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Voila une nouvelle synthĂšse d’un livre dĂ©diĂ© au cabinet dentaire :

Harmonie et efficacitĂ© au cabinet dentaire, ou l’art de concilier travail, argent et bonne humeur, edp sciences, 2016

Harmoni-e-efficacitĂ© au cabinet dentaire 

C’est un concept original de Joseph Bakkers, spĂ©cialiste reconnu de la communication.

Il doit y avoir fusion entre l’harmonie (bonnes relations interpersonnelles, rĂ©flexion et Ă©tude des problĂšmes, balance entre le faire et l’ĂȘtre, l’avoir et l’ĂȘtre, l’ĂȘtre et l’argent) et l’efficacitĂ© (travail rĂ©flĂ©chi, concentrĂ©, soignĂ©, propre, soucieux de la qualitĂ©).

L’harmoni-e-efficacitĂ© est un Ă©cosystĂšme entre 3 pĂŽles : le dentiste et ses exigences, les patients et leurs exigences, le personnel et ses exigences. Le dentiste ne doit ĂȘtre ni un somptueux Ă©goĂŻste (type 1, qui ne pense qu’à lui), ni un gĂ©nĂ©reux utopiste (type 2 qui ne pense qu’à lui et au personnel), ni un gĂ©nĂ©reux suicidaire (type 3, qui ne pense qu’à ses patients), ni un technocrate (qui ignore le personnel ; profil trĂšs rĂ©pandu dans notre profession).

Il faut se demander quel est le type et la taille du cabinet qui nous correspond, vu le degrĂ© de simplicitĂ©/complexitĂ© dans les relations humaines qu’on est prĂȘt Ă  gĂ©rer. Il ne faut ni ĂȘtre autoritaire ni « grand frĂšre Â», mais Ă©tablir un partenariat.

Il faut Ă©valuer autonomie d’exĂ©cution, libertĂ© d’expression, initiative, capacitĂ© d’influence, dialogue hiĂ©rarchique, degrĂ© de participation, coopĂ©ration, dĂ©lĂ©gation, communautĂ© d’objectifs, nature de l’information, communication, emploi des ressources, valorisation du personnel, attitude humaine et efficacitĂ© de l’information.

Au cabinet doivent régner climat de confiance, sens des responsabilités et humour (potentiel de distanciation et prise de recul).

Un vrai chef Ă©coute, est clair et a le courage de l’ĂȘtre, motive, dĂ©lĂšgue, dĂ©cide, consacre le plus prĂ©cieux de son temps Ă  dĂ©velopper une relation respectueuse avec lui-mĂȘme, dĂ©veloppe son humour et conserve son calme en toute circonstance.

D’aprĂšs Jo Bakkers, l’assertivitĂ© comprend le droit d’ĂȘtre traitĂ© avec respect de dignitĂ©, d’avoir des sentiments et opinions personnels et de pouvoir les exprimer, d’ĂȘtre Ă©coutĂ© et pris au sĂ©rieux, le droit d’évaluer ses besoins, d’établir des prioritĂ©s et de prendre des dĂ©cisions personnelles, le droit de dire « non Â» sans sentiment de culpabilitĂ©, de demander ce qu’on veut dans le respect du droit de refuser, qu’a aussi l’interlocuteur, le droit de changer, de se tromper, de demander des Ă©claircissements et d’ĂȘtre informĂ©, d’obtenir ce qu’on a payĂ©, de dĂ©cider de ne pas ĂȘtre assertif, celui d’ĂȘtre indĂ©pendant, de dĂ©cider quoi faire de ses prioritĂ©s, de son corps et de son temps sans violer les droits des autres personnes. L’assertivitĂ© comprend aussi le droit de rĂ©ussir, d’avoir du succĂšs, d’éprouver du plaisir et de la satisfaction, le droit au repos et Ă  la solitude (en restant assertif), le droit de se surpasser, voire de surpasser les autres si on peut.

Il faut essayer de faire aux autres ce qu’on aimerait qu’ils nous fassent. Deux tests permettent de se donner une bonne vue sur la dynamique de son cabinet. Le premier concerne la façon dont nous vivons actuellement notre cabinet dentaire, le deuxiùme la façon dont nous nous comportons en tant que responsable d’autres personnes.

La charte originale de Jo Bakkers professe que « rien ne personne ne changera autour de moi si je ne change pas d’abord Â», que « nul ne fera pour moi ce que moi seul dois faire Â»,  qu’ Â« il n’est de permanence, celle du changement, « qu’il n’est de changement vĂ©ritable et profond que des personnes, qu’il n’est de changement profond des personnes qui ne commence par soi-mĂȘme Â», « qu’il n’est de changement profond de soi qui ne vienne du « dedans Â» Â», « qu’il faut une nĂ©cessaire et suffisante modestie : se connaĂźtre tel qu’on est, non tel que l’on s’imagine ĂȘtre Â».

Mais comment procĂ©der pour arriver Ă  l’hamoni-e-efficacitĂ© ?

Connaissance de soi

« Connais-toi toi-mĂȘme Â» (Socrate, philosophe grec du VĂšme siĂšcle avant JC).

Il faut observer ce que l’on a crĂ©Ă© (sciemment ou non), sur les 5 ou 10 annĂ©es prĂ©cĂ©dentes. Car cela porte notre marque. Un test permet de faire ce bilan.

Il faut un Ă©quilibre entre l’ĂȘtre et le faire (mĂȘme si l’avoir et l’argent comptent aussi). Il ne faut pas ĂȘtre prisonnier du « faire Â». Il ne faut pas oublier de penser, de rĂ©flĂ©chir, d’ĂȘtre Ă  ce que l’on fait. Sinon, on se dĂ©goĂ»te de sa profession. Notre bonheur tient au fait d’avoir un Ă©quilibre, une harmonie entre l’ĂȘtre et le faire, entre l’ĂȘtre et l’avoir.

Les entitĂ©s « conscient Â» et « inconscient Â» comptent aussi. Dans la zone consciente (ou patente) se trouvent le faire, le dire et la moitiĂ© du penser. Dans la zone inconsciente figurent l’autre partie du penser, la boĂźte Ă  images (rĂȘves, lapsus, actes manquĂ©s, inconscient incontrĂŽlé ) et le ressenti (Ă©tats d’ñme). Mais il y a des interactions entre toutes les sphĂšres et le centre, le « moi Â».

Dans l’appareil psychique, Freud distinguait un point de vue Ă©conomique (rapports entre conscient et inconscient) et un point de vue topique (statique, lĂ  oĂč sont les Ă©lĂ©ments des deux parties).

Dans le point du vue Ă©conomique figurent l’inconscient (les pulsions, de vie et de mort), le principe de plaisir (PP) inconscient et le principe de rĂ©alitĂ© (PR) conscient.

Du point de vue des topiques, on compte une premiĂšre topique comprenant le lieu du refoulĂ© (inconscient) et des conflits (conscient). Dans une deuxiĂšme topique, on trouve le ça (pulsions, refoulĂ©) et le moi (inconscient) et le sur-moi (conscient). Notre inconscient n’a aucun tabou, aucune limite. Notre conscient, lui, est obsĂ©dĂ© par la rĂ©alitĂ© du monde visible.

L’ Â« iceberg Â» humain comprend une partie Ă©mergĂ©e (le conscient), et un inconscient immergĂ© comprenant le prĂ©conscient, le subconscient, l’inconscient et l’inconscient collectif.

La partie consciente est la partie Ă©vidente, patente, logique. C’est la raison, le langage verbalisĂ©, l’éducation, le cerveau gauche.

La partie inconsciente, c’est la partie cachĂ©e, le silence, les motivations et tendances profondes, le lieu des instincts, le cerveau droit.

Par autoanalyse, il faut identifier les besoins non satisfaits, et voir pourquoi il restent non satisfaits.

Il faut parfois suivre sa partie inconsciente, son intuition (en Occident, on fait habituellement l’inverse).

Il faut aussi faire la diffĂ©rence entre notre personne et les personnages que nous jouons (nos masques). Il est plus simple et confortable d’ĂȘtre soi-mĂȘme. Plus l’écart entre l’ĂȘtre et le « par ĂȘtre Â» est grand, plus l’aliĂ©nation est grande. Il faut essayer d’ĂȘtre vraiment soi-mĂȘme et voir ce qu’il se passe.

