Introduction au management lean : le Kaizen et ses outils d’analyse

(Article basé entre autres sur les numéros 5 : Le diagramme d’Ishikawa et les liens de cause à effet ou comment remonter à la source d’un problème, et 29 : La philosophie du Kaizen ou l’amélioration continue, de la revue 50 Minutes Gestion & Marketing)

La plupart des ouvrages de gestion de cabinet ou plus largement de management d’entreprise nous proposent des méthodes, systèmes et impulsions d’amélioration de la direction, de la productivité ou de la communication, interne et externe, du cabinet, à mettre en place pour sortir rapidement d’une impasse ou d’un fonctionnement obsolète ou en échec, mais se concentrent en règle générale sur la phase d’acquisition de nouveaux concepts et automatismes et de transformation du cabinet, sans offrir de réelle méthode quant à la persistance de ces améliorations dans le temps, à la gestion de la « routine » qui se réinstalle rapidement dans ces nouveaux processus et systèmes et à l’ajustement du rythme imposé par d’importants bouleversements au sein du cabinet qui ne saurait être maintenu à long terme. Plus qu’une méthode commerciale ou managériale, le management lean, qui nous vient du Japon, est plutôt une philosophie de la gestion d’entreprise, qui peut permettre de prolonger en douceur et de façon naturelle cet effort et de maintenir la courbe ascendante des résultats dans la durée.

Le terme emprunté à l’anglais (lean : maigre) désigne à l’origine une méthode de production initiée et systématisée par la société Toyota, dans la lignée du taylorisme et du fordisme, visant à faire face à une économie en crise, à des moyens de production limités et à de nombreuses pénuries au sortir de la Seconde Guerre mondiale. Déployé sur 25 ans, le Système de Production Toyota (TPS) ou toyotisme, représente donc une évolution pragmatique, progressive et constante en réponse aux problèmes concrets rencontrés par l’entreprise. Dépassant le cadre initial de la production, la notion de « lean » s’étend désormais à la gestion administrative, au développement commercial et, bien sûr, au management d’entreprise.

Pour simplifier au maximum ces notions que nous développerons dans de prochains articles, le management lean repose essentiellement sur deux principes : le « juste à temps », qui se focalise sur la gestion du temps et l’enchaînement des tâches, et le jidoka, ou automatisation à visage humain. Il vise à éradiquer les trois types de « démons » minant la réussite d’une entreprise au sens large (production, administration, gestion), à savoir les mudas (le gaspillage : pertes de temps, ajouts sans valeur, mouvements inutiles, temps perdu…), les muris (l’excès : surcharge de travail en raison d’outils, de main d’œuvre ou de processus inadaptés), et les muras (l’irrégularité : variabilité des performances humaines ou matérielles). Il se fonde concrètement sur la notion d’« amélioration continue » : le Kaizen. C’est cette notion et quelques-uns de ses outils d’application, dont notablement le diagramme d’Ishikawa, que nous allons à présent introduire plus en détail.

Le Kaizen ou l’amélioration continue

Présentation du concept et applications en entreprise

Du japonais Kai, « changement » et Zen, « bon, meilleur », le Kaizen se traduit par « amélioration continue ». Le concept dépasse aujourd’hui son cadre d’application initial d’optimisation du fonctionnement d’une chaîne de fabrication, et désigne, pour simplifier, l’adaptation incessante des outils et procédures existants pour améliorer les résultats finaux quel que soit l’environnement (administration, fabrication, vente, service…). Cette démarche se singularise par une approche qui peut paraître en décalage avec les habitudes et principes occidentaux de la gestion d’entreprise, puisqu’elle tend fondamentalement non à l’innovation mais à l’amélioration par petites touches d’éléments existants. C’est pourquoi elle peut, comme on l’a évoqué, aisément prendre le relai de changements plus importants et plus brutaux qui peuvent s’avérer nécessaires à sortir d’une crise, mais dont le rythme et les investissements ne sauraient être maintenus sur le long terme malgré les conseils récurrents de « constance » et de « remise en cause permanente » souvent prodigués en conclusion des ouvrages stratégiques occidentaux. Le Kaizen tire sa force de l’implication de l’ensemble des membres de la cellule concernée (entreprise ou administration), chaque rouage du fonctionnement de la micro-société participant à l’identification des problèmes, à leur résolution et à la mise en place des diverses améliorations, quel que soit son statut hiérarchique. Cela peut se traduire par exemple dans certaines entreprises par la mise en place d’une « boîte à idées » accessible à tous, chaque suggestion étant étudiée avec le même sérieux et les idées constructives appliquées d’où que la proposition soit venue. Travail d’équipe, le Kaizen se réalise souvent par l’autonomisation de petits groupes de travail et suppose une communication optimale entre les collaborateurs.

