Leadership et communication au cabinet dentaire

[ddownload id= »2968″]

Leadership positif et communication : les clefs du succès du cabinet dentaire

(Article basé sur l’ouvrage The Complete Dentist, positive leadership and communication skills for success par Barry Polansky)

Avec plus de quarante années d’odontologie derrière lui et une chaire de Professeur invité à l’Institut Pankey en Floride, Barry Polansky possède une vision unique du cabinet dentaire, de son évolution sur quatre décennies en parallèle à l’évolution de la société occidentale elle-même et de ses challenges actuels. Dans cet ouvrage très riche et très complet, il propose ainsi une réflexion sur le rôle du dentiste au sein de son cabinet-entreprise et sur l’importance d’un leadership moderne et réfléchi, orienté vers une communication optimale au sens large comme en interne.

Sa conception d’un leadership efficace, seule solution selon lui face aux défis de la dentisterie moderne, très largement inspirée de la philosophie du Docteur Lindsey Pankey (1901-1989) qu’’il modernise, se base ainsi sur les trois composantes fondamentales de la rhétorique (art de l’éloquence puis plus précisément de la persuasion) que sont l’éthos (la personnalité), le pathos (l’émotion) et le logos (la raison et la logique). Mais avant cela, il convient d’établir un bilan de la situation actuelle, dans le secteur dentaire comme à titre individuel.

Identifier les raisons de la crise

1. Un secteur fragmenté

Le premier écueil identifié par Polansky est la fragmentation tant du métier lui-même que de la vision limitative qu’en ont les aspirants-dentistes. Les progrès de la technique et de la science ont étendu le rôle du dentiste qui ne se contente plus d’arracher des dents ou réaliser des plombages, mais devient tour à tour chirurgien, radiologue, anesthésiste, maquettiste, pour sortir même du champ médical puisqu’il lui faut également pour espérer un succès même relatif se muer à la fois en commercial et en chef d’entreprise, avec l’ensemble des qualités et compétences que ces tâches supposent, et pour lesquelles la préparation académique est totalement insuffisante voire inexistante. L’image de leur propre métier qu’ont ainsi la plupart des jeunes diplômés est tronquée, et la réalité de leur quotidien correspond rarement à la vie qu’ils imaginaient en empruntant cette voie, qu’il s’agisse de leurs revenus, de leur temps ou de leur pratique elle-même. Si beaucoup de facteurs comme l’environnement législatif ou les taux de remboursement par exemple sont totalement indépendants de votre influence, il existe en revanche de nombreux aspects du problème qui relèvent de mauvais choix au départ et d’un manque de formation, et qui peuvent donc être modifiés.

Il est donc important d’avoir une idée précise de son but et des motivations, et de s’interroger avec honnêteté sur l’opportunité de devenir, ou de rester dentiste. Ce domaine de la médecine, particulièrement mal-aimé des patients comme des organismes de santé, est un véritable sacerdoce. En prendre conscience, l’accepter et décider d’agir sur les facteurs contrôlables comme la gestion de votre cabinet et de votre communication sont les premiers pas à effectuer pour sortir du marasme.

2. Une période de challenge

Il faut admettre que la pratique dentaire a connu des jours meilleurs. Si la plupart des avancées technologiques et scientifiques sont bénéfiques d’un point de vue théorique, en pratique la révolution numérique, la surenchère technologique, la démocratisation de l’accès aux études entraînant la multiplication des professionnels supposément qualifiés, la surspécialisation sont autant de facteurs de complication dans la réussite d’un cabinet dentaire. La crise financière qui impacte autant l’Europe que les États-Unis vient s’ajouter à ces difficultés, et interroge de fait sur la définition même du mot « réussite ». Et c’est peut-être par là qu’il convient de commencer : que signifie aujourd’hui « réussir » ? Et surtout, que signifie ce terme pour vous ? Le revenu est-il réellement l’aune à laquelle la réussite se mesure aujourd’hui ? Peut-il être le seul critère de motivation ? Dans la durée, la réponse à ces questions ne peut bien évidemment qu’être « non ». S’il ne s’agit pas de suggérer hypocritement que « l’argent ne fait pas le bonheur » et d’oblitérer les années de sacrifices et l’investissement moral, financier et personnel que supposent une carrière de dentiste, il est important que cette motivation soit accessoire de vos autres moteurs professionnels. Être professionnel de santé plutôt que banquier devrait être le gage que le bien-être des patients, le bien commun, le souci de l’autre passent avant le salaire au tableau des priorités. C’est seulement en revenant à cette attitude fondamentale que le reste suivra : je ne suis pas dentiste pour gagner de l’argent, je gagne de l’argent parce que je suis un bon dentiste. Et meilleur je serai, plus je serai gratifié, y compris matériellement.