Il y a parfois aussi un Ă©cart entre notre Ăąge chronologique et notre Ăąge psychologique : quel est notre « personn-Ăąge Â» quand nous faisons ceci ou cela ? Sommes nous enfants, adolescents ou adultes ?

D’aprĂšs HĂ©sychasme, ceux qui recherchent la paix intĂ©rieure se simplifient la vie, ont tendance Ă  agir spontanĂ©ment plutĂŽt qu’en rĂ©action Ă  des peurs, rĂ©sidus d’expĂ©riences prĂ©cĂ©dentes. Ils voient leurs problĂšmes sous un autre angle : perdant la crainte du jugement des autres, perdant mĂȘme intĂ©rĂȘt Ă  leurs propres jugements et culpabilitĂ©s, ils cessent d’interprĂ©ter les actions des autres. Ils rĂ©tablissent l’équilibre, jouent leur propre jeu avec de moins en moins de compĂ©tition et de conflits. Avec moins de capacitĂ© Ă  s’inquiĂ©ter, ils libĂšrent du temps pour ce qu’ils considĂšrent comme essentiel ; ils se regardent avec bontĂ© dans le miroir de leur conscience, se dĂ©couvrent et vivent de frĂ©quents et irrĂ©sistibles moments d’autovalorisation secrĂšte et modeste. Ils privilĂ©gient les solutions Ă©lĂ©gantes, avec le plein sentiment d’ĂȘtre connectĂ©s aux autres et avec la nature, s’imaginent avoir 100 ans devant eux, et tout le temps de vivre de mieux en mieux ; ils redonnent sa place Ă  la lenteur, et donc gagnent en rapiditĂ© avec une tendance Ă  laisser les choses se faire plutĂŽt que de les forcer. Ils ont de frĂ©quentes attaques de sourire qui viennent du cƓur et s’expriment par le regard. Ils ont une prĂ©disposition augmentĂ©e Ă  pardonner, aimer et bĂ©nir les autres, un incontrĂŽlable besoin d’étendre cet amour toujours plus, et de plus en plus joyeusement.

Observer

La communication non verbale, qui reprĂ©sente 80% de le communication entre individus, est fondamentale : regard, mimiques, voix, gestualitĂ© (« Quand le patient se tait, son corps parle Â»), posture, proxĂ©nie (proximitĂ©) comptent, de mĂȘme que l’aspect vestimentaire.

Le schĂ©ma « ĂȘtre –par ĂȘtre (paraĂźtre) » de Jo Bakkers articule le visage, le corps, le contenu verbal et la voix autour du centre, le « paysage humain Â». Il nous aide Ă  observer l’autre. Un autre schĂ©ma indique comment est perçu le phĂ©nomĂšne humain, qui passe Ă  travers 3 Ă©crans : le sensoriel, le nerveux, le cĂ©rĂ©bral de conceptualisation. Avec un patient atteint de dĂ©mence, par exemple, seul le sensoriel demeure : il faut donc utiliser le toucher, le regard et la gestualitĂ© pour entrer en contact.

Dire ce que l’on ressent, pense, veut sans blesser l’autre (adaptation de la mĂ©thode Gordon Ă  la mĂ©decine dentaire)

La mĂ©thode Gordon consiste Ă  communiquer de maniĂšre vraie, claire et prĂ©cise. Elle est une maniĂšre de s’engager personnellement dans l’interdĂ©pendance. Elle permet d’ĂȘtre tel que l’on est, d’exprimer ses besoins, de mieux connaĂźtre et respecter les autres et leurs besoins, d’éviter Ă©quivoques et malentendus, de prĂ©venir les conflits, d’avancer plus vite dans la relation et d’y avoir du plaisir. Il s’agit se sentir (si le comportement de l’autre est acceptable), de dĂ©terminer (s’il y a problĂšme ou non), d’agir (en exprimant ses sentiments), de formuler un « message « je Â» de confrontation Â», de pratiquer l’écoute active, de rĂ©soudre les conflits (de besoins –exemple : horaires- ou de valeurs –exemple : respect).

Il y a des obstacles Ă  la communication. Il ne faut ni donner des solutions (ordonner, menacer, moraliser, conseiller ou argumenter), ni porter des jugements (critiquer, humilier, psychanalyser), ni rĂ©duire (complimenter, rassurer), ni poser des questions, ni Ă©viter ou esquiver. Il faut Ă©viter le « tu Â» ou le « vous Â» mais « pratiquer le je Â». Malheureusement, nous fonctionnons encore tous, la plupart du temps, sur le mode « tu Â». Plusieurs explications (Ă©thologique, philo-psychologique et culturelle) existent Ă  cela.

Avant toute chose, il faut pratiquer l’empathie, c’est-Ă -dire la neutralitĂ© sur le problĂšme. L’empathie est une comprĂ©hension attentive, une centration sur l’autre, un mouvement qui « sent Â» l’autre du dedans.

Les « messages « je Â» Â» peuvent ĂȘtre affirmatifs (« j’apprĂ©cie Â»), de rĂ©ponse (« Je ne veux pas, parce que –suivi de la vraie raison Â»), de prĂ©vention (« Je ne veux pas que tu prennes la voiture aujourd’hui parce que la route est verglacĂ©e et les risques de collision importants Â») ou de confrontation. Ces derniers doivent produire un changement rĂ©el, mais surtout pas par la force ; ils doivent prĂ©server l’estime de soi et celle de l’autre (ni injures, ni autoritarisme), mantenir la qualitĂ© de la relation et dĂ©velopper l’autonomie de l’autre. Par rapport Ă  un comportement inacceptable, il faut distinguer ses diffĂ©rents sentiments, dĂ©crire le comportement, dĂ©peindre l’effet concret de ce dernier en matiĂšre de perte d’énergie, temps et argent, puis faire une demande. Par exemple, dire « ValĂ©rie, je suis trĂšs déçu que vous ratiez pour la quatriĂšme fois un alginate, car j’ai l’impression d’avoir perdu mon temps Ă  vous le dĂ©monter. J’aimerais comprendre avec vous les raisons de cet Ă©chec. Â» (message « je Â» de confrontation) plutĂŽt que « Vous ĂȘtes sotte ou quoi, c’est la quatriĂšme fois que je vous explique comment malaxer un alginate et vous n’ĂȘtes pas foutue de le rĂ©ussir aujourd’hui. Ca commence Ă  bien faire. J’ai bien envie de vous donner votre congĂ© Â» (message « tu Â» de confrontation). La rĂ©action sera positive dans 60% des cas.

Les limites du message « je Â» de confrontation sont les besoins opposĂ©s (chacun pense que ses besoins sont lĂ©gitimes), la prĂ©sence d’un conflit important sous-jacent, le ton de la voix contradictoire avec le contenu des propos, une sincĂ©ritĂ© dĂ©fectueuse, la faiblesse du « parce que Â» de l’effet concret (pas convainquant), un moment mal choisi, une mauvaise qualitĂ© de la description du comportement, l’absence d’écoute active aprĂšs le message « je Â» de confrontation. Par ailleurs, cette mĂ©thode ne fonctionne pas avec les jeunes enfants.

Ecoute active (adaptation de la méthode Gordon à la médecine dentaire)

Le plus important, c’est l’intention d’aider l’autre Ă  rĂ©soudre lui-mĂȘme ses problĂšmes. Par exemple, avec un patient qui a peur, au lieu de tenter de le rassurer en faisant Ă©talage de nos compĂ©tences en matiĂšre d’extraction, mieux vaut inviter le patient Ă  se confier. Il trouvera ensuite lui-mĂȘme des solutions Ă  sa peur.

Les indications de l’écoute active sont au nombre de 3.

La premiĂšre concerne les suites du message « je Â» de confrontation. Si la rĂ©ponse est nĂ©gative (40% des cas), il faut enchaĂźner sur l’écoute active.

La deuxiùme, c’est quand l’autre a un problùme.

La troisiùme, c’est dans la zone sans problùme.

