Devenez des spécialistes au-delà de votre spécialité

Voila une nouvelle synthèse d’un livre dédié au cabinet dentaire :

 « Devenez des spécialistes au-delà de votre spécialité » de Sonia Spelen, edp sciences, 2014

L’enjeu des ressources humaines dans les professions médicales est fort : la communication interne assure la pérennité de votre équipe, la communication externe garantit la fidélité des patients et leur recommandation, la qualité du management maintient celle de l’organisation, du service et de l’accueil. La qualité relationnelle avec les fournisseurs, les prothésistes et les laboratoires implique la pérennité des relations avec ces partenaires et leur attention face à vos demandes particulières. Pour les spécialistes, l’animation du réseau de correspondants est la meilleure garantie du développement de l’activité.

Pour répondre à cet enjeu, un outil puissant existe : l’ennéagramme. Outil de tolérance, de connaissance et d’acceptation de l’autre, accessible à tous, l’ennéagrame sert à étudier neuf profils de personnalité.

Partie 1 : l’ennéagramme

Comprendre la puissance incomparable de l’ennéagramme

L’identité d’une personne comprend trois aspects : le tempérament (manière dont un individu réagit aux stimuli extérieurs ; calme, doux, fort, violent…), le caractère (« fight », « fly » ou « fright » : « qui se bat », « qui s’envole » ou « qui se bloque ») et la personnalité (ensemble des décisions et des choix propres à chacun lui donnant les pleins pouvoirs exécutifs sur sa vie ; valeurs, croyances et métaprogrammes).

L’ennéagramme permet de comprendre la personnalité de chaque individu.

Les valeurs sont liées à notre éducation (exemples : loyauté, courage, challenge, honneur, sens du devoir), ou à notre propre personnalité (exemples : liberté, rigueur, sécurité, simplicité, réussite…).

Les croyances, imprimées en nous par notre histoire et notre héritage, peuvent être mobilisantes (« Quand je veux quelque chose, je parviens toujours à l’obtenir ») ou limitantes (« Je ne suis pas capable de monter un cabinet toute seule, ni de gérer une équipe »).

Les métaprogrammes eux sont les grandes autoroutes qui serpentent dans notre esprit et orientent les informations selon des axes préétablis. Les métaprogrammes peuvent être spécifiques ou globaux. Certains ont une référence interne (écoutent leurs instincts ou raisonnement propres), d’autres une référence externe (écoutent les avis extérieurs).

Comprendre une personnalité, c’est saisir les interférences dynamiques entre son essence (personnalité profonde), ses ailes (informations sur les aspects secondaires ou enfouis) et ses voies d’intégration et de désintégration (manières dont la personnalité évolue au meilleur et au pire d’elle-même).

Les 9 types fondamentaux de personnalité sont le perfectionniste (1), l’altruiste (2), le gagnant (3), le créatif (4), l’observateur (5), le loyaliste (6), l’épicurien (7), le meneur (8) et le médiateur (9). Les « ailes » précisent ou nuancent le profil. Par exemple, au type fondamental 9 (le médiateur), sont associées deux ailes : les types 8 et 1 (meneur et perfectionniste) et deux types connectés (le 3 et le 6, le gagnant et le loyaliste).

L’ennéagramme ne réduit pas les êtres à un profil. Chacun est considéré dans sa complexité et dans son évolution personnelle. Dans la difficulté, chacun revient à ses systèmes de défense, ceux de son essence et de sa voie de désintégration. Le type pur n’existe pas, et aucun profil ne vaut mieux qu’un autre.

Les 9 types de personnalité et leurs caractéristiques
Profil 1 : le « perfectionniste »

Il est efficace, intègre, inspire respect et admiration, est de prestance raffinée, a un haut niveau d’exgence, a le souci de l’éthique et de la droiture. Ses réactions sont parfois incisives. Il pratique à la fois une autocritique excessive et une autosatisfaction disproportionnée. Sentiments de supériorité et d’infériorité font osciller son égo. Sa frustration est permanente et contagieuse. Il aime unir, réunir, compiler des données pour trouver une sens à un domaine, prendre des initiatives, comprendre avant les autres et sortir du lot. Il veut à la fois être regardé et aimé et garder son indépendance. Il aime les gens de devoir. Les futiles, les auto-complaisants et les égocentriques lui déplaisent.

Ses valeurs sont la rigueur, l’efficacité, la dignité, l’évolution, la cohérence, l’indépendance. Ses points forts sont son caractère entier, réactif, sachant anticiper et gérer plusieurs informations. Il doit améliorer ses tendances aux exigences excessives, au stress, à la culpabilité (à fleur de peau), à la susceptibilité, à l’impatience, à l’impulsivité, aux pensées obsessionnelles. Il a peur du manque, des critiques négatives. Physiquement, il est classique, parfois sévère. Sa communication est franche et directe. Dans son couple, il recherche la perfection. En famille, il inspire la droiture, mais doute beaucoup. Pour le manager, il faut l’impliquer dans les décisions et lui donner une marge de liberté et des limites. Il attend de se sentir accepté.

Selon qu’il a une aile en 2 ou en 9, on a chez lui plus d’amour, de reconnaissance et de générosité, ou de réserve.

Son intégration en 7 lui donne de la légèreté. Sa désintégration en 4 lui donne le sentiment d’être incompris et le rend obsessionnel.

Pour progresser, il doit développer son côté 2 (l’écoute et la tolérance) et développer son aile en 9 (la détente). Il doit aussi développer son attention à lui-même, se donner la reconnaissance qu’il attend des autres pour ne plus être dépendant. Il doit privilégier l’intégration en 7 (sorties, plaisirs, hobbies, couleurs dans les tenues), prendre du 4 la créativité et la sensibilité.

