Le concept de scalabilité comme structure d’entreprise

La force des business models, ou modèles commerciaux, réside dans la capacité à visualiser et à clarifier comment les entreprises peuvent configurer et automatiser plutôt qu’improviser ou subir leurs processus de création de valeur. Parmi les principaux aspects de la réflexion sur le modèle commercial, il convient de se concentrer sur ce que le client valorise, comment cette valeur est au mieux livrée au client et comment les partenaires stratégiques sont exploités dans cette création de valeur. La proposition de valeur vis-à-vis du client est au cœur de la compréhension générale des modèles commerciaux. L’hypothèse générée est que si l’entreprise fournit au client ce dont il a besoin, il dispose alors d’une base solide pour une entreprise rentable à long terme. Cependant, il ne s’agit pas seulement de se « maintenir » : les entreprises les plus performantes d’aujourd’hui sont celles qui sont capables d’atteindre les objectifs les plus favorables de l’évolutivité du modèle d’entreprise. Cet article introduit et discute le terme « scalabilité », littéralement évolutivité, (de l’anglais scale : échelle) du point de vue de l’entreprise.

C’est la responsabilité première de tout dirigeant d’entreprise, y compris les « entreprises » de service que sont aujourd’hui les cabinets dentaires, d’optimiser la compétitivité de son affaire. Comprendre la meilleure façon de configurer sa société est un mécanisme essentiel dans la création de bénéfices à court terme et, à long terme, de réussite du cabinet-entreprise. La plupart des manuels dans les domaines de l’économie, de la gestion et du marketing, initient les étudiants aux concepts d’échelle et de portée. En général, les « économies d’échelle » pour une entreprise font principalement référence à des réductions du coût moyen par unité associées à l’augmentation de l’échelle de production d’un seul type de produit. Lorsque le mot scalabilité est utilisé dans le contexte de la gestion d’une entreprise, cela implique que le modèle commercial sous-jacent offre un potentiel de croissance économique au sein de l’entreprise. Relier le concept d’évolutivité aux modèles commerciaux de cette manière soulève quelques questions intéressantes : existe-t-il des degrés d’évolutivité évidents dans les configurations des modèles d’entreprise contemporains ? Dans quelles circonstances la relation entre échelle et portée est-elle d’une importance particulière ? L’objectif est donc d’analyser le concept de scalabilité par rapport à la croissance d’une entreprise de service, limitée par nature, et de rapporter cette notion aux configurations de modèles commerciaux spécifiques employés par les entreprises, ainsi que l’apport d’informations pratiques pour les gestionnaires et les propriétaires de PME et/ou d’entreprises nouvellement créées, applicables au cabinet dentaire et à sa spécificité.

La notion de scalabilité

L’adjectif « scalable » (« évolutif ») signifie en bref suivant le dictionnaire Oxford « capable de changer en taille ou échelle ». Le terme est emprunté au domaine de l’infrastructure informatique, au sein duquel « l’évolutivité (scalability) est la capacité d’un système, réseau, ou processus, pour gérer une quantité croissante d’informations, à travailler de manière compétente, ou sa capacité à être élargi pour s’adapter à cette croissance » (Bondi, 2000). Ici, l’évolutivité fait donc référence à la capacité d’un système à augmenter sa production totale sous une charge accrue lorsque des ressources (généralement matérielles) sont ajoutées, et à la programmation préalable de ce système permettant cette évolutivité. Cette définition est directement transférable à la notion de mise à l’échelle des entreprises. Relier la notion d’évolutivité aux modèles commerciaux fournit un cadre significatif pour évaluer le potentiel commercial d’une affaire. De la description de Bondi, on peut déduire qu’en plus de la croissance, la flexibilité d’un système ou d’une structure est également une caractéristique importante de l’évolutivité : la flexibilité est liée à une certaine « agilité » organisationnelle que nous évoquions notamment dans nos présentations du management « lean », qui permet des changements rapides et en douceur initiés par des événements externes tels que l’évolution de la concurrence, de la réglementation ou des pressions macro-économiques, ou des événements internes tels que des pertes ou gains de compétences de base, de ressources financières, de personnel etc. La flexibilité doit induire une certaine agilité dans l’offre de valeur proposée aux clients ou être conçue comme la capacité non seulement à s’adapter mais à innover de l’entreprise.