En cabinet comme en entreprise, le Kaizen peut notamment être utilisé concernant la gestion de la qualité : dans le Modèle de Qualité Totale (TQM) couramment employé dans la démarche Kaizen, la synergie collaborative telle que définie notamment par Stephen Covey doit viser à l’amélioration de la qualité du produit ou du service avant celle des conditions de production. Tous les collaborateurs sont impliqués afin d’approcher le « Zéro Défaut », concept d’idéal commun dont est censée dépendre la satisfaction personnelle de tous. Si le Zéro Défaut, qui fait partie de l’ensemble plus large des « 5 Zéros » cher au Kaizen (zéro délai, zéro papier, zéro stock, zéro défaut, zéro panne) demeure un idéal et ne doit pas devenir une source d’exigence irréaliste, c’est la fondation d’une véritable culture de cet objectif qui permet de centraliser les énergies sur cet idéal commun (ce qui s’applique d’ailleurs aux 4 autres zéros). Il permet également l’amélioration de la productivité, par l’analyse et la transformation progressive des processus et systèmes en place en se fondant sur l’expérience réelle des rouages humains y participant. L’amélioration de leurs conditions de travail est d’ailleurs un des objectifs premiers du Kaizen, puisqu’étroitement lié aux deux précédents : il n’est plus à démontrer que la productivité comme la qualité des services augmentent proportionnellement à la satisfaction des employés quant à leurs conditions de travail, et que leur motivation en dépend directement. Enfin, toujours dans la perspective plus large du management lean, le Kaizen s’attache à la réduction des coûts, là encore très progressivement plutôt que par des coupures importantes et brutales.

Les avantages d’une approche Kaizen sont ainsi nombreux, permettant notamment d’introduire dans tous les secteurs d’activité des changements en douceur, moins générateurs de stress et de rejet de la part du personnel que de plus grands bouleversements, et issus de concertations communes valorisantes pour la motivation des employés et collaborateurs. De même, l’optimisation des procédures et postes de travail renforce cette motivation et le bien-être au travail, tout comme la rapidité des résultats perceptibles pour un minimum d’investissement et de pression. Le Kaizen permet enfin de répondre autrement à la concurrence que par la surenchère de moyens publicitaires ou de production, en optimisant les possibilités réelles d’un cabinet ou d’une entreprise, et en créant une dynamique de compétitivité basée sur la régularité, la fiabilité et la collaboration.

Mise en pratique 

La mise en pratique de ce concept va se faire sous forme de « chantiers Kaizen », c’est-à-dire de cycles d’amélioration restreints et surtout très courts, dont la multiplicité et la régularité seront garantes d’une progression à long terme mais dont les résultats individuels, immédiatement perceptibles, permettront une optimisation rapide. La durée moyenne d’un chantier Kaizen varie entre quelques jours et un mois de travail, et se décompose classiquement en quatre étapes :

– Première étape : l’analyse préliminaire

Elle a pour objectif de mettre en relief l’ensemble des points nécessitant une amélioration, étant précisé que dans le cadre d’une démarche Kaizen, il ne s’agit pas seulement de résoudre des problèmes mais également d’améliorer les systèmes et procédures qui sont a priori efficaces mais pourraient fonctionner encore mieux. Elle se fait en commun, et si plusieurs outils adaptables à chaque situation peuvent être utilisés, on recourt en règle générale au diagramme d’Ishikawa, sur lequel nous reviendrons en détail plus loin, afin d’identifier précisément les points devant ou pouvant être améliorés, les causes et sous-causes de cette situation, et de sélectionner celui sur lequel chaque chantier va porter.