Profil 2 : l’ « aidant »

Gentil, dévoué, faisant facilement confiance, parfois hypersensible émotionnellement, il a un regard magique sur la vie. Ses valeurs sont l’amour, le don de soi, le dévouement et la reconnaissance. Il est généreux, adaptable, sait observer et pressentir les besoins de l’autre. Il est dépendant des autres, fragile émotionnellement et a du mal à s’occuper de lui-même. Il a peur de la solitude et de l’abandon. Physiquement, il  a souvent des rondeurs. Sa communication est basée sur la conciliation. Effacé, manquant de confiance en lui, il pratique adaptation et complaisance. Il ne sait pas dire non. En couple, il est attentionné, prévenant, adaptable, conciliant, attachant, omniprésent. L’amour est l’ingrédient majeur de son épanouissement. Il a du mal à poser et maintenir des interdits. Pour le manager, il faut lui manifester plus de reconnaissance que les autres. Il attend se se sentir aimé inconditionnellement.

Avec une aile en 1, il est plus exigeant dans ce qui compte pour lui. Avec une aile en 3, il a le goût du challenge.

S’intégrant ou se désintégrant en 8, il fait preuve d’autorité ou d’intransigence. En 4, il prend créativité (intégration), ou extravagance (désintégration).

Il doit développer son côté 1 (sens critique) et 3 (ambition, dynamisme, audace). Il doit développer son attention à lui-même, se donner la reconnaissance qu’il attend des autres pour ne plus en être dépendant. Il doit privilégier l’intégration en 8 (force, charisme) pour augmenter son estime de lui et prendre au 4 sa créativité et la sublimation de sa sensibilité.

Profil 3 : le « battant »

Ambitieux, opportuniste, il a comme objectif la réussite.

Ses valeurs sont la réussite, le challenge, le défi, le dynamisme, le courage et l’action. Il est courageux, dynamique, enthousiaste. Il motive, mais aussi parfois impulsif, égoïste, matérialiste et menteur (car quand il échoue, il le cache). Il a peur de l’échec et de l’inaction. Physiquement, il a une présence dynamique. Sa communication est directe, mais il est peu empathique. Sa relation de couple est toujours, comme le reste, présentée sous son meilleur jour, mais il est parfois brutal. Acec ses enfants, c’est un coach. Comme il « fait », mais n’ « est » pas et ne « donne » pas non plus, il faut le cadrer fermement. Il attend de se sentir accepté et sécurisé.

Avec une aile en 2, il est plus empathique et aimant. Avec une aile en 4, il gagne en créativité et originalité.

S’intégrant en 6, il gagne en esprit collectif. En 9, il accède à la paix intérieure. Se désintégrant en 6, il se replie sur lui-même. Se désintégrant en 9, il ment encore plus, puis, par peur du conflit ajoutée à celle de l’échec,  verse dans la paresse ou l’inaction.

Il doit développer son côté 2 (écoute, tolérance), développer son aile en 4 (créativité, sensibilité), privilégier l’intégration en 9 (détente) ou en 6 (art de l’esprit d’équipe), et pour devenir 10 (profil du « passeur de vie »), apprendre à allier réussite et simplicité, action et profondeur, intrépidité et réflexion.

Profil 4 : l’ « artiste » ou le « romantique »

Ses valeurs sont l’originalité, la créativité et la vérité. Il est hypersensible et généreux. Il doit prendre garde à son sentiment d’être incompris et à la dépression. Il théâtralise, dramatise, exagère. Il a peur de la banalité, d’être incompris. Physiquement, tout en lui appelle à la différence et à la provocation. Son mode de communication est acide et versatile. En couple, il est romantique, sincère et fidèle, mais torturé par des démons. En famille, il est gentil et prévenant, mais cyclothymique et imprévisible. Pour le manager, il faut lui laisser une marge de liberté et d’indépendance, et de la solitude. Il faut lui parler comme il nous parle, car il ne connaît que le rapport de force. Il attend de se sentir reconnu dans sa différence.

Avec une aile en 5, il gagne en originalité, instruction et esprit analytique. Avec une aile en 3, en action.

S’intégrant en 1, il prend logique et structure. Se désintégrant en 1, il devient rigide. S’intégrant en 2, il est plus sociable. Se désintégrant en 2, il devient envahissant, en quête affective.

Il doit développer son côté 5 (analyse), développer son aile en 3 (passer des émotions à l’action), privilégier l’intégration en 1 (allier rigueur et originalité, anticipation et émotion, subtilité et acuité émotionnelle) ou en 2 (ouverture, amour de l’autre).

Profil 5 : le « penseur », ou l’ « observateur »

Ses valeurs sont la connaissance, l’apprentissage, la technicité, la précision, l’analyse et la compréhension. Ses points forts sont l’esprit analytique, l’intelligence, la curiosité, la capacité à prendre du recul. Mais il est froid, distant, économe, et a du mal à identifier et à exprimer ses sentiments. Il a peur d’être envahi. Physiquement, il inspire le respect. Son discours est complexe. Il n’aime pas la proximité tactile, les démonstrations affectives. Il aime les gens cultivés, pragmatiques, rationnels. Pour le manager, il faut lui accorder un espace et des moments de solitude, l’apprivoiser et l’aider à verbaliser pour dépasser ses peurs des émotions. En couple, il est difficile à approcher et à comprendre, mais romantique, dévoué, fidèle et attentionné . En famille, il est rigoureux, exigeant. Il attend de son entourage qu’il soit clair (désirs, réactions).

Avec une aile en 6, il est plus ouvert et sociable. Avec une aile en 4, il est réservé, aime la solitude.