3. Le dentiste aujourd’hui

Le dentiste aujourd’hui doit ainsi faire face à des défis qui n’existaient pas jusqu’à très récemment, le premier étant de comprendre et définir son propre métier, ses propres attentes et souhaits. Il doit également compenser un manque de formation suffisante au départ, puisque s’il apprend son métier, il n’apprend pas la plupart des compétences qui seront exigées de lui en pratique : créer une entreprise, gérer du personnel, rester au fait des évolutions et progrès techniques, et surtout, communiquer. La communication, avec son équipe, avec ses patients, avec ses prospects, avec ses confrères, est pourtant la pierre angulaire de toute entreprise qui réussit. Elle couvre l’ensemble des aspects de la pratique dentaire qu’il s’agisse de communication médicale (diagnostics, explications), commerciale (négociation de plans de traitements, promotion du cabinet), ou psychologique (expérience patient, gestion de l’image, gestion de crise…).

4. L’ennemi n°1 : le stress

Le Docteur Randy Lang reprend dans un article du blog Oralhealthgroup diverses études du début des années 2000 qui montrent que les dentistes souffrent de maladies liées au stress (et notamment cardio-vasculaires) à un taux de 25% supérieur à celui du reste de la population. Ils souffrent 2,5 fois plus de désordres psycho-neurotiques que les médecins généralistes, et se suicident trois fois plus que les autres professionnels de santé. Dettes, isolement, surmenage sont autant de facteurs de stress qui viennent nourrir ces statistiques. Il est donc primordial de remédier sans délais aux problèmes identifiés, et d’identifier en réponse les solutions : de nombreuses de sources de stress, qu’il s’agisse de surmenage, d’un chiffre d’affaire insuffisant, d’une ambiance délétère ou d’une patientèle ou d’une pratique insatisfaisantes, peuvent être supprimées via une gestion repensée et un leadership efficace de son cabinet.

Identifier les solutions

1. La vision, valeur fondamentale

La notion de « leadership » ne doit pas être limitée à une valeur purement administrative consistant en la gestion de ressources humaines et la direction d’une équipe. Si ces aspects de la notion font effectivement partie des prérogatives du leader, un leadership efficace tel que l’entend le Dr. Polansky est avant tout une attitude et un état d’esprit permanent impactant chaque aspect de la vie et de la personnalité du leader et de ses collaborateurs. La valeur fondamentale autour de laquelle s’articulent ces éléments, c’est sa vision. Le leader doit être porté par plus que son ambition personnelle et la nécessité économique de travailler. Polansky rappelle la parabole des trois tailleurs de pierre à qui l’on demande de décrire leur activité : tandis que le premier taille grossièrement ses blocs à toute vitesse pour le salaire afférent et que le second s’énorgueillit de sa compétence à tailler les blocs les plus difficiles mieux que les autres travailleurs, seul le troisième prend son temps, sourit et répond lorsqu’on lui demande ce qu’il fait : « je bâtis une cathédrale ». Le leader est l’architecte de la cathédrale. Et le leader efficace est celui qui a su transmettre sa vision à son équipe, qui ne se contente plus de s’assurer un salaire ou de se satisfaire de ses propres compétences (gratifications bien évidemment toujours importantes mais devenues secondaires), mais a conscience de participer à une entreprise plus large, plus importante et plus universelle et adhère à la vision de son leader. La réussite financière ou la compétence technique ne sont pas suffisantes à elles seules à garantir l’efficacité dans la durée et à maintenir une vraie motivation et surtout, un vrai plaisir s’agissant d’une activité professionnelle quelle qu’elle soit, et particulièrement une profession aussi exigeante, fluctuante et délicate que le métier de dentiste. Il est donc important de définir sa vision, de se souvenir du pourquoi cette voie, de viser à un résultat concret qui dépasse le chiffre d’affaire ou l’acquisition de nouvelles compétences. Pourquoi faites-vous ce métier ? Quelle est la place de l’autre dans votre vocation ? Quelle empreinte voulez-vous laisser au monde, à votre communauté, à vos proches ou à vos connaissances lorsque vous prendrez votre retraite ? Quelle homme ou femme êtes-vous, et quel homme ou femme voulez-vous être au-delà du « dentiste » ? Et pourquoi vos patients et collaborateurs devraient-ils vous faire confiance, vous suivre, vous respecter ? Un exercice qui peut se révéler riche d’enseignements pour mieux cerner sa propre vision est la « lettre du futur », c’est-à-dire s’imaginer à un âge avancé et écrire à son « moi » d’aujourd’hui. Qu’a vécu ce « moi » du futur, qu’a-t-il à transmettre, que reste-t-il d’important comme souvenirs, valeurs, achèvements ? Ce n’est qu’une fois que vous saurez où vous voulez aller que vous pourrez prendre la route…