Il est primordial à ce stade de procéder à un relevé détaillé de la situation actuelle sur chaque poste de réflexion, quantifié et précis, afin de pouvoir par la suite monitorer les changements réels, et non se fonder sur des impressions : par exemple, il ne suffit pas de relever qu’on ne convertit pas suffisamment de premiers appels en rendez-vous, mais de savoir avec exactitude combien de premiers appels ont été reçus, combien ont été convertis, combien de ces premiers rendez-vous ont été honorés, combien ont débouché sur un traitement etc., puis de connaître ces même données à l’issue du chantier Kaizen. En effet, le Kaizen visant à de petits changements, rapides et faciles à mettre en place, il est important, pour constater l’amélioration globale sur le long terme, de pouvoir quantifier même les améliorations qui pourraient paraître insignifiantes prises individuellement. Dans le Kaizen, il ne s’agit pas de coups d’éclat, mais de l’accumulation de petites améliorations qui produisent de grands résultats. On ne révolutionnera pas par exemple d’un coup la procédure d’accueil d’un patient, ou on ne procèdera pas à la refonte totale du site Internet, mais on modifiera une étape, un onglet, un élément, puis on monitorera les résultats à échéance très courte, avant de procéder à un autre chantier pour une autre étape etc.

Ainsi on mesurera et on chiffrera notamment, suivant le chantier :

– la durée d’une procédure

– les quantités (rendez-vous, appels, plans de traitements, production…)

– le taux de satisfaction (des collaborateurs comme des patients)

– les pertes (gaspillages, retards, rendez-vous non honorés…)

– les coûts (matériel, actes, produits, personnel…)

– Deuxième étape : le choix des responsables et des solutions

Si l’ensemble de l’équipe doit être impliqué dans l’analyse préliminaire, le chantier une fois clairement défini doit être attribué aux membres les plus concernés, qui vont proposer ou recueillir les idées de changements auprès du reste de l’équipe si nécessaire, et décider des changements à adopter, des éventuelles mesures annexes et des actions à entreprendre leur permettant d’y procéder.

– Troisième étape : la mise en œuvre et le calcul des résultats

La troisième étape est la phase d’application des mesures sélectionnées, qui doivent être limitées et testées sur un temps très court. C’est également la phase où les mesures en question peuvent être immédiatement ajustées si leur application concrète pose des difficultés qui n’avaient pas été anticipées.

– Quatrième étape : le retour d’expérience

Une fois les mesures expérimentées, on reprend les mesures définies à l’étape 1 pour pouvoir les comparer et constater les améliorations. C’est de nouveau une étape commune, et le débriefing ne négligera pas de féliciter et / ou de récompenser les collaborateurs à l’origine de l’idée et ceux à l’origine du changement. Il est également important de procéder au suivi des résultats de chaque chantier postérieurement à leur implémentation.

Un exemple (très simplifié) de chantier Kaizen en cabinet dentaire pourrait être :

– étape 1 : la concertation fait ressortir que les deux points actuels d’achoppement principaux sont trop de rendez-vous non honorés et une baisse du nombre de plans de traitement acceptés depuis trois mois. L’équipe s’accorde à se pencher d’abord sur le premier problème, qui peut influencer le second et être abordé sans nécessairement de gros investissements immédiats. Les chiffres précis et données sont analysés (types de rendez-vous, primo-patients ou patients réguliers…) et les causes et sous-causes possibles identifiées grâce au diagramme : par exemple le patient ne vient pas parce que le patient qui prend rendez-vous ne se sent pas tenu de l’honorer, il ne sent pas tenu parce que la conversation téléphonique ne lui a pas fourni les informations qu’il a besoin de connaître avant un rendez-vous, ou parce qu’il n’a pas conscience des conséquences de ce type de comportement, ou parce qu’on a pas tenu compte de ses préférences quant à l’heure ou que le rendez-vous était trop éloigné etc.