Intégré en 7, il peut partager des moments de plaisir avec d’autres. Désintégré en 7, il devient joueur, désinvolte, égocentrique.

Intégré en 8, il gagne en aplomb. Désintégré en 8, il devient inflexible et autoritaire.

Il doit développer son côté 6 (simplicité, esprit d’équipe), son aile en 4 (sensibilité, aptitude à parler ouvertement), privilégier l’intégration en 7 (légèreté) et en 8 (force, humanisme).

Profil 6 : le « loyaliste »

Ses valeurs sont la simplicité, la loyauté, la tolérance et le patrimoine. Il est dévoué, fidèle, adaptable, conciliant et loyal. Beaucoup de comptables sont 6. Mais il manque de souplesse, de confiance en lui. Son sens du détail est excessif, il gère mal les priorités et le changement, il est buté, naïf et a un caractère de second. Il a peur de la trahison. Physiquement, il est très raide. Il a souvent un discours simple, laconique. En couple, il est loyal, sincère, fidèle et se contente de peu. C’est un bon parent. Pour le manager, il faut beaucoup lui expliquer, lui apprendre à composer et lui faire des compliments. Il accepte les critiques sur lui-même, mais pas sur son travail. Il comprend difficilement compromis et nuances. Il attend la sérénité.

Acec une aile en 5, il est plus réservé et analytique. Avec une aile en 7, il allie humour, légèreté, goût du plaisir et sens du devoir.

Intégré en 3, il est dynamique et téméraire dans l’action. Désintégré en 3, il se met en danger. Intégré en 9, il prend une profondeur sereine. Désintégré en 9, il est lent dans l’action.

Il doit développer son côté 5 (esprit d’analyse, recul), développer son aile en 7 (art de vivre), privilégier l’intégration en 3 (courage) et en 9 (élévation intérieure).

Profil 7 : l’ « épicurien »

Ses valeurs sont le plaisir, la liberté, la légèreté, la beauté, l’optimisme, l’humour. Son point fort, c’est l’art de vivre, mais il est futile, égocentrique et superficiel. Il nie ses émotions. Ses plus grandes peurs sont la souffrance, la maladie, l’enfermement. Physiquement, il est soigné et raffiné. Son mode de communication est enjoué, dispersé. Il attire, séduit. En couple, il est indépendant, libre, joueur, séducteur, gai, enjoué, mais il fuit en permanence le quotidien. En famille, auto-centré, il ne peut faire le bonheur des siens qu’en corrélation avec le sien. Il attend de son entourage joie et liberté.

Avec une aile en 7, il est sociable et dynamique. Avec une aile en 8, il est plus autoritaire. C’est un des profils idéaux pour le métier de dentiste : entre aisance et poigne, il sait se faire aimer et tout lui réussit.

Intégré en 1, il est efficace et rigoureux. Intégré en 5, il allie technicité et quête de connaissance et se recentre. Attention cependant au repli sur soi.

Il doit développer son aile en 6 (simplicité, sérénité, constance), s’enrichir de son aile en 8 (avant-gardisme, charisme, force, humanisme), privilégier l’intégration en 1 (rigueur, anticipation, clarté d’esprit, intégrité, esprit de synthèse) et en 5 (recul).

Profil 8 : le « chef »

Ses valeurs sont la force, l’humanisme, le courage, la dignité et le sacrifice. Il est charismatique. Il a honneur, abnégation, humanisme, courage. Pour lui, le pouvoir réside dans l’information : il redoute donc les échanges verbaux. Il aime peu de gens, a peu d’amis. Il est généreux, humaniste, visionnaire. Il ne se voit pas tel qu’il est : dans l’ennéagramme, par exemple, il ne se reconnaît pas.  Il a peur de manquer à son devoir, d’être faible, de laisser le pouvoir aux autres. Physiquement, il est charismatique, inspire admiration et crainte. En couple, il aime pour la vie et sans retenue. Exposé au pire, il peut se suicider. Il est dévoué à sa famille. Pour le manager, il faut se faire respecter, voire craindre un peu. Il attend de ses proches honneur et dignité.

Avec une aile en 9 (calme, accessibilité, bienveillance), il explose en contrastes. Avec une aile en 7, il est plus épicurien, plus ouvert et souriant.

Intégré en 2, il est à l’écoute. Désintégré en 2, il se sent abandonné. Intégré en 5, il gagne en pertinence et technicité. Désintégré en 5, il devient encore plus distant, froid, analytique, circonspect.

Il doit développer son aile en 7 (joie, plaisir), s’enrichir de son aile en 9 (détente), privilégier l’intégration en 2 (amour, abnégation, empathie, sens du sacrifice) et en 5 (analyse, recul).

Profil 9 : le « médiateur »

Ses valeurs sont l’harmonie, la nature, l’énergie. Il est calme, diplomate. Il rassure et réconcilie. Dans une équipe, il sert de fusible. Mais il est lent, inerte, peu fiable ou menteur en cas de conflit. Sa peur du conflit est viscérale. Il est conciliant au point de perdre son identité. A force de s’adapter aux attentes de son entourage, il se méconnait lui-même. Il ne sait entrer en lui-même que physiquement. Il a du mal à faire confiance, à se livrer. Sa peur, c’est le conflit, sous toutes ses formes. Physiquement, il porte des tenues confortables. Son mode de communication consiste à sauver les apparences. Peu susceptible, il peut reconnaître des erreurs qu’il n’a pas commises pour éviter un conflit, et est capable de vivre dans la tromperie permanente. En couple, il recherche avant tout la stabilité. En famille, il est présent, attentif et a un côté enfant touchant, mais manque de rigueur. Pour le manager, il faut l’obliger à donner son avis  et l’encourager à pratquer des sports individuels et collectifs plutôt que des sports « zen » (arts martiaux, natation). Il attend la tranquilité absolue.