Déverrouiller l’augmentation des rendements d’échelle

Selon Wikipédia, « les rendements d’échelle représentent l’accroissement de l’efficience (faire avec moins de moyens) à la suite de l’augmentation des facteurs de production. Les économies d’échelle traduisent la baisse du coût moyen de production consécutive à une hausse de la production. Les indicateurs des rendements d’échelle analysent la variation de l’activité d’une entreprise par rapport à la variation de ses facteurs de production. Les indicateurs des économies d’échelle sont les mêmes indicateurs, mais évalués en unité monétaire (au prix de la production et des facteurs de production) et non unités physiques (kg de métal, m² de tissu, nombre de pièces, etc.). Le changement d’unité est sans incidence sur l’analyse, et les deux expressions sont fréquemment utilisées l’une pour l’autre.

Les rendements d’échelle sont croissants lorsque la production varie de façon plus importante que la variation des facteurs de production utilisés. La production d’une unité supplémentaire s’accompagne alors d’une baisse du coût unitaire, et la même quantité de facteurs permet de produire plus. On parle dans ce cas-là d’économie d’échelle.
Les rendements d’échelle sont constants lorsque la production varie dans la même proportion que celle des facteurs de production utilisés. Le coût reste lui aussi constant.
Les rendements d’échelle sont décroissants lorsque la production varie de façon moins importante que la variation des facteurs de production utilisés. Ceci signifie que le coût marginal va en s’accroissant (plus on produit et plus il est coûteux de produire une unité supplémentaire) ou qu’il faut plus de facteurs pour produire une unité. On parle dans ce cas de « déséconomie » d’échelle. Lorsque les rendements deviennent négatifs, on parle de gaspillage d’échelle. »

Évidemment, dans des situations de rendements d’échelle décroissants, la question est malheureusement généralement de savoir comment rapidement quitter ou vendre l’entreprise. Dans une situation à rendements d’échelle constants, l’entreprise doit donc innover pour passer à la vitesse supérieure, et dans le cas de rendements d’échelle croissants, les modèles commerciaux doivent devenir plus attrayants encore du point de vue de l’évolutivité pour maintenir et optimiser cette croissance.

Prenons l’exemple d’un cabinet de taille moyenne mais stable. Quatre partenaires créent un bénéfice de 80.000 euros la première année à se partager. En deuxième année, ils recrutent un cinquième partenaire, générant un bénéfice de 100 000 euros, mais une ventilation en cinq parts entraîne des rendements d’échelle constants. C’est une situation que l’on voit souvent au sein de structures de services comme les cabinets dentaires, et l’évolutivité est réalisée simplement en « vendant » plus d’heures de service, ce qui entraîne rarement une activité avec des rendements d’échelle croissants et surtout, ce qui trouve rapidement sa limite en termes de faisabilité, puisque les rendez-vous, les soins ne peuvent être démultipliés à l’infini. Ce pourrait être le cas en revanche si certains coûts administratifs, ou de production, au fil du temps, peuvent être répartis sur une plus grande base de revenus pour atteindre une forme d’effet de synergie : autrement dit, la mise à l’échelle d’une entreprise ne devrait pas seulement être la capacité à employer 10% de plus de personnel ou 10% de capital ou de ressources en plus pour obtenir 10% de production en plus, mais une recherche de synergie, une vision globale (personnel, capital, bénéfice, matériel, procédures, gestion du temps et des ressources…) permettant de tenir la promesse de rendements d’échelle croissants exponentiels par d’autres biais que la « vente de temps ».

Business models incluant la scalabilité

Christian Nielsen et Morten Lund, professeurs d’économie et de management à l’Université d’Aalborg (Danemark), et chercheurs reconnus dans le domaine des modèles commerciaux, ont tenté de distinguer les éléments de certains modèles d’entreprise permettant cette marge d’évolutivité.