– étape 2 : l’équipe et la hiérarchie s’accordent logiquement sur l’attribution du chantier à la personne en charge de la prise de rendez-vous et du planning. Elle va consulter le dentiste, pour peut-être remettre en cause l’enchaînement des rendez-vous et revoir ses priorités. Elle va consulter également la personne en charge de l’accueil téléphonique afin de revoir les préoccupations principales des patients qui appellent pour fixer un rendez-vous. Celle-ci lui dit notamment que les premiers rendez-vous préfèrent toujours être reçus rapidement et qu’il serait bon qu’elle dispose de créneaux à court termes pour ce type d’appel. Elle-même s’aperçoit qu’on ne procède jamais au cabinet à des appels de suivi des rendez-vous. Les mesures décidées sont les suivantes : durant une semaine, elle réservera deux créneaux par jour dans l’emploi du temps uniquement aux premiers rendez-vous pour la réceptionniste d’accueil, et elles consacreront chacune 10 minutes par jour à rappeler par téléphone les rendez-vous aux patients.

– étape 3 : les mesures sont mises en place. Dès le second jour, la standardiste constate qu’elle a dû mettre en attente des nouveaux patients appelants parce qu’elle-même procédait à un rappel de rendez-vous existants et qu’elle a ainsi perdu des appels, ce qui est contre-productif. La chargée de planning ajuste donc la mesure qu’elle a mise en place, et s’occupe elle-même de l’ensemble des appels si elle le peut ou les répartit par petites quantités aux membres ayant quelques minutes par jour à y consacrer, qualifiés pour s’en charger ou pouvant être formés.

– étape 4 : l’équipe est informée des résultats. Il n’y a eu qu’une seule annulation cette semaine, qui n’a pas pour une fois perturbé l’emploi du temps du dentiste puisque connue 48 heures à l’avance et ayant pu être remplacée ; les premiers rendez-vous fixés à 24 ou 48 heures ont eux tous été honorés. Les mesures de rappel des rendez-vous et de réservation de deux créneaux par jour de la semaine aux nouveaux rendez-vous sont donc adoptées définitivement et la chargée de planning, responsable des changements, la standardiste, à l’origine d’une des idées, et les personnes ayant éventuellement récupéré une partie des appels de suivi, sont félicitées, formées à leurs nouvelles responsabilités si nécessaire, et récompensées lorsque ces efforts s’inscrivent dans la durée (3 idées adoptées, ou 3 responsabilités de chantiers ayant produit des résultats etc.). Un mois plus tard, sans autre mesure, le suivi régulier des résultats de ces mesures montre que le nombre de plans de traitement est également remonté, la plupart issus de premiers rendez-vous fixés à moins de 48 heures de délai.

Le diagramme d’Ishikawa ou l’identification méthodique des problèmes

Présentation et objectifs du modèle

Le Kaizen n’est ainsi pas en soi une méthode mais plutôt un état d’esprit et une ligne directrice de fonctionnement qui vont devoir s’appuyer sur différents outils concrets pour être formalisés en « chantiers ». L’un de ces outils, que nous avons évoqué de façon succincte, est donc le diagramme d’Ishikawa, parfois désigné comme « méthode des 5M » ou « diagramme en arêtes de poisson ».