Avec une aile en 8, il allie calme et charisme. Ave une aile en 1, il est plus clairvoyant et exigeant.

Intégré en 3, il est plus battant, mais aussi parfois plus matérialiste. Il peut ensuite s’intéger en 6 (sens du travail, du devoir). Désintégré en 6, il est nonchalant, paralysé par la peur de l’échec et de la trahison. Désintégré en 3, mauvaise foi, opportunisme et vide défensif intérieur apparaissent.

Il doit développer son aile en 8 (force, charisme), s’enrichir de son aile en 1 (rigueur, intégrité, sens de l’engagement), privilégier l’intégration en 3 (action, dynamisme, courage, aplomb) et en 6 (sens de l’équipe, du partage en confiance, amitié).

Pour devenir 10 (profil « passeur de vie »), chaque profil doit emprunter quelque chose à plusieurs ou à chacun des autres types.

Valeurs et ennéagramme

Les 5 piliers de la cohérence et de l’efficacité sont les croyances/peurs, les valeurs, les objectifs/les problèmes, les comportements/l’organisation/les règles du jeu et la communication/les systèmes de défense. Chacun, et chaque équipe, est régi par ce même rapport de conséquences.

Les valeurs sont le socle de notre identité. Elles peuvent varier avec le temps. Les connaître, les siennes et celles des autres, est essentiel.

Il y a un lien direct entre les valeurs d’une personne ou d’une équipe et ses objectifs personnels ou professionnels. Les objectifs agissent sur les comportements et l’organisation, qui eux-mêmes interagissent avec sa communication. Le tout conditionne une évolution, qui elle-même valide ou modifie à son tour les valeurs.

Pour les profils 1, les valeurs principales sont la rigueur et la maîtrise. Pour les 2, l’amour et la reconnaissance. Pour les 3, la réussite. Pour les 4, la différence et l’originalité. Pour les 5, la solitude et la connaissance. Pour les 6, la loyauté et la fidélité. Pour les 7, le plaisir et la liberté. Pour les 8, la force, et pour les 9, l’harmonie.

Ces valeurs sont inhérentes à notre essence, à nos ailes, à nos voies d’intégration et de désintégration.

Comment reconnaître les différents profils ?

La rigueur du 1 transparaît dans son regard, alors que dans le 2, c’est la douceur. Le 3 est reconnaissable à l’énergie qui éma ne de lui, le 4 transpire l’originalité. Le 5  a retenue et bonne distance. Le 6 (le « loyaliste ») est peu reconnaissable, car on ne le remarque qu’après les autres. Le 7 attire la sympathie et séduit sans effort. Le 8, charismatique, impressionnant, impose le respect. Le 9 transmet calme, tranquilité, sympathie.

Chaque profil a sa phrase caricaturale : « De toute façon, je ne serai jamais à la hauteur » pour le 1, « Avec tout ce que j’ai fait pour toi » pour le 2, « J’ai toujours tout réussi » pour le 3, « Tu peux pas comprendre » pour le 4, « A posteriori nous pouvons subodorer que le principe assigné aux variables (…) » pour le 5, « Il faut (faire ceci) comme cela » pour le 6, « J’aime faire la fête, bien manger, profiter de la vie » pour le 7, « Je ne supporte pas les marques de faiblesse » pour le 8, « J’aime la nature et l’harmonie » pour le 9.

Certains profils partagent des points communs. Par exemple, le 5 rejoint le 1 dans sa valeur d’apprentissage et son plaisir d’apprendre. Les 7, 8 et 3 ne se remettent pas facilement en question. Les 6 et les 9 ont besoin d’un cadre, et les 4 et les 7 ont un goût prononcé pour l’esthétisme.

Ennéagramme et affinités

Voici les 4 critères qui conditionnent notre appréciation d’une personne : elle nous stimule, elle nous ressemble, elle est authentique et nous inspire confiance et elle nous reconnaît.

Un exercice intéressant consiste à vérifier à combien de ces 4 critères (stimulation, ressemblance, authenticité, reconnaissance) correspondent les personnes que l’on apprécie. En général, c’est 3 ou 4. Nous ne recherchons pas forcément la similitude, mais un mélange entre ressemblance et complémentarité. La ressemblance amène compréhension de l’autre, et parfois reconnaissance. La complémentarité permet d’apprendre de l’autre et permet de gagner (parfois) sa reconnaissance, en l’impressionnant par les qualités qui lui font défaut.

Connaître les profils avec lesquels on peut s’entendre dépend de ses voies d’intégration et de désintégration, ainsi que de ses ailes. Par exemple, le 1 ne supporte pas le côté Caliméro (« C’est vraiment trop injuste ») et provocateur du 4 qui ne sait pas prendre sur lui. De façon générale, chaque profil est attiré par les valeurs positives des autres profils. Le 1 par exemple est souvent attiré par l’indépendance, la liberté et l’épicurisme du 7. En même temps, il est aussi réfractaire à ses défauts (qui parfois sont pourtant aussi les siens).

Comment communiquer avec les différents profils ?

Mieux vaut ne pas critiquer directement ni prendre en défaut le 1 (« Ce qu’il y aurait de mieux (…) »). Rassurer le 2 (« On va prendre soin de vous »), valoriser le 3, valoriser l’originalité du 4 (« Pour vous, le docteur a pensé à une solution spéciale »). Parler au 5 avec des termes techniques (« L’onlay est la solution la plus adaptée »), et éviter à tout prix de l’envahir. Impliquer le 6 dans les soins (« Vous pouvez avoir confiance en moi »), faire jouer plaisir et liberté pour le 7 (« Qu’est-ce qui vous ferait plaisir ? »), donner au 8 le contrôle d’une partie des décisions (« Pour le rythme des consultations, comment voudriez-vous vous y prendre ? »). Le 9 est accomodant mais peu fiable, il faut donc l’impliquer (« Quelle importance cele a-t-il pour vous que nous trouvions une solution à cette dent absente ? »).