Modèle 1 – Scalabilité obtenue grâce à de nouveaux réseaux de distribution

Bien que la diversification des réseaux de distribution ne puisse en aucun cas être considérée comme nouvelle, et que cette notion soit délicate dans le cadre d’un cabinet dentaire, qui « vend » un service médical plutôt qu’un produit au sens premier du terme, il est important pour les dirigeants de prendre en compte les rendements d’échelle relatifs à l’introduction de nouveaux circuits de distribution. Si l’implémentation d’un nouveau réseau de distribution (nouveaux partenariats avec certaines mutuelles ou hôpitaux par exemple) cannibalise la distribution existante, alors il y a une situation de rendements en baisse. Des rendements d’échelle croissants issus de l’ajout d’un nouveau canal de distribution pourraient potentiellement être obtenus par le partage des frais généraux du cabinet et des économies liées à des rendements de production supérieurs, ce qui serait l’argument économique de base pour l’ajout de nouveaux réseaux de distribution. La scalabilité serait atteinte dans les cas où l’ajout d’un nouveau canal de distribution fournit simultanément une valeur ajoutée aux canaux existants et aux clients (donc aux patients) qui les utilisent. Un exemple de ce type a été relevé dans l’étude de cas d’un fournisseur danois de poisson frais. La société a ajouté un nouveau circuit pour les consommateurs privés de poisson frais et a ainsi pu être en mesure de vendre du poisson de meilleure qualité aux restaurants déjà partenaires à un prix inférieur. Mélanger les réseaux signifiait en outre que les consommateurs privés étaient également informés des restaurants avec lesquels ils partageaient leur fournisseur, et cette prise de conscience a accru les activités des restaurants concernés (et donc la demande pour le fournisseur). Ceci est un exemple d’ajustement complémentaire tel qu’identifié par Zott et Amit (2013), qui survient lorsque des activités se renforcent mutuellement, lorsqu’un partenariat ajoute de la valeur autant pour chaque partenaire que pour le consommateur final.

Modèle 2 – Scalabilité obtenue grâce à la libération de contraintes de capacité traditionnelles

Du domaine de la gestion comptable, on tire la leçon de l’investissement de ressources aux points de contrainte du marché dans le processus de production. Du point de vue de l’innovation du modèle commercial, les entreprises devraient se demander comment configurer l’entreprise afin d’éviter de telles contraintes. Autrement dit, les entreprises doivent se demander si elles vendent des heures (de consultation ou de service, par exemple) ou des produits, des données… Chacun des types de vente ci-dessus a des caractéristiques différentes en ce qui concerne la capacité de production. Dans le cas d’un cabinet dentaire, la valeur de la « vente » doit donc être étudiée de ce point de vue également (le prix d’un acte est-il fixé par la durée du soin, ou par sa nature et sa difficulté, ou par les produits ou le matériel utilisés etc.). C’est en fonction de la réponse précise à cette question que le cabinet doit cibler sa patientèle afin de faire correspondre les contraintes en résultant avec la valeur attribuée à l’acte par le patient, et ajuster sa « production » (nombre de rendez-vous, spécialisation, fabrique de matériel, vente de produits annexes…) à sa patientèle réelle et à sa capacité réelle.

Modèle 3 – Scalabilité obtenue grâce à la mise en œuvre de modèles collaboratifs

Dans ce cas, l’évolutivité se fonde sur la question : « Comment pouvons-nous faire de nos concurrents des partenaires, voire des clients ? ». Il s’agit d’être capable de tirer profit des rendements d’échelle constants, voire croissants, des concurrents, en coopérant avec eux sur les circuits de distribution, la logistique, les fournisseurs, voire en fondant des partenariats (basés par exemple sur des spécialisations différentes, ou l’accessibilité à du matériel différent) pouvant aboutir à un partage de la patientèle et des coûts, à des économies d’investissement etc.