Interrogez-vous sur ces cinq éléments qui doivent trouver leur équilibre et être pris en compte et nuancés dans la notion de réussite, avec toujours en toile de fond la question commune « en quelle mesure cela correspond-il à mon idéal » :

– réussite professionnelle : ce que je fais chaque jour, à quoi je passe mon temps concrètement

– réussite sociale : quelle est ma relation avec mon entourage, sur quelles valeurs se fondent mes amitiés, ma vie amoureuse, mes rapports familiaux, suis-je épanoui dans mes relations ou ai-je l’impression d’être submergé, mal-aimé, entouré de personnes toxiques

– réussite matérielle : est-ce que mes besoins sont remplis, suis-je endetté et pourquoi, mes attentes et mon niveau de vie sont-ils raisonnables ou compensent-ils un autre manque, mes objectifs financiers sont-ils réalistes ou un signe d’ambition ou d’avidité

– réussite physique : suis-je en bonne santé, mes soucis de santé sont-ils inévitables ou le fruit de mon stress et de mon mal-être, ai-je fait de l’exercice récemment, mon alimentation est-elle adaptée, ma consommation d’alcool raisonnable

– réussite communautaire : ai-je le sentiment d’appartenir à une communauté, d’être un pilier pour mon entourage, mon quartier, mon équipe, qu’est-ce que j’apporte concrètement au monde en-dehors de moi-même et de mes proches

2. Psychologie positive et leadership

Le psychologue positiviste Chris Peterson disait en substance que la mise en place d’institutions et règles positives facilitaient le développement de traits de caractères et attitudes positifs, ce qui en retour facilitait la survenance d’expérience positives effectives. L’auteur Annie Dillard rappelait quant à elle que ce à quoi nous passons nos journées, c’est en définitive ce à quoi nous passons nos vies. Il est donc primordial de faire de chaque journée de travail une expérience gratifiante et positive. Le bien-être et le bonheur ne sont pas des dons aléatoires, ils sont le fruit d’un effort permanent et d’une véritable transformation, intérieure d’abord, puis concrète dans la façon de vivre et de travailler, puis exponentielle en influençant positivement son entourage, personnel (famille, amis) comme professionnel (collaborateurs, patients.)

L’un des premiers réflexes à acquérir est l’objectivité positive, qui vise en réalité à parfaite sa conscience de soi. L’objectivité positive, c’est par exemple ne pas ruminer le mécontentement d’un seul patient, même s’il l’a fait bruyamment et publiquement connaître, mais le reporter statistiquement au nombre de patients satisfaits. Cela ne signifie pas ignorer les raisons de ce mécontentement et ne pas tenter, s’il est légitime, d’y remédier, mais simplement de ne pas accorder à cette contrariété une place plus importante que celle accordée aux nombreux motifs de satisfaction ce même jour. Plus encore, un vrai leader positiviste parviendra non seulement à relativiser ce type d’épisode, mais à l’intégrer aux expériences positives, puisqu’un patient mécontent est une occasion de se remettre en question et de s’améliorer plus avant. Il en va de même avec vos collaborateurs : si votre perception d’eux est négative, vous n’êtes pas en mesure de leur permettre de donner le meilleur d’eux-mêmes. Plutôt que de déplorer le fait que des personnes qui semblaient compétentes lorsque vous les avez embauchées s’avèrent finalement inefficaces, attachez-vous au pourquoi de cette inefficacité en remettant en cause votre leadership : ai-je vraiment formé cette standardiste comme elle aurait dû l’être ? Mon assistant est-il rémunéré à hauteur de ses capacités réelles et du travail effectué ? Quand ai-je discuté avec mon équipe pour la dernière fois ? Si quelque chose n’allait pas mes collaborateurs viendraient-ils me le dire ? Et si non, pourquoi ?

Une hygiène de vie stricte, une vie privée équilibrée, une remise en cause de l’ensemble de sa personnalité dans sa vie globale et pas seulement au cabinet sont les fondamentaux de la psychologie positive, il est impossible de ressentir et de projeter des émotions et réactions positives si l’on ne les vit pas soi-même.