Ennéagramme, conflits et séparations

Contrairement à l’idée reçue, la séparation n’a rien de naturel. Mais de nos jours, de plus en plus de personnes sont tellement ballotées par la vie que le changement devient routine, et le renouveau l’état d’équilibre et de sécurité.

Dans les moments difficiles, nous changeons : c’est la désintégration. Au pire de lui-même, par exemple, le 1 prend les aspects négatifs du 4 (dépression et théâtralisation de la souffrance). Le 2 devient autoritaire et exigeant, le 3 passif et paresseux, le 4 culpabilise l’autre et se victimise, le 5 devient futile, égocentrique et se transforme en bunker. Le 6 se resserre sur lui-même, le 7 perd sa bonne humeur légendaire, le 8 s’isole et le 9 se replie sur lui-même.

Comprendre les autres évite beaucoup de déceptions et de blessures émotionnelles.

Partie 2 : le recrutement. Difficultés incontournables et difficultés personnelles.

Le poids des expériences passées peut peser. Il faut s’interroger sur ses réticences, et pour cela situer le contexe (recrutement ou nouvelle embauche ? urgence ? secteur géographique propice ?) et ajuster son niveau d’exigence.

Attention en cas de recrutement d’urgence : ne pas confondre vitesse et précipitation, et gérer le stress en cas de séparation houleuse avec l’ancienne assistante, par exemple. Faire appel à un secrétariat téléphonique ou recruter en CDD sont des moyens de sortir de l’urgence.

Il existe des peurs légitimes liées au recrutement : ne pas être à la hauteur, mal gérer les conflits, ne pas rentabiliser le coût du salaire, ne pas maîtriser tout ce qu’il se passe au sein de l’équipe, avoir la peur du lendemain (« Elle va faire un enfant, partir… »).

En fonction des profils, peurs et systèmes de défense diffèrent. En recrutement et management, deux sont sources de difficultés : les postures rigides et les postures excessivement conciliantes.

En recrutement, deux tendances majoritaires sont observables : poser un cadre précis et irréaliste de critères objectifs parfois paradoxaux (« cherche assistante belle, gentille, ouverte, conciliante, intelligente, autonome, intuitive, efficace, ponctuelle et qui ne demandera pas un gros salaire ») ou s’adapter sans fixer de critères (« Elle est souriante, m’a fait bonne impression, dit être très intéressée par le poste : je l’embauche »).

Selon les profils, la manière de recruter diffère. Par exemple, le 3 et le 8 n’ont pas peur d’agir, mais le 1 prendra soin de consolider (quiite à se perdre dans les détails et faire traîner sa décision). Les 2, 6 et 9 vont faire davantage confiance aux autres qu’à eux-mêmes. Dans de nombreux cabinets on retrouve un binôme 1 et 3.

La lecture d’un CV

Il faut différencier les préjugés (« Cette candidate n’est pas motivée, elle n’a posé aucune question ») de l’instinct (qui ne s’explique pas, s’imposant à nous comme une évidence).

Pour lire un CV, il faut lire entre les lignes. Les sources d’informations à déceler sont multiples.

Avant toute chose, s’assurer de deux points : l’expérience professionnelle doit correspondre au profil recherché, et la distance entre le domicile et le cabinet ne pas dépasser 30mn.

Commencer par lire les hobbies, car ils indiquent ce qui est important pour le.la candidat.e. Des hobbies décrits en termes standards (« lecture, voyages ») dénotent un manque de sincérité de mauvais augure. D’autres activités (théâtre, sport de compétition, art martial…) sont significatives.

Niveau d’études et orientation des différents postes sont ensuite à étudier soigneusement. Enfin, se pencher sur l’identité : vie maritale, enfants… Un équilibre familial peut être un témoin de stabilité familiale, mais si les enfants ont moins de 10 ans, il faut savoir que l’investissement professionnel total sera impossible. Devant la photo, laisser ensuite parler son intuition.

Etablir la liste des qualités attendues et classer les candidats par ordre de compétence. Convoquer les 3 à 5 candidats retenus et laisser ensuite parler son intuition. Mener ensuite un entretien poussé.

Reconnaître son assistante idéale

La sélection doit se faire en 2 phases. La première est la sélection habituelle en fonction des critères inhérents au poste. La 2ème prend en compte les critères qui nous sont directement liés. Les deux sont nécessaires pour recruter « écologique ». Mais attention à ne pas être trop critique ni trop exigeant.

Le tri se fait en 3 étapes. La première se concentre sur l’expérience et la distance domicile/cabinet. La deuxième se fait dans un tableau comparatif. Selon que l’on cherche une assistante dentaire ou une secrétaire médicale, définir si l’on cherche prioritairement une personne souriante, disponible, expérimentée, dégourdie, capables d’initiatives, qui présente bien, qui a de l’aisance relationnelle, un discours fluide et agréable ou de la rigueur.

La motivation se devine au fait que la candidate argumente clairement les motifs de son intérêt pour le poste, que son parcours soit cohérent, que ses attentes salariales et sur les horaires correspondent à nos conditions, et que ses perspectives d’avenir aillent dans le sens des perspectives du poste (la candidate doit être claire, mais de notre côté, nous devons aussi la mettre en confiance pour qu’elle ose nous en parler).

Stabilité et maturité se devinent en fonction de la durée de ses précédents  postes, de la qualité de son discours, de ses gestes, de sa tenue, de ses hobbies et centres d’intérêt.