Créé par un ingénieur japonais en 1943, il s’agit d’un outil graphique visant à offrir une vision globale des causes génératrices d’un problème et des effets qui en découlent. Les causes étant hiérarchisées, il devient dès lors possible d’identifier précisément les sources du problème pour y remédier. C’est donc un outil de diagnostic facilement adaptable et déclinable qui peut se prêter aussi bien au secteur de la gestion courante que de la qualité ou de la gestion des risques. Cette méthode a pour objectif d’analyser graphiquement et de manière structurée les liens de cause à effet entre les éléments d’une situation. Elle se fonde sur deux hypothèses :

– il n’existe pour chaque problème qu’un nombre limité de causes, dont des causes principales et des causes secondaires

– la compréhension et la distinction des causes du problème est la première étape indispensable à la résolution du problème.

Elle présente l’avantage d’offrir une vision claire, étendue et exhaustive des causes d’un problème même dans des secteurs qui peuvent sembler ne pas l’affecter, et des liens de causes à effets entre des données parfois éloignées les unes des autres, et une harmonisation des secteurs à la racine des problèmes. Le diagramme d’Ishikawa permet ainsi de hiérarchiser les facteurs d’origine d’une difficulté et d’identifier les domaines devant faire l’objet d’une intervention, par plusieurs chantiers Kaizen simultanés par exemple, sans rien oublier et en étant conscient de l’interdépendance des secteurs entre eux (une solution centrée sur un seul aspect peut par exemple échouer en raison d’une cause située sur une autre branche et non traitée).

Composantes du modèle

Concrètement, le modèle se présente sous la forme des arêtes d’un poisson dont la tête représente le problème dont on veut identifier les causes, articulées autour des « 5 M », les cinq secteurs d’origine des problèmes :

Les 5 M originaux définis par le professeur Ishikawa se comprennent au sens large :

– Matière : tout ce qui est consommable ou correspond aux matières premières intervenant dans le problème

– Milieu : tout ce qui a trait au contexte et à l’environnement en rapport avec le problème

– Matériel : tout ce qui est utilisé dans le cadre de la survenance du problème (logiciels, équipements

– Méthode : l’ensemble des procédures en application liées au problème

– Main d’œuvre : les ressources humaines impliquées, leurs capacités, leur formation, leurs aptitudes, les relations (entre les membres, avec les patients…)

Il va sans dire que ce schéma n’est pas figé et peut, ou même doit être adapté en fonction de chaque problème et avec les éléments les plus pertinents pour votre secteur d’activité. Il peut également être étendu à 6, 7 ou 8 M incluant le Management (direction, gestion), les Machines, les Mesures (outils de diagnostic, de suivi des données…), les Moyens financiers etc. Les « raisons » des causes sont les causes secondaires, souvent ignorées lors de l’analyse d’un problème, qui représentent pourtant leurs racines. Il s’agit enfin là encore, d’une démarche collective devant faire l’objet d’une concertation générale et d’une communication fluide et impliquer tous les membres de l’équipe quels que soient leur poste, leur statut ou leur position hiérarchique.

Exemple concret

Étape 1 : identification et détail du problème (ou du risque, ou du point de vérification de la qualité…). Par exemple, il ressort du dernier sondage effectué auprès des patients que seuls 40% d’entre eux s’estiment satisfaits de leur relation avec le cabinet. Le taux d’insatisfaction des patients est donc critique à ce stade et nécessite un redressement rapide. L’identification ne se contente pas de ce postulat général, mais précise :

– l’évolution de ce taux (plus ou moins que lors des dernières vérifications)

– quels sont les griefs exprimés par les patients, et s’il ne peut être répondu sur ce point quelles sont les questions ou démarches manquantes dans les outils d’évaluation

– les nuances (les 60% ne se déclarant pas satisfaits sont-ils réellement mécontents ou simplement neutres, n’y a-t-il pas trop de nuances dans les questionnaires générant une réponse classée comme « insatisfaite » alors que le patient est tout simplement neutre sur ce point etc.)

– Étape 2 : liste exhaustive des causes probables en concertation avec l’ensemble de l’équipe. Toutes les idées et opinions sont retenues et listées sans être triées pour le moment.