D’autres modèles existent, mais sont plus difficilement applicables à la spécificité du cabinet dentaire, entreprise de service portant la responsabilité du bien-être physique du « client » avant toute vocation commerciale. Ils peuvent toutefois souvent inspirer de nouvelles pratiques innovantes. Par exemple, si le quatrième modèle généralement admis, la sous-traitance des investissements, est difficilement adaptable à une « entreprise médicale », il existe un cinquième schéma surnommé le modèle Dire Straits : l’argent pour rien (Money for nothing). C’est une perspective de valeur générée par des parties prenantes immédiates entourant l’entreprise et en interaction avec elle, et qui vise à optimiser la proposition de valeur de produits / services proposés par la société en exploitant ses ressources et ses partenaires de manière plus intelligente. Tupperware par exemple applique ce modèle pour bénéficier d’une force de vente gratuite, et à l’ère de la société de médias, Groupon et des entreprises similaires ont également tiré parti de leurs clients en tant que partenaires commerciaux-clés pour un tout nouveau niveau d’activité. Si ce type d’exploitation est bien évidemment inenvisageable à l’identique en pratique médicale, les politiques de fidélisation et surtout de génération de recommandations, par les patients comme par les confrères, relèvent toutefois du même mécanisme et peuvent être des sources de scalabilité.

Les modèles présentés ci-dessus illustrent comment certaines sociétés ont su innover et repenser leurs caractéristiques dans une perspective d’amélioration. Alors que ces caractéristiques auraient généralement conduit à un déclin, ou au mieux à une constance des rendements d’échelle, de nouvelles méthodes de configuration du modèle existant ont permis une croissance de ces rendements, en exploitant une des quatre dimensions principales sur lesquelles se focalise la scalabilité :

  • Caractéristiques / composants qui enrichissent gratuitement la proposition existante
  • Caractéristiques / composants qui libèrent l’entreprise des contraintes de capacité existantes
  • Caractéristiques / composants qui changent le modèle commercial individuel en une plateforme pour d’autres entreprises
  • Caractéristiques / composants qui changent le rôle des parties prenantes existantes (concurrents, clients) et les intègre au modèle d’entreprise

Une feuille de route pour évaluer la scalabilité de son modèle commercial

En innovant ou en rajeunissant nos cabinets, nous pourrions dévaler le chemin habituel d’analyse des structures de coûts, de la rentabilité des actes et des segments de produits, de la croissance des segments de marché… Cependant, la perspective des business models propose un angle beaucoup plus novateur pour la création d’une feuille de route permettant d’atteindre l’évolutivité du modèle commercial du cabinet. Sur la base de leurs recherches en entreprise, Nielsen et Lund proposent la feuille de route suivante, établie en trois étapes, à des fins de test et de conception de l’évolutivité du modèle d’entreprise. Ils suggèrent à la société de passer par ces trois étapes en trois réunions de gestion sur 3-4 semaines. Les réunions ne doivent pas durer plus de 90 minutes chacune pour favoriser le brainstorming et la discussion sur l’existence de nouvelles façons d’ajuster le modèle d’entreprise existant.

Étape 1 : examinez les deux voies menant à la scalabilité du modèle d’entreprise

La réflexion sur le modèle d’entreprise nous offre une alternative au développement des entreprises, et les configurations identifiées dans la recherche sont principalement liées aux partenaires stratégiques, aux structures de coûts des activités et des ressources, et à la proposition de valeur de l’entreprise. Dans l’analyse du modèle économique d’innovation dans les cinq modèles qui ont conduit à une croissance exponentielle des rendements d’échelle, deux itinéraires sont apparus :

Ce schéma illustre le modèle commercial exponentiel de l’évolutivité, qui relie généralement des partenaires stratégiques à une proposition de valeur soit par des activités et des coûts, soit par des ressources et des coûts. N’oubliez pas que pour parvenir à la scalabilité, il faut dépasser le simple cadre de réflexion sur le partage et la réduction des coûts. Il convient de se poser les questions suivantes :

  • Existe-t-il des partenaires stratégiques potentiels qui pourraient effectuer des activités dans notre modèle d’affaires moins cher ou gratuitement tout en offrant une proposition de valeur supérieure (ou au moins identique) à la nôtre pour le patient ?
  • Existe-t-il des partenaires stratégiques potentiels qui pourraient fournir des ressources dans notre modèle d’entreprise à un prix inférieur, tout en offrant à nos patients une proposition de valeur supérieure ou au moins identique ?