Dans l’écoute active, les sentiments et problĂšmes doivent ĂȘtre exprimĂ©s (verbalement ou non), l’autre doit avoir envie de parler, et l’écoute doit ĂȘtre considĂ©rĂ©e comme un jeu. L’écouteur n’est pas « Dieu Â». Il faut se sentir acceptant, vouloir aider, avoir le temps nĂ©cessaire, avoir confiance en l’autre, prendre du recul et pratiquer l’empathie.

Il ne faut pas retarder ou devancer l’autre, interprĂ©ter, faire le perroquet, omettre ou ajouter des Ă©lĂ©ments, sur ou sous-estimer les Ă©motions. L’écoute active n’est pas une technique, mais une maniĂšre d’ĂȘtre face aux sentiments et aux Ă©motions de l’autre. Il faut s’y entraĂźner.

Si l’écoute active ne suffit pas, il faut passer Ă  l’entretien motivationnel (EM), qui va renforcer la motivation de l’individu Ă  changer tout en gardant son autonomie. Selon Miller et Rolllnick, c’est un style de conversation collaboratif permettant de renforcer la motivation propre d’une personne et son engagement vers le changement. Il est indiquĂ© quand une personne est ambivalente (anxiĂ©tĂ© dentaire intense, phobie dentaire
). L’EM est entourĂ© des concepts d’ambivalence (naturelle devant le changement), de dissonance (jutification des difficultĂ©s Ă  changer), de discours de maintien (DM), de discours de changement (DC), du discours de changement prĂ©paratoire (DCP), de discours de changement mobilisation (DCM).

L’EM est centrĂ© sur la personne et directionnel. Le professionnel aide le patient Ă  Ă©noncer ses propres motivations Ă  changer. Il faut ĂȘtre dans le partenariat et le non-jugement (regard inconditionnel, empathie approfondie, soutien de l’autonomie du patient, confiance, valorisation, Ă©vocation, altruisme).

Les 4 processus de l’EM sont l’engagement dans la relation (dans l’EM, on se concentre sur l’établissement d’une relation fondĂ©e sur la confiance mutuelle et sur une aide respectueuse ; il faut une alliance thĂ©rapeutique, c’est fondamental), la focalisation (sur la direction visĂ©e par l’accompagnant), l’évocation (le patient verbalise ses propres arguments et motivations Ă  changer), la planification (de l’action). Dans les 4 processus, il faut poser des questions ouvertes, pratiquer l’écoute active et les reformulations, l’empathie, rĂ©sumer, informer et conseiller.

Prévention et résolution des conflits, médiation

« Il y a plus de gens pour construire des murs que de gens pour construire des ponts Â», dit un vieil adage populaire. Or  nous avons besoin d’outils, pas d’armes. Il faut ĂȘtre des artisans de paix, et pour cela se former, et analyser.

Il faut Ă©viter et Ă©liminer les conflits, mais accepter affrontements et confrontations. Quelle est la diffĂ©rence ? Le conflit se nourrit de polĂ©mique. L’un argumente contre l’autre. Le dialogue se dĂ©truit, et c’est la mort de la relation. L’affrontement, lui, se nourrit de controverses. Chacun argumente Ă  partir de lui-mĂȘme. Il y a recherche de compromis, et la relation vit. La premiĂšre chose Ă  faire, c’est d’abolir le « tu Â» et le « vous Â» au profit du « je Â».

Les conflits prennent leur origine en nous : de nos expĂ©riences prĂ©coces (quel genre de personne suis-je en situation tendue ou explosive ?) et dans la perception que nous avons du rĂŽle de chacun dans la sociĂ©tĂ© dans laquelle nous vivons.

Les conflits trouvent leurs causes extĂ©rieures dans les diffĂ©rences (de buts, intĂ©rĂȘts, valeurs ou dans la perception du problĂšme), les rivalitĂ©s de pouvoir, l’insĂ©curitĂ© par constats et sentiments d’incompĂ©tence, la rĂ©sistance au changement, la confusion des rĂŽles, les manƓuvres pour se trouver une identitĂ©, l’expression inadĂ©quate de besoins personnels et l’inconscience d’ĂȘtre dans des rĂ©seaux de communication pauvre.

Il y a rĂ©sistance au changement s’il y a manque d’objectifs clairs, si les personnes ne sont pas impliquĂ©es, s’il y a communication pauvre (gĂ©nĂ©ralisations sans preuve, discours autoritaires, absence d’écoute de l’autre), injonction type « faites-moi plaisir Â» ou Â« faites un effort Â», offre de rĂ©compense inadĂ©quate, satisfaction du statu quo, ignorance des normes et codes du groupe, crainte de l’échec, manque de confiance dans celui qui veut le changement.

La plupart des gens soignent davantage leur voiture que leurs relations. Pourtant, nos relations nĂ©cessitent elles aussi des vidanges. La meilleure maniĂšre de gĂ©rer les conflits est de faire de la prĂ©vention. Il faut qu’existe un espace de parole, oĂč enlever ce qui est usĂ© ou insupportable dans la relation. Il faut l’amĂ©nager (quand ? avec qui ?  combien de temps ? ordre du jour ? dĂ©roulĂ© ? organisateur ? contenu ?). Cinq thĂšmes reviennent rĂ©guliĂšrement : analyse des rapports de pouvoir et d’autoritĂ© , commentaires sur le rĂŽle et le statut de chacun dans l’équipe, thĂšmes extĂ©rieurs Ă  l’équipe (clientĂšles, problĂšmes financiers
).

Les colloques « vidange Â» font parfois peur, car ils concernent les relations interpersonnelles, mais ils sont indispensables.

Imaginons une situation de conflit. Un homme entre brutalement dans le hall du cabinet, oĂč le prĂ©cĂšdent deux jeunes femmes et un enfant. L’assistante le reconnait : il s’agit d’un ancien patient, odieux. Elle lui demande poliment d’attendre en salle d’attente, qui communique avec le hall. L’homne, Ă©nervĂ©, tourne en rond sans s’asseoir. L’assistante revient, s’adresse aux deux femmes en leur demandant de patienter encore, puis Ă  l’homme en lui disant le praticien veut lui parler. Le dentiste arrive dans le hall et signale Ă  l’homme qu’il n’a pas de rendez-vous et que deux patientes attendent dĂ©jĂ . L’homme rĂ©pond qu’il « n’en a rien Ă  foutre Â». Le dentiste s’énerve et menace d’arrĂȘter de le soigner tant qu’il n’aura pas honorĂ© ses 3 derniĂšres factures (impayĂ©es). L’homme crie qu’il veut ĂȘtre soignĂ© tout de suite. L’une des femmes ferme la porte de la salle d’attente. L’assistante, blĂȘme, arrive. Le dentiste dit Ă  l’homme de se trouver un nouveau praticien. L’homme devient furieux et profĂšre des menaces.

Comment faire pour ne pas en arriver lĂ  ?

Il ne faut ni fuir, ni faire acte de pouvoir. Il faut isoler le problĂšme (discuter hors du hall d’entrĂ©e). Il ne faut pas se laisser intimider par la hargne du patient, mettre Ă  un cadre Ă  une meilleure possibilitĂ© d’échanges sans se plier Ă  ses exigences inadmissibles, reformuler la demande du patient, pour lui montrer qu’il a Ă©tĂ© entendu.  En gardant Ă  l’esprit que le mot n’est pas la chose, que le mot ne dĂ©crit jamais toute la chose, et que le langage n’est que l’expression de celui qui l’utilise.

Chacun n’engage que lui-mĂȘme, nous nous sommes jamais obligĂ©s d’accepter le mode de relation que l’autre nous impose. Affirmer n’est pas argumenter. Il faut Ă©couter, regarder, constater, et Ă©viter les Ă©noncĂ©s impulsifs (« vous ĂȘtes incompĂ©tent, vous ne m’écoutez pas, dites des bĂȘtises, avez mal gĂ©rĂ© cette situation, ĂȘtes toujours en retard Â»â€Š). Les cris n’ont pas de poids dans l’argumentation alors que les preuves, si. Il faut ensuite se donner une stratĂ©gie d’expression : coup d’éclat (ni agressif ni mĂ©prisant), appel Ă  l’écoute, constats, tĂ©moignage (je dis ce que je ressens), faire une proposition, puis une synthĂšse (cactus : le cactus pique, mais fait des fleurs). En rĂ©sumĂ©, il faut 3 regards : la reformulation, l’analyse modeste du langage et l’argumentation.