Les autres qualités ne peuvent s’évaluer que lors d’une journée d’essai. Ensuite, il faudra définir des critères plus subjectifs. Par exemple, parmi intégrité/honnêteté, autonomie, stabilité, maturité, convivialité, fiabilité, réactivité et finesse, serviabilité et chaleur, en choisir 3. Stabilité et maturité mises à part, aucune qualité ne n’est potentialisable immédiatement : le candidat a ou pas cette qualité.

Si aucune candidate ne remplit les critères, attention : nous sommes peut-être trop ambitieux, ce que nous proposons (salaire, horaires) n’est peut-être pas adapté, ou alors (cas plus rare) le marché du travail est trop pauvre.

En fonction des profils, chacun est attiré par ses valeurs fondamentales (souvent ses propres qualités). Par exemple, le 8 aimera en l’autre sa force et son indépendance, mais il cherchera quelqu’un de plus flexible que lui.

Le profil ennagramme idéale d’une secrétaire médicale ou assistante dentaire peut être le 6, le 1 aile en 9, le 2 aile en 1, le 1 aile en 2, le 7 aile en 6. Un profil 1 peut s’entendre avec les 1, 2, 4, 5 et 6. Un profil 2 avec les 1, 5, 6, 7 et 8. Un profil 3 avec les 2, 6, 8 et 7. Un profil 4 avec les 1, 2, 5, 6 et 8. Un profil 5 peut s’entendre avec les 1 aile en 9, les 2, 6 et 7. Un profil 6, avec les 1 aile en 9, 2, 5 et 8. Les profils 7, avec les 2, 5, 6, 8 et 9. Les profils 8, avec les 2, 3, 6 et 7. Les 9, avec les 1, 3, 5, 6 et 8.

Choisir son associé ou collaborateur

Les critères sont multiples : compétences, qualités personnelles, motivation.

Chez les chirurgiens-dentistes, les jeunes diplômés recherchent souvent notre expérience et la stabilité/notoriété de notre structure, alors que les plus aguerris veulent souvent se libérer des tâches administratives et managériales pour se consacrer davantage à leur corps de métier. Ne rien laisser dans le flou. Il faut être sur la même longueur d’ondes. Attention, si un collaborateur doit simplement être en accord avec nous et efficace, un associé doit en plus s’impliquer : les priorités ne sont donc pas les mêmes selon que l’on recrute l’un ou l’autre.

Certaines qualités font l’unanimité (exemple : la patience), d’autres pas (exemple : le calme). Les tempéraments forts sont plus entreprenants, mais aussi plus difficiles à manager. Il faut savoir œuvrer vers des perpectives communes et dans un rapport respectueux de chacun. Deux difficultés parasitent notre bienveillance : la routine et les préjugés. Il faut pourtant, pour rentabiliser au mieux les potentiels, connaître qualités et limites de chaque membre de l’équipe.

Partie 3 : le management

Etre ou devenir manageur

Il existe 4 grands types de manageurs : celui qui tient les rênes fermement sans flexibilité, celui qui croit tenir les rênes, celui qui sait qu’il ne les tient pas, et celui qui les tient mais pas avec tout le monde, et les lâche parfois.

La discipline des bons manageurs

Les principales sources de démotivation et de manque d’efficacité professionnelle sont le manque de moyens, le manque de réponses aux questions, les problèmes d’ordre privé, les modifications de l’organisation du travail, le manque de reconnaissance, de formation, les différentiels de rémunération, les aspirations déçues, le stress, les climats anxiogènes, l’incompétence de certains, le manque et confiance et de délégation, des objectifs inatteignables, l’absence d’informations, un excès de contrôle, l’interventionnisme démotivant des supérieurs, des conflits répétitifs.

Les reproches les plus récurrents faits aux managers sont : on ne le voit jamais / il se met toujours en avant / avec lui, il faut se débrouiller seuls / il court-circuite les prises d’initiatives ou les actions / il fait de la rétention d’information / il ne défend pas l’équipe / il manque d’idées et de solutions / il n’est pas disponible / il n’écoute pas.

Pour optimiser le travail de chacun, il faut établir des fiches de poste, intégrer la nouvelle recrue, définir des objectifs quantitatifs, établir une charte d’objectifs pour chaque poste, donner cette charte à tous les membres d’une même équipe, élaborer une stratégie de remplacements (pour les congés-maladie et les vacances). Pour gagner l’assentiment de tous, crédibilité et justesse sont de mise. Autour de soi, il faut savoir fédérer l’équipe. Il faut aussi savoir valoriser l’image de son équipe aux yeux des patients et des partenaires, savoir pérenniser la motivation et l’efficacité du travail collectif, et aussi savoir s’imposer (entre autres, s’excuser parfois, mais ne jamais se justifier).

On développe ces ressources en se montrant disponible, en délégant, en étant juste, en se faisant respecter en tant que leader. Pour anticiper, il faut maîtriser. Des outils de management au quotidien existent.

La dynamique d’évolution d’une équipe

Entre satisfaction et insatisfaction s’enchaînent curiosité, investissement et dynamisme (sens), habitudes, routine et démotivation (perte de sens), sabotage, conflits et fuite (non sens), et enfin curiosité, réinvestissement et motivation (quête de sens).

Les enjeux du management

Le management est l’art de composer entre les différentes personnalités dans un but préalablement établi, et pouvant évoluer. Un mauvais manager évoque souvent les facteurs extérieurs pour expliquer l’échec, alors qu’un bon management peut au contraire permettre de surmonter les obstacles. Le concept « gagnant-gagnant » est de mise.