Les réponses à ces deux questions donnent des indications sur quels aspects du modèle d’entreprise actuel sont sujets à innovation. La prochaine étape est de détailler la façon de configurer la mise en place potentielle de ces innovations.

Étape 2 : précisez le potentiel de scalabilité du modèle d’entreprise

Il s’agit d’utiliser et d’approfondir les idées générées à l’étape 1 pour obtenir plus de détails sur la façon dont l’innovation et l’évolutivité peuvent être déverrouillées. La voie à suivre est d’avoir priorisé les trois meilleures idées de l’étape 1 et soumettre chacune d’entre elle aux questions suivantes :

  1. Les partenaires peuvent-ils proposer des fonctionnalités ou apports concrets qui enrichissent la proposition de valeur existante ou créent un « verrouillage client » (autrement dit permettent la fidélisation) pour votre cabinet, tout en recevant plus de valeur eux-mêmes ?
  2. Existe-t-il d’autres modèles de revenus ou de tarification qui libèrent le modèle économique des contraintes de capacité existantes ?
  3. Est-il possible de changer le modèle économique existant en un plateforme pour d’autres entreprises, complémentaires ou concurrentes ?
  4. Est-il possible d’enrichir le rôle des parties prenantes existantes (confrères, patients, sous-traitants…) et de les utiliser simultanément et à moindre coût dans le modèle économique existant ?
  5. Quelle est la force du « difficile à imiter » et du « rentable à imiter » dans votre modèle économique ?
  6. Dans quelle mesure votre entreprise serait-elle agile (autrement dit, flexible et capable de réagir) face aux menaces de nouveaux entrants ou de nouvelles technologies et pouvez-vous vous réajuster votre fonctionnement en 6 mois ?
  7. Quelle serait l’agilité, la flexibilité de votre entreprise si votre niveau d’activité était soudainement deux fois plus élevé ?
  8. Quelle serait l’agilité, la flexibilité de votre entreprise si votre niveau d’activité devait chuter de 50% au prochain trimestre en raison d’une baisse des revenus ? Comment évalueriez-vous votre flexibilité en termes de réduction des coûts totaux en conséquence ?

Étape 3 : Analyse des attributs d’évolutivité

Enfin, l’étape 3 de la feuille de route de la scalabilité consiste à analyser les attributs des possibilités offertes à la société identifiées aux étapes 1 et 2 en termes concrets et à anticiper les effets de l’innovation sur tous les intervenants. L’innovation citée au modèle 1 par exemple, qui concernait l’introduction d’un nouveau canal de distribution, présentait un vrai risque de cannibalisation entre les circuits de distribution professionnels et privés, mais cette société a réussi à configurer le modèle commercial de sorte que le nouveau circuit fournisse de la valeur ajoutée également aux clients existants (les restaurants) et pas seulement aux nouveaux clients (les particuliers), modèle leur permettant d’atteindre des rendements d’échelle croissants de façon exponentielle.

Les autres aspects de la scalabilité

Outre une refonte du business model de l’entreprise, la scalabilité va également porter sur l’organisation même du travail au sein de l’entreprise et sur le potentiel d’économie (de temps, de moyens) né de l’automatisation des tâches et de la standardisation des processus. Ces notions ont déjà été longuement et souvent développées précédemment, mais il est important de toujours rappeler que la logistique, l’organisation, sont au moins aussi importantes que les compétences du professionnel, et sont autant de facteurs d’amélioration potentielle permettant l’évolutivité d’une entreprise, ou en tout cas un possible point d’entrée pour « scaler » son affaire. Oussama Amar, formateur en ligne du site Koudétat et spécialiste de la scalabilité pour les PME, rappelle l’importance de s’inspirer de l’industrie (techniques d’automatisation des tâches, philosophie de production améliorée en continu comme le Kaizen ou le lean) ou de l’informatique (linéarité des programmes, répétabilité des solutions) pour la création de ses propres standards et processus, la scabilité n’étant pas qu’un business model mais un ensemble d’applications concrètes au quotidien permettant de produire de la valeur et d’économiser de l’énergie et des moyens au service de la réussite de son entreprise et de la satisfaction du client.