La nĂ©gociation est une confrontation de protagonistes rĂ©unis autour d’un ou de plusieurs points de vue divergents. GrĂące Ă  un dialogue durant lequel chacun Ă©coute et argumente, les protagonistes cherchent des solutions, avec le dĂ©sir que chacun y trouve son compte.

La mĂ©diation est un processus spĂ©cifique de traitement des situations conflictuelles dans lequel l’intervention d’un tiers impartial, le mĂ©diateur, permet aux protagonistes de confronter leurs points de vue et de rechercher, avec son aide, une solution au diffĂ©rend qui les oppose. A la diffĂ©rence de la nĂ©gociation, la mĂ©diation est directement concernĂ©e par le conflit. Son rĂ©sultat est alĂ©atoire.

Revenons au cas Ă©voquĂ©. L’histoire s’est mal terminĂ©e : l’homme a violemment frappĂ© le praticien, occasionnant blessures physiques, interventions de la police mais aussi et surtout arrĂȘt de travail prolongĂ© pour le praticien, qui a sombrĂ© dans la dĂ©pression et pense mĂȘme Ă  arrĂȘter son activitĂ©.

Pour dĂ©sescalader la violence, il faut rappeler qui nous sommes, prononcer le nom de notre interlocuteur, avancer vers lui « les mains ouvertes Â», s’enquĂ©rir de son besoin immĂ©diat, Ă©ventuellement accepter ou proposer un contact physique lĂ©ger et Ă©laborer un contrat immĂ©diat (« On va se parler, mais dans mon bureau, et dans cinq minutes »).

Nous avons besoin de soliditĂ© et de sagesse intĂ©rieures, de compĂ©tence et d’analyses personnelles, et de savoir-faire relationnel. Il faut aussi savoir pardonner, c’est-Ă -dire refuser de tirer parti du tort que l’on nous a fait. Par ailleurs, « il est indĂ©cent de montrer les fautes des autres avec un doigt sale Â» (La Fontaine).

Il faut dire, par exemple, « Dans notre lieu de travail, chacun, moi y compris, respectons les rĂšgles de fonctionnement et j’ai besoin de votre accord sur les points suivants (
) plutĂŽt que « Votre comportement est inacceptable Â». Ne pas rester sur le boulevard de la plainte, tenir compte des responsabilitĂ©s de chacun des protagonistes.

Tout cela est difficile. Mais « nous avons le droit de le faire avec difficultĂ© Â».

Les traitements des conflits peuvent se faire sans intervenant extĂ©rieur (exemple avec un groupe de collaborateurs soudĂ©s qui se forme lui-mĂȘme auprĂšs d’un intervenant extĂ©rieur et s’adresse Ă  son chef de service, hautain et mĂ©prisant ; celui finit par donner sa dĂ©mission).

Parfois, le traitement des conflits se fait via un intervenant extĂ©rieur (exemple avec une collaboratrice qui s’attaque sans raison Ă  sa directrice ; les agresseurs dĂ©missionnent, la sĂ©paration se fait dans le respect de chacun). Attention cependant Ă  ne pas s’y prendre trop tard. Ce n’est pas quand la maison est dĂ©truite qu’il faut appeler les pompiers.

A nous de dĂ©cider ce qui nous paraĂźt juste en matiĂšre d’actes de pouvoir (mĂ©thode Pinochet), de fuite, d’attitude hautaine et mĂ©prisante, d’isolement (nĂ©gation) du problĂšme et d’isolement (ostracisation) de la « personne-problĂšme Â», de passivitĂ©, d’inertie, de triangulation de la relation (le fait de diviser pour rĂ©gner), de procĂ©dures bureaucratiques (que prĂ©fĂšre-t-on : un mauvais arrangement ou un bon procĂšs ?), d’attitude Ă©ponge (pseudo-chariĂ© qui excuse tout, « pour ne pas faire d’histoires Â»), de changements de structure (mutations, changements de poste
) et de processus de nĂ©gociation.

Il faut toujours se demander si l’on est un constructeur de murs ou de ponts.

Soins dentaires aux enfants : qu’est-ce qui est important ?

Soigner des enfants est difficile, mais aussi source de joie.

Il faut crĂ©er une atmosphĂšre accueillante, ne jamais prodiguer de soins Ă  la premiĂšre consultation (sauf si urgence absolue). S’il y a abcĂšs sur une dent de lait qui va tomber, donner du Voltaren et effectuer les soins le lendemain. Le jour des soins, il faut ensuite inviter l’enfant Ă  faire bouger le fauteuil, manipuler la souflette etc., puis expliquer (avec un modĂšle dĂ©montable) ce que sont les dents de lait et les dents dĂ©finitives, monter la porte ouverte sur le secrĂ©tariat, indiquer la salle d’attente « oĂč Maman entendra tout Â» (car il faut couper le lien transgĂ©nĂ©rationnel. Le praticien doit ĂȘtre seul avec l’enfant), expliquer « les rĂšgles du jeu Â» et faire faire une Ă  deux sĂ©ances d’exercices de gestion des Ă©motions (15 minutes par sĂ©ance) et de relaxation. On peut alors commencer les soins avec l’accord de l’enfant en commençant par le plus facile (le temps que la confiance de l’enfant se construise) et les arrĂȘter immĂ©diatement si l’enfant lĂšve la main (le signal convenu avec l’enfant). Il ne faut pas nier que cela soit dĂ©sagrĂ©able (personne n’aime aller chez le dentiste). Au long des soins, il faut demander Ă  l’enfant Ă  combien est sa douleur sur une Ă©chelle de 1 Ă  10. Il faut ensuite fĂ©liciter chaleureusement l’enfant et valider les progrĂšs rĂ©alisĂ©s.

Chaque sĂ©ance est structurĂ©e. Cette structure est expliquĂ©e aux enfants et aux parents, et elle doit ĂȘtre acceptĂ©e. Il n’y a pas de possibilitĂ© intermĂ©diaire. Un cadre est donnĂ©.

Il faut avoir un regard juste sur l’enfant. Par exemple, ne pas culpabiliser le frĂšre qui pleure alors que sa sƓur elle n’a pas pleurĂ©.

Il faut aussi faire le chemin inverse de la dissociation. Des exercices aux soins, tout se passe dans le corps, le lieu des Ă©motions, des ressentis.

Si les soins ont Ă©tĂ© impossibles, fĂ©liciter tout de mĂȘme l’enfant en Ă©numĂ©rant ce qui a Ă©tĂ© fait, et essayer Ă  nouveau quelques mois plus tard.

Si l’enfant joue la comĂ©die (hurle sur le fauteuil mais 30 secondes plus tard est tout calme pour choisir un jouet), ne pas ĂȘtre dupe et prĂ©venir les parents. Ne pas entrer dans ces relations-lĂ .

Depuis peu, des garçons de 5-6 refusent toute dĂ©marche, tout lien (refus de grandir). Pour eux, d’autres solutions existent : prĂ©mĂ©dication, gaz hilarant, anesthĂ©sie gĂ©nĂ©rale, ou accompagnement par un professionnel.

Avec un enfant terrorisé, il faut parfois 7 séances avant de pouvoir commencer les soins.

Parfois, certains adultes (exemple : les femmes battues) rĂ©agissent comme des enfants. Certains n’ont pas conscience de leurs capacitĂ©s Ă  ĂȘtre calmes. Il faut les apprivoiser.

L’important, c’est la relation. Il faut travailler le regard (regarder l’autre, c’est le faire exister), la tendresse (une vache Ă  qui on donne un prĂ©nom donne plus de lait) et la solidaritĂ© (si un patient dit « ma bouche, c’est une horreur Â», rĂ©pondre par exemple « ce n’est pas moi, avec mes kilos en trop, qui vais faire la leçon aux autres Â»).