La vision du monde

Avant d’arriver à notre centre d’analyse des données générant de l’émotion, les informations passent par notre canal de perception qui oriente leur décryptage. Il s’agit donc, le cas échéant, de rééduquer le regard que nous avons sur les événements.

Quel type de management souhaitez-vous mettre en place ?

Avec un management pyramidal (fréquent dans les PMI), le manageur initie, met en œuvre et maîtrise l’exécution des projets. La hiérarchie est verticale.

Avec un management en réseau sont mises en valeur les relations de complémentarité, d’échanges réciproques et de valorisation mutuelle. Le principe est celui de l’horizontalité. La prise d’initiatives des partenaires compte plus que leur obéissance. Les avantages d’un tel management sont divers.

La motivation est cruciale (tout réussit à une personne motivée), surtout en septembre et en janvier, mais il n’y a pas de recette miracle (chaque personne étant unique). Il faut exprimer notre besoin, exprimer l’intérêt que la personne a de satisfaire ce besoin pour nous, puis exprimer l’intérêt que la personne a de satisaire ce besoin pour elle-même.

Il faut aussi veiller à notre propre motivation, et être empathique (sans s’appesantir sur les sentiments des autres ni les nier). Le discours doit être positif (sans hypocrisie ; le maniement de la bonne humeur est subtil), orienter les points de vue pessimistes vers une réévaluation, et prendre à parti l’équipe dans les échanges et les décisions. Mais attention aux confidences et à la camaraderie.

Un bon manageur doit trouver sa place et oser la tenir, car son rôle est ingrat. Il doit connaître les points forts, limites et centres d’intérêt de tous, assurer le suivi des objectifs et élaborer une stratégie d’évolution flexible pour chacun, allier tous les membres autour de valeurs et d’objectifs communs, cultiver l’esprit d’équipe, assurer des échanges interactifs réguliers, donner des consignes précises, des retours et des marques de reconnaissance, soigner la communication (savoir critiquer sans vexer, par exemple), appliquer et faire appliquer la qualité relationnelle avec les patients, gérer les divergences d’opinion, garder le cap des perspectives d’évolution du cabinet, être ouvert aux suggestions et s’en enrichir tout en gardant la trajectoire et le respect des valeurs, négocier (et pas imposer) les objectifs importants et collectifs, élaborer une stratégie salariale juste, faire des évaluations annuelles, s’auto-motiver régulièrement et motiver l’équipe.

Commander et se faire apprécier sont compatibles. En cas de difficulté, pratiquer l’écoute active, puis attirer l’attention sur les conséquences positives du changement, responsabiliser, proposer des solutions aux problèmes et écouter les suggestions.

Il faut aussi gérer les émotions de l’équipe. Maladresses (nées de déconcentrations induites par la peur), oublis et erreurs concernent surtout les 6. La résistance passive (passivité, entêtement), sont les spécialités des 1 aile en 9, des 6 et des 5. L’agressivité est caractéristique des 1, 3 et 8. L’effronterie se retrouve souvent chez les 1, 3 et 8. Le mensonge est fréquent chez les 3 et les 9.

Il faut prendre garde à la violence des mots, être attentif aux réactions et aux systèmes de défense destinés à réduire la souffrance (évitement, déni, exagération, déplacement, surinvestissements extérieurs -dans les loisirs par exemple). Il faut prendre de la distance, désamorcer, puis faire la part des choses (démarche impossible à vif).

Pour développer le potentiel d’une assistante, il faut l’aider à réduire sa masse de travail et l’aider à comprendre plus vite nos attentes, repérer et exploiter au mieux les heures où sa concentration est maximale, ne jamais la braquer ni se mettre en colère et surtout ne pas se contredire dans ses consignes. Ne jamais généraliser, exagérer ou dramatiser ses erreurs non plus.

Pour accompagner quelqu’un vers un changement, il faut le comprendre, et il nous comprendra à son tour : c’est la synchronisation. La voix doit être neutre, les mots justes. L’erreur actuellement répandue consiste à confondre la prise en compte de l’avis de l’autre et le laxisme.

Partie 4 : La communication avec les patients

Les quatre temps de la relation

Le printemps de la relation est la saison du renouveau et de l’initiation de nouvelles rencontres. C’est le « pré-contact », débutant avant la rencontre et finissant aux premières secondes de celle-ci. En 7 secondes, 7000 informations ont été captées par l’inconscient du patient, qui s’est fait une opinion. Pour le praticien, les deux maîtres-mots sont la reconnaissance et le respect.

L’été est la saison de la découverte de l’autre : c’est le « contact ». Cette étape dure jusqu’au début des soins. Attention aux silences, bavardages ou traits d’humour défensifs qui peuvent trahir votre malaise. L’objectif de cette étape est d’intégrer le patient dans le processus de soins ou de prise en charge pour qu’il ait envie d’y adhérer. Il faut faire se positionner le patient, puis valider son accord. Il faut rester authentique : par exemple ne pas utiliser de phrases commerciales si on ne les assume pas.

L’automne est la saison de la mise en route de la relation thérapeutique, le « plein contact ». Il faut garder la confiance du patient, et rester fidèle à la communication qu’on a utilisée avec lui jusque-là. Le patient profite des failles qu’il détecte.

L’hiver est la saison de la clôture de la relation : le « post-contact ». Elle débute à la fin du traitement et se termine à la fin du rendez-vous. Le but est de fidéliser le patient, pour qu’il nous recommande à d’autres patients.

Dans la relation managériale, le pré-contact se fait lors de l’entretien de recrutement et chaque jour du briefing ; le post-contact se fait à la rupture de contrat et au débriefing.

L’alternance sereine de ces « saisons » garantit au cabinet réussite immédiate et longévité.