Construire une entreprise de services performante n’est pas seulement une question de compétence et de croissance, il s’agit également de pouvoir faire évoluer votre organisation, voire diversifier votre activité. La différence entre croissance et envergure est la suivante : pour faire évoluer une entreprise, il faut rapidement augmenter les revenus tout en augmentant les ressources. La croissance ajoute les revenus et les ressources à un taux égal. Pour faire évoluer votre activité de service avec succès, l’objectif serait d’ajouter des clients rapidement sans avoir besoin de plus de ressources. En conséquence, vous augmentez votre marge. En outre, lorsque vous exploitez votre entreprise de services à grande échelle, vous optimisez vos ressources pour atteindre le volume et les résultats les plus élevés sur tous vos segments de marché. Cependant, certains critiques affirment que les entreprises de services, surtout médical, sont difficiles, voire impossibles, à scaler. La vérité est que cela peut être fait, mais que cela nécessite un peu de finesse créative, et une grande lucidité sur les limites de cette notion dans ce domaine particulier.

Déterminez pourquoi vous voulez scaler votre cabinet

Si vous voulez atteindre un objectif, vous devez comprendre pourquoi vous voulez atteindre cet objectif. En tant qu’entreprise de services, affirmer que vous souhaitez évoluer simplement parce que l’on vous dit que c’est la bonne chose à faire n’est pas suffisant. Peut-être que vous voulez le faire pour l’argent – c’est un facteur de motivation commun pour évoluer.

Néanmoins, si vous ne pouvez pas en profiter, tout l’argent du monde n’est pas assez motivant. Pensez plutôt à la raison pour laquelle vous avez choisi ce métier. Qu’est-ce que vous aimez le plus dans votre carrière ? Qu’est-ce qui rend votre activité importante pour vous ? Selon Ian Altman et Gallup Research, la productivité augmente de 21% lorsque vous faites quelque chose que vous aimez.

Maintenant, songez à développer ce service de manière exponentielle et déterminez si vous le souhaitez réellement ou non. Ce modèle commercial s’il peut être adapté à toutes les activités, n’est, en effet, pas adapté à toutes les mentalités. La plupart des éléments renforçant la scalabilité d’une affaire relèvent du simple bon sens et de la simple exploitation des moyens existants.

Alignez votre stratégie avec votre vision

Avant de choisir une stratégie de scalabilité, vous devez vous assurer que celle-ci correspond à votre vision pour l’ensemble de votre pratique. Vous devrez envisager d’ignorer les gains rapides et les gains à court terme pour une vue d’ensemble – une stratégie qui place votre entreprise en tant que leader de votre secteur. Et vous ne serez pas motivé pour faire ce qu’il faut si vous sentez que vous sacrifiez votre vision au cours du processus.

Les défis de la scalabilité

Si votre activité est basée sur la « vente » de votre temps, vous savez trop bien qu’il n’y a que peu d’heures dans une journée. Le défi pour scaler un cabinet dentaire est qu’il est difficile pour une entreprise de s’adapter si vous ne dégagez pas assez de temps. Même si vous embauchez de l’aide, on l’a dit, votre rendement reste constant et en outre vous vendez toujours du temps – mais le temps des autres.

C’est là que vous devez envisager de « produire » un service, c’est-à-dire de percevoir et de présenter votre service comme un produit (et donc, que vous devez également définir avec précision votre cible, votre patient-type idéal). Cela nécessite de penser votre entreprise d’une manière totalement différente et d’adopter un nouveau modèle d’entreprise, sans toutefois négliger la nécessité de qualité et d’unicité et de personnalisation de la relation-patient.

