aucun de ces deux facteurs ne pouvant motiver les troupes. Il s’agit de fixer des délais raisonnables, tout en restant suffisamment proches pour représenter un challenge.

– reconnaissez et récompensez les succès

Ne négligez pas l’importance de votre reconnaissance pour vos employés. Si vous concentrez vos efforts de communication uniquement sur le respect des consignes et la verbalisation des dysfonctionnements, si la responsabilité des équipes n’est évoquée que dans le cadre de ce qui ne fonctionne pas comme cela devrait, mais jamais dans les progrès et succès de l’entreprise, vous perdez l’adhésion chèrement gagnée. Vos collaborateurs, leur respect de vos méthodes, leur application de vos recommandations, leurs efforts sont aussi responsables de votre réussite.  Félicitez et récompensez ceux qui atteignent les objectifs fixés, accordez autant voire plus d’importance à la réussite qu’aux difficultés. C’est le meilleur moyen de s’assurer qu’ils répondent à leur propre « pourquoi » en assurant le vôtre, et de maximiser leur motivation et leur implication dans la gestion sereine de votre cabinet.

L’étape suivante

Souvenez-vous, au début de cet article, nous posions l’importance de se demander toujours « pourquoi ? ». Une fois votre nouveau leadership défini et mis en place, une fois que votre cabinet aura atteint les objectifs que vous étiez fixés en s’appuyant sur une équipe soudée, motivée et compétente, vous pourrez enfin revenir à ce « pourquoi » premier, qui ne saurait être que matériel. Une gestion systématisée et huilée va vous permettre de vous détacher des soucis purement financiers et de mieux gérer votre temps, et ainsi de vous recentrer sur la vision qui vous animait lorsque vous avez choisi cette voie, qu’il s’agisse de la recherche, de l’altruisme social, voire vous amener vers d’autres chemins (coaching, enseignement, management, humanitaire, les perspectives sont innombrables).

Pour creuser plus avant les sujets abordés, il est possible de se référer notamment aux recommandations du Docteur David Moffet sur la gestion du service client et la réception, à celles d’Howard Farran sur la création d’une équipe idéale, ou à celles d’Alex Nottingham dans son ouvrage Dental Practice Excellence : 3 Steps to an All-Star Practice sur l’importance et la pratique du contact téléphonique.

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