L’accueil

Rappelons que le patient se fait une opinion de nous en 7 secondes. Faire bonne impression est capital, à nous donc de nous analyser pour améliorer notre communication, au téléphone comme au cabinet : ton neutre mais bienveillant, rythme soutenu mais posé, écoute patiente mais sans perte de temps, remplacement de la quantité par la qualité (être présent et concerné pendant quelques secondes). Pour évaluer le degré d’une urgence, poser des questions comme « Depuis quand avez-vous mal ? », « Avez-vous pris des médicaments ? Ont-ils atténué la douleur ? », « La sensation est-elle amplifiée par le chaud ? Par le froid ? Par la pression ? », « Avez-vous remarqué si votre joue est plus chaude ? Si votre bouche est gonflée ? », « Saignez-vous ? Votre dent bouge-t-elle beaucoup ? ». Le cas échéant, demander s’il s’agit d’une dent de devant ou du fond, si la couronne est pleine ou vide ou si le patient a récupéré la prothèse.

Le premier rendez-vous

Il doit respecter les quatre temps de la relation. L’approche doit être globale. Au cours du pré-contact, il faut mettre en place une relation de qualité dans les premières secondes. Dans la phase de contact (premières minutes), il faut poser la relation. Pour cela, commencer par des banalités (« Je vous en prie, installez-vous. Vous avez trouvé facilement ? »). La phase du plein contact doit permettre de faire le tour des problématiques en s’appuyant sur le questionnaire médical du patient, puis de faire le tour de la bouche de celui-ci. Il faut à ce stade faire prendre conscience du problème, être authentique (le discours doit être en accord avec nos valeurs), ne pas rassurer (ni minimiser les problèmes, ni accabler le patient) mais plutôt responsabiliser le patient et enfin reformuler la demande initiale (« Vous étiez venu pour (…) mais nous avons constaté ensemble que vous aviez aussi (…) ») L’art relationnel repose dans l’écoute active, consistant elle-même en deux techniques : la reformulation et la relance (exemple : « Quand vous dites que vous avez peur, (…) »). Ces techniques évitent l’agacement (les patients disent parfois des absurdités), agacement qui lui-même peut provoquer chez nous réponses défensives ou sarcasmes. Quand vient le post-contact, expliquer au patient notre conception de la dentisterie, les règles du cabinet etc. (selon nos propres priorités).

Comprendre ce qui se joue dans la présentation du plan de traitement et du devis

Il faut utiliser un discours courant, se mettre dans un état interne adapté, développer un intérêt sincère pour l’autre, s’adapter à son auditeur par la synchronisation partielle. La plus grande difficulté, c’est souvent de parler d’argent.

La présentation du plan de traitement suit les 4 temps de la relation. Lors du plein contact, il faut expliquer les solutions et les raisons de notre choix. Il faut être sûr de soi, car le patient ressent nos doutes. Evitez les questions fermées (auxquelles on répond par « oui » ou par « non »).  Si le patient se montre impatient, c’est que le pré-contact a été insuffisant. Le post-contact, c’est la présentation du devis. Le but est d’obtenir un « oui » physiologique (hochement de tête). Si le patient n’est pas motivé, garder le contact (« Quelle que soit votre décision, tenez-moi au courant »). En cas de question embarassante, reformuler. Cela évite de répondre à côté, de donner au patient la sensation de ne pas compter, de parler trop (car en donnant l’impression de se justifier, on se discrédite).

La contribution de l’ennéagramme à la communication patient

Ce qui nous pousse à faire des efforts, c’est avant tout de réaliser nos propres objectifs. Or, comprendre l’autre est l’une des choses qui demande le plus d’efforts. Il est facile de se décourager. Pourtant, à la clé, il y a le plaisir relationnel, la confiance du patient, et donc l’augmentation du taux d’acceptation des devis. On atteint ses objectifs, tout en offrant au patient un cadeau inestimable : la reconnaissance. Le lien de profondeur qui se tisse entre le patient et nous nous aide aussi à combattre la lassitude des tâches répétitives quotidiennes.

Il faut se demander qui est son patient, quelle est sa vie, ce qui l’a amené à venir à notre cabinet et ce qui est important pour lui. Ce sont les pré-requis pour pouvoir tirer parti de l’ennéagramme.

Le meilleur outil est la reformulation des points-clé de l’entretien (besoins, peurs…). Etre entendu, c’est rare : quand cela lui arrive, le patient s’en souvient et revient au cabinet.  S’assurer une bonne renommée passe avant tout par l’établissement de relations chaleureuses, authentiques et profondes. Il faut différencier l’intuition des préjugés, et écouter le langage corporel du patient, qui reflète ses peurs et qualités personnelles. La tenue d’une personne peut aussi refléter certaines de ses valeurs.

L’alignement avec vos valeurs

Les valeurs les plus courantes sont la reconnaissance, l’amour, l’empathie, la liberté, la sécurité, la réussite, l’harmonie, le respect, la simplicité, la tolérence, l’humilité et l’authenticité.

Elles varient d’une personne  à l’autre, et leur classification en nous est inconsciente. Il faut rester aligné avec ses propres valeurs car cela donne une puissance à nos objectifs. Il existe plusieurs modèles de réussite différents.

Conclusion

Se fixer des objectifs n’a d’intérêt que si ces objectifs sont en harmonie avec nos possibilités et souhaits profonds. Il ne faut pas s’épuiser à poursuivre des objectifs trop complexes, ni renoncer à s’en fixer (car le désir, c’est la pulsion de vie).

Nous n’exploitons pas assez notre cerveau car nous nous sous-estimons et que nous ne faisons pas assez d’efforts. Le cerveau est régi par un système économique nous poussant, pour survivre, à nous ménager. Mais cette paresse peut causer notre perte.

 

 

 

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