Puisque vous vendez du temps, vous devez naturellement trouver le moyen de gagner du temps. Il existe de nombreux processus répétitifs que toutes les entreprises de services doivent mener à bien, tels que la promotion de votre cabinet, l’envoi de courriers électroniques à des patients, la comptabilité etc.

C’est là que vous devez penser à l’efficacité de vos systèmes et processus actuels. Votre activité de service est aussi évolutive que vos processus. Alors, pensez à tous vos processus actuels. Comment pouvez-vous accélérer les choses et les rendre plus efficaces ? Que pouvez-vous automatiser, sous-traiter à moindre coût ? Il existe de nombreux outils logiciels et solutions qui permettent de traiter rapidement des processus manuels fastidieux.

Abandonnez la notion de taux horaire

Il est plus facile de faire évoluer votre stratégie lorsque vous commencez à facturer par contrat ou selon un ensemble de frais configuré, comme c’est le cas en odontologie où le dentiste ne facture pas « à l’heure » mais à l’acte, suivant sa difficulté, le coût des matériaux et ressources utilisés, la technologie employée… Il est donc important de sortir de cette dynamique également dans votre tête, et de ne pas laisser la notion dépasser du « gain horaire » influer sur la fixation de vos tarifs et la sélection de vos spécialités et de vos patients-types.

Il existe de nombreuses façons de faire évoluer une entreprise de services, mais ce n’est pas une approche universelle. C’est à vous de mettre en œuvre les stratégies qui vous permettent de faire évoluer votre entreprise sans sacrifier votre vision. La scalabilité, si elle est plus adaptée en tant que business model à des entreprises de vente ou à des sociétés type start-up, peut être un moteur d’innovation inspirant pour faire évoluer votre cabinet.

Devenez un modèle dans votre domaine et générez des revenus externes

Le dernier, mais pas le moindre, aspect de la scalabilité d’une entreprise, est la capacité à générer des revenus « automatisés ». On l’a dit, la scalabilité d’une entreprise de service est difficilement évolutive sur ce point, et ce d’autant plus dans un « service » médical. Un plafond de verre est nécessairement atteint à un moment donné, puisque le nombre de rendez-vous, d’actes effectués dans une journée n’est pas illimité comme peut l’être le nombre de ventes d’un produit, et que le temps accordé concrètement au patient ne peut être réduit au profit d’une politique commerciale. C’est là que l’imagination doit saisir cette notion d’évolutivité et aller chercher des solutions « out of the box ». Formations, coaching par la rédaction d’ebooks, la création de vidéos, de séminaires de formation ou de développement personnel, sur votre propre expérience professionnelle comme managériale, blogging, podcasts sont autant de possibilités adaptables à votre domaine, automatisables une fois mises en place et potentiellement génératrices de revenus systématisés à croissance potentiellement exponentielle, soit par vente directe, soit par revenus publicitaires associés.

En résumé, la scalabilité se définit par une aptitude à anticiper, provoquer, assumer et maintenir la croissance de son entreprise. De nombreux modèles commerciaux et méthodes d’inspiration industrielle peuvent être adaptés à la spécificité du cabinet dentaire, mais tous reposeront sur une réflexion préalable lucide sur le potentiel et les limites de son fonctionnement actuel, sur ses motivations profondes quant à cette volonté de croissance et sur son rapport aux autres au sens large : partenaires, collaborateurs, concurrents, patients… Scaler son cabinet dentaire représente un défi, par la nature même de cette activité, mais il est possible de s’inspirer des stratégies de nombreuses start-ups devenues des monstres commerciaux grâce à leur innovation, non pas tant dans le produit ou service proposé que dans la façon de le proposer et de l’exploiter (Uber, Groupon, Deliveroo…). Il s’agit avant tout, comme souvent dans toutes les stratégies et méthodes de développement, d’acquérir l’état d’esprit de la réussite (motivation, foi, élargissement des perspectives, clarté de la vision, ténacité…) et de se plier, avec persévérance, à la discipline personnelle qu’il impose.

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