– Étape 3 : définition des M à retenir pour cette analyse et classement des causes listées dans ces M. Par exemple dans notre cas :

Milieu : le cabinet est trop excentré

Main d’œuvre : plusieurs patients se sont plaints d’un mauvais accueil téléphonique

Matériel : des patients ont dû revenir en urgence ou imprévu pour un pansement temporaire tombé le soir même des soins

Méthode : plusieurs patients se sont plaints des retards malgré leur ponctualité aux rendez-vous fixés.

Etc.

– Étape 4 : définition des raisons (autrement dit des sous-causes, « causes des causes »). Dans notre exemple, on peut imaginer les sous-catégories suivantes :

Matériel : des patients ont dû revenir en urgence ou imprévu pour un pansement temporaire tombé le soir même des soins –> le matériau utilisé n’est pas de bonne qualité, il a été testé récemment parce qu’il était moins cher mais devra peut-être être abandonné

Main d’œuvre : plusieurs patients se sont plaints d’un mauvais accueil téléphonique –> la personne en charge du standard est en congé, c’est un assistant dentaire déjà chargé d’autres tâches qui a pris le relai plutôt qu’une embauche temporaire mais cette solution ne fonctionne pas, il n’est pas formé pour ou se sent débordé ou mal employé

Méthode : plusieurs patients se sont plaints des retards malgré leur ponctualité aux rendez-vous fixés –> des durées de rendez-vous ont été mal évaluées et les rendez-vous fixés de façon trop rapprochée, n’ont pas tenu compte de pauses par exemple, ou encore la nouvelle procédure accueil / préparation / entrée en soin etc. qui semblait possible et optimale sur papier n’est pas réaliste en pratique et doit être repensée

Mesure : le questionnaire manquait de précision, le prochain devra comporter des questions et notations plus spécifiques, et/ou des espaces d’expression permettant au patient d’indiquer plus clairement son avis, et/ou les taux de satisfaction à « étoiles » pourront limiter le choix à « pas satisfait, neutre et très satisfait » plutôt que 5 nuances afin de ne pas plomber les résultats etc.

Ces quatre étapes représentent la première du chantier Kaizen vu au point précédent. Une fois complétées, on en revient à l’étape 2 du chantier Kaizen, c’est-à-dire la définition et l’attribution des chantiers à implémenter immédiatement, puis leur mise en œuvre et enfin le suivi des résultats à brève échéance et la reconnaissance de l’effort commun et des améliorations en découlant.

Autres outils d’analyse préliminaire

Pour un même problème posé, d’autres outils d’analyse simples peuvent venir compléter, renforcer ou préciser le diagramme d’Ishikawa, qui peut s’avérer limité pour les problèmes complexes ou interdépendants. Pour s’assurer de l’objectivité et de la pertinence des analyses et élargir la réflexion, on peut avoir recours par exemple aux méthodes suivantes :

Les 5 pourquoi

La méthode des « 5P » ou « 5 pourquoi » consiste, comme son nom l’indique, à simplement se poser 5 fois la question « pourquoi » à chaque cause identifiée afin de distinguer les causes « racines », les causes réelles sous-jacentes au problème. Par exemple :

Problème général identifié : les patients sont mécontents

Pourquoi ? (1)

Parce qu’ils passent un mauvais moment au cabinet.

Pourquoi ? (2)

Parce que le dentiste est toujours en retard et que la secrétaire est désagréable.

Pourquoi ? (3)

Parce que le planning est mal géré, et parce que la secrétaire se sent débordée depuis qu’elle s’occupe aussi des plannings et est moins avenante avec les patients, au téléphone comme en direct.

Pourquoi ? (4)

Parce qu’elle a été embauchée comme standardiste mais n’a pas reçu de formation d’accueil, et encore moins de gestion d’emploi du temps. Elle est en outre toujours payée comme standardiste depuis son embauche il y a maintenant plusieurs années.

Pourquoi ? (5)

Parce que l’embauche d’une personne supplémentaire n’apparaissait pas nécessaire et que le dentiste la pensait capable et disposée à en faire plus / ne s’est pas rendu compte qu’il lui demandait d’accomplir des tâches hors de ses prérogatives / qu’elle n’était pas rémunérée à hauteur du travail fourni.