L’enfant a le droit d’avoir peur. Se sentant acceptĂ©, il retrouve le pouvoir et se dĂ©tend. Sa conscience a basculĂ©, il est libĂ©rĂ© : il accepte les soins.

Il faut Ă©viter les fausses routes que constituent les masques, la mentalisation, la verbalisation, le silence, le dĂ©ni, l’identitĂ© de groupe (pas d’identitĂ© propre), l’insensibilitĂ©, l’extĂ©riorisation, la dĂ©responsabilisation, la victimisation et la codĂ©pendance.

« Le patient vit consciemment ou inconsciemment l’acte dentaire comme une agression. Qu’il le veuille ou non, le mĂ©decin-dentiste ne peut pas ne pas ĂȘtre impliquĂ© Â» (Mme Ruell-Kellerman). Chez le dentiste, l’angoisse surgit, massive, archaĂŻque.

L’émotion est souvent dĂ©nigrĂ©e, refoulĂ©e, alors que cela perturbe les organes et Ă©courte la vie. Au cabinet, lieu de vĂ©ritĂ©, les Ă©motions doivent s’exprimer. On ne peut pas tricher. Les soins aux enfants sont peu rĂ©munĂ©rateurs, mais trĂšs gratifiants humainement. Tout ce que nous enseignons Ă  un enfant, par nos paroles ou nos actions, continuera de vivre dans son cƓur pour toujours. Pour l’enfant comme pour le praticien, c’est « gagnant-gagnant Â».

Traitement de l’anxiĂ©tĂ© dentaire

La peur se distingue de l’anxiĂ©tĂ© en ce qu’elle a un objet. On ressent de la peur face Ă  un objet prĂ©cis, et de l’anxiĂ©tĂ© Ă  l’idĂ©e que ce danger pourrait se produire dans l’avenir. La peur peut aller jusqu’à la phobie (peur intense qui peut conduire un patient Ă  refuser tout soin dentaire). 42, 1% des patients des dentistes sont anxieux (contre 12,3% des clients d’autres professionnels). De leur cĂŽtĂ©, les dentistes sont 15,7% Ă  ne pas aimer leur travail (contre 5,5% chez les autres professionnels). Les patients phobiques accroissent le stress au cabinet. Ces patients occasionnent une non compliance aux rĂšgles de l’hygiĂšne bucco-dentaire, de la peur, des annulations tardives ou des omissions rĂ©pĂ©tĂ©es des rendez-vous. Le praticien, lui, est constamment confrontĂ© Ă  ces Ă©motions nĂ©gatives.

C’est en traitant l’anxiĂ©tĂ© de ces patients que le praticien pourra gĂ©rer son propre stress. D’un part en diminuant une part non nĂ©gligeable les facteurs de stress et d’autre part en ayant accĂšs aux outils des thĂ©rapies cognitives et comportementales indispensables dans le traitement de l’anxiĂ©tĂ© dentaire : relaxation, dĂ©sensibilisation systĂ©matique, exposition graduelle, restructuration cognitive.

La mĂ©decine dentaire doit se baser sur les besoins des patients et de l’équipe dentaire. PrĂ©vention, satisfaction des patients envers leurs dentistes et considĂ©ration des patients pour ces derniers sont nĂ©cessaires. L’éthique professionnelle, la pertinence dans le diagnostic et la communication sont importants pour la majoritĂ© des patients. Mais de leur cĂŽtĂ©, 50% des dentistes estiment ĂȘtre mal formĂ©s Ă  la communication.

Une des composantes-clĂ© pour une communication et une comprĂ©hension pertinentes est l’empathie clinique, attribut cognitif et comportemental qui implique la capacitĂ© Ă  comprendre comment les expĂ©riences et les sentiments du patient influencent et sont influencĂ©s par leurs symptĂŽmes et leur maladie, et la capacitĂ© Ă  communiquer cette comprĂ©hension au patient. L’empathie motive les patients, les fait participer activement au traitement. Faire preuve d’empathie et de capacitĂ© Ă  la sollicitude diminue la peur des soins dentaires, amĂ©liore les rĂ©sultats de traitement chez les patients avec douleur myofaciale, augmente l’adhĂ©sion au traitement orthodontique et augmente la satisfaction du patient lors des soins dentaires d’urgence, de traitements orthodontiques et endodontiques, d’extractions et de restaurations.

Des Ă©tudes montrent qu’en premiĂšre annĂ©e de mĂ©decine dentaire, les Ă©tudiants sont aussi empathiques que ceux des autres spĂ©cialitĂ©s, mais que cette empthie baisse dĂšs la deuxiĂšme annĂ©e (celle oĂč ils commencent Ă  traiter des patients), et reste Ă  ce niveau bas jusqu’à la fin de la formation (sauf en derniĂšre annĂ©e, annĂ©e oĂč l’on aborde notamment l’éthique, oĂč elle remonte un peu). Plusieurs explications peuvent ĂȘtre apportĂ©es : lâ€˜Ă©puisement, le stress, la demande des Ă©coles de se focaliser sur les procĂ©dures plutĂŽt que sur les patients, de sentiment d’appartenir  Ă  une Ă©lite, un sentiment d’insĂ©curitĂ© lorsque l’on entre en contact avec le patient (une dĂ©fense contre la peur).

Les universitĂ© europĂ©ennes ne fournissent qu’un enseignement trĂšs lĂ©ger en sciences comportementales (dont les outils thĂ©rapeutiques sont la relaxation, la dĂ©sensibilisation systĂ©matique, l’exposition graduelle, la restauration cognitive, les jeux de rĂŽles et de communication et autres mĂ©thodes de coping) et gestion du stress.

Chez le praticien, le stress (expĂ©rience subjective) vient des retards, de l’obsession de la perfection technique, de la fragilitĂ© de l’interaction avec le patient, de la peur d’infliger douleur ou inquiĂ©tude, de l’annulation des rendez-vous, du manque de coopĂ©ration des patients. Le dentiste, souvent isolĂ©, parfois sans perspective de carriĂšre, travaille dans un espace souvent exigu -la cavitĂ© buccale Ă©tant elle aussi un espace petit et fermĂ©. Il faut travailler assis toute la journĂ©e, ĂȘtre prĂ©cis et lent avec les mains tout en gardant le regard focalisĂ©. Le stress a des effets dĂ©sastreux : anxiĂ©tĂ©, dĂ©pression, burn-out (Ă©puisement physique et mental, dĂ©shumanisation, insatisfaction). Si le dentiste a une personnalitĂ© compulsive, comme souvent (avec attentes irrĂ©alistes, exigence de performance et de statut social), c’est encore plus grave. Quoique les dentistes soient globalement en meilleure santĂ© physique et espĂ©rance de vie que les autres, ils sont plus fragiles mentalement.

Selon des Ă©tudes, les patients qualifient de « bons dentistes Â» les dentistes empathiques, amicaux, comprĂ©hensifs, calmes et capables de les mettre Ă  l’aise.

Dans la perspective de l’interaction patient/dentiste, l’amĂ©lioration d’un des pĂŽles en cercle vertueux influence l’autre.

La prévalence de la peur des soins dentaires varie selon les pays. En France, une étude de 2007 montre que 13,5% des sujets éprouvent une anxiété dentaire sévÚre.

La phobie dentaire n’est pas anodine. Ses consĂ©quences sont importantes. Certains phobiques ne ne lavent mĂȘme plus les dents, car la seule vue de la brosse Ă  dents leur fait penser qu’un traitement dentaire est nĂ©cessaire. La situation se dĂ©tĂ©riore, les soins deviennent dĂ©licats, et le patient, qui ressent honte et culpabilitĂ©, est confortĂ© dans sa peur. C’est un cercle vicieux. 52% des phobiques souffrent par ailleurs d’isolement social, de chĂŽmage


Les patients ont principalement peur de la fraise. Viennent ensuite l’anesthĂ©sie, l’extraction, et enfin l’attente du traitement. L’anxiĂ©tĂ© dentaire (qui est rarement congĂ©nitale) se dĂ©veloppe principalement suite Ă  des expĂ©riences nĂ©gatives directes dans un cabinet dentaire.

Pour les sciences comportementales, la phobie dentaire dĂ©coule d’un conditionnement. L’anxiĂ©tĂ© est apprise suite Ă  une expĂ©rience traumatique. Pour 51% des patients, l’anxiĂ©tĂ© vient de l’enfance. Pour 22%, de l’adolescence, et 27% deviennent anxieux Ă  l’ñge adulte.

En ce qui concerne la fraise, la douleur (stimulus inconditionnel aversif) crĂ©e la peur (rĂ©ponse inconditionnelle). Son bruit (stimulus neutre) crĂ©e une association. L’association de la douleur et du bruit crĂ©e une rĂ©ponse conditionnĂ©e.

Ceci est le conditionnement associatif, mais il y a aussi le conditionnement opĂ©rant, c’est-Ă -dire l’apprentissage par les consĂ©quences de l’action (et plus par les stimuli). C’est un renforcement nĂ©gatif : le phobique Ă©vite la situation qu’il redoute. L’anxiĂ©tĂ© diminue Ă  court terme, mais augmente Ă  long terme. Il y a aussi le conditionnement indirect, nĂ© de l’observation ou de l’échange d’informations. C’est la peur par gĂ©nĂ©ralisation, la distorsion cognitive.

Dans une situation potentiellement dangereuse, pour le patient, l’absence de contrĂŽle et le sentiment de vulnĂ©rabilitĂ© augmentent la peur. Le dentiste doit donner au patient plus de contrĂŽle sur la situation, en prĂ©voyant par exemple avec lui des plages de respiration.

Pour l’anxiĂ©tĂ© qui apparaĂźt dans l’enfance, la cause est le plus souvent exogĂšne, et le conditionnement prend toutes les formes. A l’ñge adulte, c’est l’inverse : la cause est endogĂšne, et seul le conditionnement direct opĂšre.

La peur s’exprime verbalement, par l’activation physiologique (sueur
) et par les effets comportementaux (nervositĂ©, Ă©vitement
). Les rĂ©actions individuelles sont trĂšs variĂ©es. Parfois, le verbal est en contradiction avec les signes physiologiques. C’est pourquoi on demande au patient de s’autoĂ©valuer Ă  l’aide d’un questionnaire, par exemple la Dental anxiety scale (DAS) de Corah ou, mieux, le Dental fear survey (DFS).

L’évaluation psychologique (la phobie dentaire Ă©tant en gĂ©nĂ©ral liĂ©e Ă  l’état psychique) se fait lors du premier entretien. Cette anamnĂšse (dont le but est aussi de crĂ©er une bonne relation patient /thĂ©rapeute)  doit couvrir les conditions familiales et professionnelles, la situation sociale, l’enfance, l’histoire des soins dentaires, l’état de la bouche, l’expression de la peur, les consĂ©quences sociales de la phobie, les soins en psychiatrie ou psychosomatique, l’évaluation des souhaits, des attentes et de la motivation. Souvent, le patient se dĂ©charge de toutes ses prĂ©cĂ©dentes expĂ©riences chez le dentiste, voire est dĂ©nigrant, ou agressif.

Le principe du traitement de la phobie dentaire est de substituer le comportement inadĂ©quat (l’évitement), en apprenant au patient Ă  gĂ©rer son anxiĂ©tĂ©.

L’approche iatrosĂ©dative consiste Ă  calmer le patient, Ă  augmenter l’alliance thĂ©rapeutique, Ă  Ă©viter la douleur, Ă  donner des informations continues sur la perception de la sensation et Ă  augmenter le contrĂŽle du patient.

L’approche comportementale, basĂ©e sur les principes de l’apprentissage dans le cadre des conditionnements classique et opĂ©rant et de  l’apprentissage social, consiste Ă  exposer graduellement le patient au traitement dentaire grĂące Ă  l’apprentissage progressif de la rĂ©gulation de son anxiĂ©tĂ©.

L’approche cognitive consiste Ă  rechercher les pensĂ©es catastrophiques du patient au sujet de certains instruments de traitements ou de dentistes, Ă  sonder les attentes de performance du patient, et Ă  interroger et restructurer ses pensĂ©es.

La mĂ©thode Berggren, thĂ©rapie cognitivo-comportementale, consiste Ă  montrer au patient une vidĂ©o de divers types de traitements dentaires, puis Ă  capter son Ă©tat Ă©motionnel (biofeedback ;  plusieurs mĂ©thodes et outils existent, par exemple les outils HeartMath) puis Ă  corriger les idĂ©es fausses et effrayantes que le patient peut avoir sur ces traitements. Cette sorte de simulation dentaire nĂ©cessite 5 Ă  7 sĂ©ances et peut ĂȘtre effectuĂ©e par un dentiste spĂ©cialisĂ© ou un psychologue. Le but est que le patient puisse se faire soigner par d’autres dentistes que celui qui a effectuĂ© la thĂ©rapie. Le but est la rĂ©gulation de l’émotion de peur, pas seulement le traitement dentaire.

Il faut accomplir sans aucune surprise le programme prĂ©vu, et, en fin de sĂ©ance, laisser le patient s’exprimer et formuler des critiques. Attention aux tentatives d’écourtement, par lesquelles le patient tente de rassurer le thĂ©rapeute au sujet par exemple des rĂ©sultats de la relaxation, afin d’en finir au plus vite.

Plusieurs tests psychomĂ©triques de l’évaluation de l’anxiĂ©tĂ© et de la phobie dentaire sont Ă  connaĂźtre : le DAS (Dental anxiety scale) de Corah, le Dental frear survey (DFS), le GFS (Gear fear scale).

Les tests psychomĂ©triques d’évaluation de l’anxiĂ©tĂ© gĂ©nĂ©rale sont le questionnaire des peurs de Marks et Matthews, le questionnaire sur les inquiĂ©tudes du Penn state, l’inventaire d’anxiĂ©tĂ© Ă©tat-trait (« anxiĂ©tĂ© trait Â» et « anxiĂ©tĂ© Ă©tat Â»), l’échelle de phobie sociale de Liebowitz et l’échelle de dĂ©pression Madrs (Montgomery and Asberg depression rating scale).

Acueillir mon stress consciemment 

Le problùme principal du stress est qu’il est à la fois largement inconscient et stressant pour autrui.

C’est souvent le plus responsable (le chef, le propriĂ©taire, le dirigeant
) qui est le plus stressĂ©.

Il faut se dĂ©tendre et mĂ©diter au moins deux fois dix minutes par jour : mĂ©ditation attentive, contemplation calme, assise ou posture immobile et systĂ©mique, silence serein, souffle rĂ©gulier et harmonieux. Patience, persĂ©vĂ©rance et entraĂźnement Ă  la sĂ©rĂ©nitĂ© permettent de nous changer en profondeur. Il faut laisser se faire jour en nous toutes les forces positives.

Sont utiles l’étude de la psychologie, de la psychosociologie, de la compĂ©tence de la relation inter-personnes (« team building Â»), du leadership, de la « trans-formation Â» (le fait de rendre compĂ©tents ses collaborateurs), de la dimension opĂ©rationnelle (le groupe idĂ©al serait composĂ© de 7 Ă  12 personnes). Il faut avoir en tĂȘte qu’entre deux personnes coexistent deux relations : ce que l’une pense de l’autre, ce que l’autre pense de l’une ; et qu’il faut donc en permanence gĂ©rer une simultanĂ©itĂ© de relations. Il faut oser se parler, blĂąmer en privĂ© mais fĂ©liciter en public. Il faut garder Ă  l’esprit que ce qui apparaĂźt d’une personne n’est qu’une toute petite partie de ce qu’elle est (image de l’iceberg), et savoir voir le « moins visible Â» (comme le non-verbal). L’équipe du cabinet dentaire est un tout psychologique vivant qui permet « harmonie et efficacitĂ© Â».

Formation et autoformation permanentes sont nĂ©cessaires. Aujourd’hui, la formation d’un anesthĂ©siste est dĂ©passĂ©e en moins d’un an. Tout diplĂŽme devrait porter une « date de fraĂźcheur Â». Croire que rien n’a changĂ©, ne change et ne changera est une erreur.

Le doute est la plus haute expression de l’esprit humain (Descartes). Apprenons à douter volontairement.