Résultats : les clients sont mécontents PARCE QUE la main d’œuvre est insuffisante, et que la gestion des ressources humaines n’est pas adaptée à la situation réelle du cabinet ou à son ambition en termes de production et de patientèle.

Le diagramme de Pareto 

Le diagramme de Pareto est un outil simple permettant, préalablement à l’analyse d’un problème, de choisir quelle cause analyser en priorité. Il consiste à classer sous forme de schéma les différents aspects en pourcentage d’occurrences afin de se concentrer sur les plus récurrents et de hiérarchiser leur résolution :

Autres outils

On peut également évoquer la méthode « CARRÉ D’AS », qui reprend et synthétise le principe du chantier Kaizen :

C – Choisir un problème précis (le problème est ___)

A – Analyser ce problème (qui, quoi, comment, où, combien)

R – Rechercher les causes (Pareto puis Ishikawa)

R – Rechercher les solutions (émulation de tous les membres)

É – Essayer (Mettre en place les micro-solutions aux effets rapides)

D – Décider (Ajuster, pérenniser, éliminer en fonction des résultats à court termes)

A – Appliquer (Systématiser les solutions ayant fait leurs preuves)

S – Suivre (Monitorer leur application sur le long terme, sa pérennité et la régularité des améliorations et les effets sur d’autres problèmes dépendants)

On peut également mentionner la grille d’efficacité, qui comme le Carré d’As s’oriente davantage sur la résolution que sur la recherche des causes, qui pose les diverses solutions envisagées en termes de ratio coût / efficacité, le « coût » ayant trait bien évidemment aux investissements matériels afférents mais pouvant également être entendu en termes de temps investi, de charge de travail, de nécessité de formation…

Ces systèmes d’exposition et d’appréhension des solutions possibles, intervenant donc postérieurement, ne rendent pas moins indispensables à l’éventuelle résolution des problèmes ou risques les étapes purement analytiques de leurs causes. Il est ainsi toujours pertinent de maîtriser et de jongler avec plusieurs outils d’analyse et de ne pas se limiter à un angle ou une approche, qu’il s’agisse de résolution de problèmes, d’anticipation de risques ou de contrôle qualité. La recherche de solutions et d’améliorations passe nécessairement et préalablement par la connaissance profonde de leurs causes et de l’origine réelle de celles-ci. Ces modèles sont interdépendants et adaptables non seulement à chaque secteur professionnel, mais également à chaque situation au sein de ce secteur, et doivent être personnalisés.

En conclusion, on se doit de préciser que l’approche Kaizen en cabinet suppose tout de même une base saine, financièrement comme humainement parlant, et représente un relai plus qu’une solution à une situation de crise importante, puisqu’on l’a vu, il s’agit plutôt de favoriser l’amélioration d’éléments existants que d’innovation ou de gestion de crise, et surtout il s’agit d’une évolution progressive faite de microdécisions rapides, immédiatement applicables et mesurables dont les résultats, focalisés sur le court terme, sont donc limités. Elle suppose également une culture d’entreprise et une cohésion fortes au sein du cabinet, puisqu’elle repose sur une collaboration cohérente, motivée et investie de tous ses membres plus que sur des compétences ou des moyens financiers. C’est pourquoi l’appréhension et l’application du Kaizen et l’utilisation du diagramme d’Ishikawa et autres outils d’analyse à l’issue d’une sortie de crise peuvent représenter une parfaite initiation au management lean pouvant succéder à des changements plus drastiques et exigeants en matière de ressources humaines, de management ou d’investissements, ce qui à plus long terme, permettra de pérenniser les améliorations réalisées, d’éviter le retour d’une situation délicate déjà réglée, et de faire encore progresser, à un rythme plus régulier et moins soutenu (donc générant moins d’investissement et moins de pression que les mesures de sortie de crise), la courbe ascendante de la réussite de votre cabinet.