Il ne faut ni se plaindre ni stresser, mais s’adapter, et pour cela, d’abord « savoir Â», c’est-Ă -dire devenir des Ă©tudiants permanents. Il faut Ă©tudier en tĂȘte-Ă -tĂȘte avec la matiĂšre Ă©tudiĂ©e (et rĂ©sister pour cela Ă  la mode du groupe qui fait que des formateurs –souvent eux-mĂȘmes mal formĂ©s- proposent des groupes d’ « Ă©tudes indivduelles Â»). Il faut lire (tous les ans parait un nombre impressionnant de livres sur les tendances de la sociĂ©tĂ©, la sociologie etc. : qui les lit ?), et enrichir cette culture humaniste qui autrefois qualifiait l’ Â« honnĂȘte homme Â».

Il faut aussi travailler ses « savoir-faire Â», la qualitĂ© de ses gestes professionnels. Le mot « management Â» vient du vieux français « amĂ©nagement Â».

Au Japon, on dit qu’il n’y que 4 catĂ©gories de cadres : les compĂ©tents conscients de l’ĂȘtre, les compĂ©tents inconscients de l’ĂȘtre, les incompĂ©tents conscients de l’ĂȘtre, et les incompĂ©tents inconscients de l’ĂȘtre. Les compĂ©tents inconscients de l’ĂȘtre sont les plus dangreux, car les conditions de leur rĂ©ussite sont alĂ©atoires, et ils ne transmettent pas.

Les « savoir-ĂȘtre Â» comptent aussi. Il faut apprendre non seulement nos techniques professionnelles, mais aussi l’homme. Il faut travailler notre compĂ©tence Ă  l’humain.

Les formations qui incluent un dĂ©veloppement humain visent le long terme sont les seules formations rĂ©ellement bĂ©nĂ©fiques. L’homme de valeur a du cƓur. Il procure un moteur et une motricitĂ© aux hommes et femmmes habitant l’entreprise. La personne humaine nous confie, au travail, environ la moitiĂ© de sa vie consciente : comprenons-le. Un apprenti de 17 ans ne se traite plus comme nous Ă©tions, en tant qu’apprentis, traitĂ©s Ă  son Ăąge.

Ceux qui se frottent toute la journĂ©e Ă  leurs semblables (rĂ©ceptionnistes, standardistes
) doivent absolument ĂȘtre formĂ©s.

Dans une entreprise, chefs (responsables d’eux-mĂȘmes et des autres) et non-chefs (responsables d’eux-mĂȘmes) se cĂŽtoient. Pour les chefs, la qualitĂ© de contact avec soi doit venir avant la qualitĂ© de contact avec l’autre : « pour nettoyer un escalier, on commence toujours par les marches les plus hautes Â».

Tout change autour de nous, en permanence. Les changements sont continus (Ă©volution, progression) et discontinus (mutations). Mais tout changement doit venir du dedans. Il faut se connaĂźtre et s’accepter tel qe l’on est (c’est-Ă -dire souvent tel que les autres nous connaissent) et non tel qu’on s’imagine ĂȘtre.

Alors que la plupart d’entre nous parlons au passĂ© ou au futur, il faut apprendre Ă  son cerveau Ă  ne gĂ©rer qu’une idĂ©e Ă  la fois, au prĂ©sent. Il faut domestiquer son imaginaire : « Le passĂ© ne changera plus, le futur sera ce qu’il sera, et moi, je serai Ă  la hateur. Tout n’est qu’entraĂźnement. L’autodiscipline est la libertĂ©. Â»

Il faut garder en tĂȘte que l’amour humain n’est pas forcĂ©ment rĂ©ciproque, contrairement Ă  l’amitiĂ©. Que de mon ami, j’attends qu’il partage l’image Ă  peu prĂšs que je me fais de moi-mĂȘme. Que si l’amour peut ĂȘtre sublime, misĂ©rable, hĂ©roĂŻque ou stupide, l’amitiĂ© elle relĂšve de la justice. Qu’une rencontre est un moment de bonheur intense. Que rien n’est plus Ă©loignĂ© de l’amitiĂ© que le rapport maĂźtre/Ă©lĂšve.

Le doute est une condition (parfois subtile et dĂ©routante) du mental. Si nous ignorons quelque chose en Ă©tant conscients de ce fait, ce genre de conscience devient connaissance. L’homo sapiens sapiens est un ĂȘtre conscient d’ĂȘtre conscient.

14 obstacles peuvent ruiner la communication entre deux personnes. Sur ces 14 obstacles, 10 Ă  14 sont de la responsabilitĂ© de l’émetteur.

Chez l’ĂȘtre vivant, les 4 sentiments de base sont la joie, la colĂšre, la tristesse et la peur. Ces 4 sentiments ont leurs variantes, dĂ©rivĂ©s, combinaisons et synonymes.

Le stress, « dĂ©faut de rĂ©ponse adaptĂ©e Â», a des causes internes et externes. Attention Ă  ne pas prendre les symptĂŽmes (les consĂ©quences) pour le stress lui-mĂȘme : cela amplifie le phĂ©nomĂšne, en soi comme dans la sociĂ©tĂ© toute entiĂšre. Nos pires problĂšmes sont ceux que l’on prĂ©tend ignorer ou nier. Par exemple, le vrai problĂšme de celui qui a mauvaise haleine, c’est que personne n’ose lui dire.

Tenir le journal de bord de son stress (causes, fréquence), noter ses résolutions et décisions de mise en pratique, mettre ses décisions en pratique est une solution.

Le stress affecte les systĂšmes cardio-vasculaire, digestif, nerveux, neuro-vĂ©gĂ©tatif, musculo-tendineux, immunitaire, mĂ©taboliques, et conduit Ă  diffĂ©rents abus (alcool, tabac etc.). Il conduit aussi Ă  l’insomnie, qui elle-mĂȘme amĂšne maladie (de mĂȘme que dĂ©pression, panique et perte de sens) et absentĂ©isme.

Le stress est douloureux, car tout corps humain est littĂ©ralement capable de se dĂ©truire lui-mĂȘme lorsqu’il est forcĂ© de maintenir trop longtemps des Ă©tats de stress trop Ă©levĂ©s sur de longues pĂ©riodes sans relĂąche.

Les Ă©tats Ă©motionnels difficiles et  mal gĂ©rĂ©s sont la cause et la consĂ©quence d’états de stress gĂ©nĂ©rant des dysfonctionnements de la communication, des relations et de l’organisation personnelle et interpersonnelle. De ces perturbations naissent des conflits crĂ©ant Ă  leur tour des Ă©motions nĂ©gatives gĂ©nĂ©rant un nouveau stress et ainsi de suite. Le stress s’autoalimente, la situation se dĂ©tĂ©riore, jusqu’à la rupture. En France, l’absentĂ©isme est en hausse constante.

Il faut rĂ©flĂ©chir Ă  la maniĂšre dont nous pouvons prĂ©server nos propres ressources, dĂ©finir son rĂŽle et fixer des limites, gĂ©rer le stress des autres, prendre en compte son propre stress et ses besoins. Il nous faut aussi dĂ©couvrir comment le stress entre dans notre vie, par exemple lors d’un changement non voulu, d’un conflit d’intĂ©rĂȘt non prĂ©vu, d’une mauvaise Ă©valuation d’une situation, d’une surestimation de nos capacitĂ©s ou d’une sous-estimation des contraintes.

Le stress doit ĂȘtre un signal qui nous mobilise. Il doit nous rendre proactifs, mobiles et agiles.

Plusieurs tests du niveau de stress existent, et plusieurs exercices pour lutter contre existent Ă©galement. Parmi ces exercices, l’autosuggestion positive et consciente (exercice inspirĂ© de Castaneda) ; les 4 accords avec soi-mĂȘme, inspirĂ©s des 4 acords toltĂšques Â» de Miguel Ruiz : ma parole est impeccable (1), je rĂ©agis de façon autonome (2), je ne suppose pas (3), je fais toujours de mon mieux (4).

Il faut se donner chaque jour deux sĂ©ances de 10 minutes de « vacances Â» , c’est-Ă -dire de non-pensĂ©e, de non-agir, de non-vouloir. Pendant ces deux fois dix minutes, il faut parler Ă  son inconscient (c’est l’autosuggestion consciente). Seuls comptent ma respiration, ma relaxation, ma visualisation et mon message personnel. En 5 jours, on crĂ©e une attitude nouvelle en soi. En 3 semaines, cette nouvelle habitude est ancrĂ©e. Et en 2 ans, on est transformĂ© selon sa propre volontĂ©. Les 5 outils sont la sensation, l’imaginaire, la pensĂ©e, l’expression et le passage Ă  l’acte.

Une Ă©tude menĂ©e de 1972 Ă  2008 sur plus de 5000 cadres europĂ©ens a montrĂ© que leurs valeurs et besoins formulĂ©s Ă©taient (par ordre dĂ©croissant d’importance) la motivation, l’esprit d’équipe et le travail en groupe, la sensibilisation et la participation de tous les niveaux Ă  l’intĂ©rĂȘt de l’entreprise, l’information et la participation, la formation, la confiance, le dialogue, les relations internes, le respect des autres, la dĂ©lĂ©gation, le fait de pouvoir appliquer ce que l’on a appris en formation et la solidaritĂ©.

Pourquoi nos employĂ©s ne font-ils pas toujours ce que nous leur demandons ? Par ordre dĂ©croissant des raisons, parce qu’ils ne savent pas exactement ce qu’il sont supposĂ©s faire, parce qu’ils ne savent pas comment le faire, parce qu’ils ne voient pas pourquoi ils devraient le faire, parce qu’ils croient que notre façon de faire n’est pas la meilleure, parce qu’ils croient que leur façon de faire est la seule bonne, parce qu’ils croient qu’autre chose est plus important ou plus urgent, parce qu’ils ne voient pas de consĂ©quence positive au fait de le faire, parce qu’ils croient qu’ils le font dĂ©jĂ , parce qu’ils ont dĂ©jĂ  Ă©tĂ© punis ou mal rĂ©compensĂ© pour l’avoir fait, parce qu’ils prĂ©voient des consĂ©quences nĂ©gatives s’ils le font, parce qu’il n’y a pas de consĂ©quences nĂ©gatives s’ils ne le font pas, parce qu’il y a des obstacles qu’ils ne contrĂŽlent pas, parce qu’ils ont des limites personnelles, des limites d’organisation, des problĂšmes personnels, et parce que personne ne pourrait le faire.

Donc crĂ©ons ce qui n’est pas, inventons, changeons, licencions au besoin


On peut aussi participer Ă  un atelier (d’une demi-journĂ©e ou plus) avec un spĂ©cialiste de la psychologie comportementale humaniste. Il faudra d’abord poser un diagnostic, et dĂ©finir si l’on a besoin de prĂ©vention et/ou de rĂ©paration. Il faudra ensuite analyser ses propres schĂ©mas de stress (en l’occurrence, le stress du responsable), puis se mobiliser pour s’en sortir.

Dans toute entreprise coexistent 3 composantes classiques : les personnes, le produit (ou service) et le profit. C’est le PPP (thĂ©orie d’Henry Ford).

La proactivitĂ©, elle, est caractĂ©risĂ©e par 3 axes principaux : anticipation (pensĂ©e, rĂ©flexion), analyses du ou des risques, action ou projet d’activitĂ© dynamique (le fait de « prendre les devants Â»). La proactivitĂ© est une rĂ©flexion antistress du chef d’entreprise qui dĂ©veloppe en permanence une culture interne (visions, valeurs
), des systĂšmes de gestion et des causes directes des conditions et comportements, de rĂ©sultats ou d’imprĂ©vus. Elle fonctionne grĂące Ă  l‘observation « inter pares Â»  (non hiĂ©rarchique, « peer to peer Â») des comportements, grĂące au rĂŽle de la direction, au travail, aux comitĂ©s de pilotage pour l’autoinformation, au rĂŽle de l’observateur, aux informations, aux transformations (« empowerment Â»), et aux propositions-conclusions (but : le zĂ©ro accident).

Pour respirer de façon consciente, procĂ©der en 4 temps : inspirer en comptant lentement jusque 4 ou 5, retenir son souffle sur la mĂȘme durĂ©e, expirer lentement sur le double de la durĂ©e, laisser passer un court moment Ă  vide (ne pas suffoquer Ă©videmment).

En mĂȘme temps, bien ressentir (ou rĂ©veiller) les sensations physiques en soi, diriger l’énergie mentalement vers telle ou telle partie du corps, faire le vide (ne pas penser), laisser aller, laisser ĂȘtre, Ă©couter son cƓur, parler Ă  ses cellules et vivre l’instant. Le prĂ©sent est un cadeau.

On peut aussi dĂ©couvrir, se rĂ©pĂ©ter, voire apprendre par cƓur des citations de personnages lumineux comme Christiane Singer, Rainer Maria Rilke, Henri Bergson, Gustave Thibon, Bernard Shaw, Goethe Johann, le DalaĂŻ lama, Janusz Korkczak, Pierre Pradervand


Les gens qui rĂ©ussissent choisissent librement entre l’échec et le succĂšs. Ce choix est possible Ă  chaque instant, la sĂ©rĂ©nitĂ© en prime. Une foi bien orientĂ©e peut insuffler Ă  nos pensĂ©es une vigueur immense.

Un conte amĂ©rindien (d’auteur inconnu) met en scĂšne un vieux chef indien et son petit-fils. Le jeune demande Ă  son grand-pĂšre pourquoi les hommes sont souvent si mĂ©chants. Le vieux rĂ©pond qu’en chaque homme deux loups se battent sauvagement, chacun pour dominer l’autre. Le gaçon demande pourquoi chacun des loups veut dominer. Le vieux rĂ©pond que l’un des loups cherche la paix et la sĂ©rĂ©nitĂ©, alors que l’autre veut la haine et la guerre. Le petit demande quel est le loup qui gagne Ă  la fin, et l’ancien rĂ©pond Ă  l’enfant « Celui que tu nourris le plus Â».

Un conte asiatique d’auteur inconnu raconte lui l’histoire d’un roi ayant pour fils unique un jeune prince brillant ; le prince est envoyĂ© auprĂšs d’un vieux sage, qui l’envoie changer le monde, changer les autres puis se changer lui-mĂȘme. Il apprend beaucoup Ă  chaque Ă©tape, mais ce n’est que lorsqu’il apprend Ă  s’accepter lui-mĂȘme, Ă  accepter les autres et Ă  accepter le monde que le prince atteint la paix, la sĂ©rĂ©nitĂ© et la plĂ©nitude.

Le pardon est aussi important, car le ressentiment aliĂšne celui qui l’abrite. Pardonner n’est ni oublier, ni renoncer Ă  ses droits, ni se rĂ©concilier avec l’offenseur. Pour pardonner, il faut dĂ©cider de ne pas se venger et faire cesser les gestes offensants, reconnaĂźtre l’existence et la dimension de sa blessure, se confier Ă  quelqu’un sur sa blessure, bien identifier la perte pour en faire le deuil, accepter sa colĂšre et son envie de se venger, se pardonner Ă  soi-mĂȘme, commencer Ă  comprendre son offenseur, trouver le sens de la blessure dans sa vie, se savoir digne de pardon (cela peut suffire), cesser de s’acharner Ă  vouloir pardonner mais s’ouvrir Ă  la grĂące de pardonner puis dĂ©cider de mettre fin Ă  la relation, ou de la renouveler.

Les pardons les plus difficiles Ă  accorder concernent les parents dĂ©cĂ©dĂ©s, les parents invisibles qui ont donnĂ© leur enfant Ă  adopter, les patrons injustes mais inconnus au sommet de la hiĂ©rarchie, tous ceux qui ne se repentent pas, qui ne se sentent ni concernĂ©s ni coupables, tous ceux qui se moquent des consĂ©quences de leurs actes, et nous-mĂȘmes, lorsque nous nous sentons coupables.

Pourtant, pardonner, c’est cesser de cohabiter avec de vieux cadavres, vidanger ses citernes et accueillir pleinement sa vie.