3. La passion, moteur de maîtrise

Le bonheur passe donc par un travail aimé et gratifiant, tant émotionnellement que matériellement. Et cela, seule la passion peut le garantir. On se souvient de la maxime de Confucius, qui très simplement nous disait qu’aimer son travail revient à ne pas avoir à travailler un seul jour dans sa vie. Comme pour un couple, passés les premiers émois, la passion doit s’entretenir, elle n’est jamais acquise. Et c’est seulement par une activité maîtrisée plutôt que subie que cette passion peut survivre aux difficultés et à la routine. La passion est le contraire non pas du dégoût, mais de l’apathie. La maîtrise, la proactivité et le contrôle (de votre emploi du temps, de votre budget, de la nature de votre patientèle et de votre activité elle-même) sont donc les garants d’une passion intacte et libre de s’exprimer.

L’ethos du leader

« Le véritable leadership relève d’une autorité non pas formelle, mais morale. Diriger est un choix, pas une position. » (Stephen Covey). L’ethos en rhétorique est la partie de l’art de persuader relevant du locuteur lui-même, sa personnalité, ce que l’on sait de lui en amont, ce qu’il montre de lui lors de la prise de parole. La conscience de soi, l’appropriation de soi-même et la réputation sont ainsi, on l’a vu, les prérequis indispensables à un leadership efficace.

1. Les vertus de l’intelligence émotionnelle

Dan Goleman, journaliste scientifique et spécialiste de l’intelligence émotionnelle, relevait dans son ouvrage éponyme que le trait commun des grands dirigeants, au-delà de la compétence et de l’intelligence factuelle, consistait en une intelligence émotionnelle supérieure à la moyenne. Cette notion complexe regroupe des facteurs comme l’intuition, l’empathie, la capacité à l’introspection et à la discipline. Elle suppose une connaissance de soi, une intégrité et une honnêteté développées. Il est en effet logique, si l’on veut impacter l’autre (patient, collaborateur), d’être en parfait contrôle et maîtrise de soi-même. Il est tout aussi logique, si l’on veut convaincre l’autre, d’être convaincu soi-même, et de tester sur soi la validité des raisons qui devraient entraîner l’adhésion de l’autre.

2. Persévérance, optimisme et résilience

Ces trois vertus sont indispensables au leader. Et comme la plupart des traits de caractères, si elles ne sont pas nécessairement innées, elles peuvent s’acquérir par une discipline et un effort permanent, jusqu’à ce que l’effort se mute en seconde nature. Ce sont en outre des moteurs qui se nourrissent les uns des autres.

La persévérance est primordiale puisqu’il est évident que le changement, la nouveauté sont des facteurs de stress importants et qu’il s’agit de ne pas lâcher prise lorsque les résultats se font attendre. Abandonner (une nouvelle procédure, un nouveau système, une nouvelle méthode) parce que le retour concret n’est pas immédiat est une erreur commune et un important facteur de découragement. C’est là qu’intervient l’optimisme, puisque c’est lui qui permettra d’envisager la réussite à venir et non la lenteur potentielle des résultats. La résilience en est le pendant, comme capacité à absorber les échecs sans leur permettre de laisser de trace durable. La psychologue positiviste Angela Duckworth, qui définit la persévérance comme la constance dans la passion en vue d’un objectif non immédiat mais à long terme, note un fléau de la conception moderne de la réussite professionnelle, qui est l’importance accordée à la notion de « talent », au détriment de celle d’« effort ». Inconsciemment, et de façon très prononcée dans les domaines compétitifs comme le milieu médical, les moins épanouis ou ceux confrontés à de plus grandes difficultés se convainquent que seuls les plus talentueux, bénéficiaires d’un « don » inné quelconque, sont en mesure de réussir, et négligeant de ce fait les possibilités d’acquisition du talent par l’effort, la répétition, la formation et la volonté. Ils se remettent ainsi en cause mais de façon négative, rapportant leurs échecs non à une leçon et une opportunité de faire les choses différemment – et mieux ! – mais à leur valeur propre, leur humanité même.

3. Confiance, appréciation, appropriation

Ces trois valeurs se rapportent à la vision du leader telle que définie précédemment, et sont constitutives d’abord de son ethos en construction, puis de la culture de cabinet qu’il doit fonder sur elle. Plus simplement : c’est lorsque le leader a confiance dans la vraie possibilité de réaliser sa vision, dans la validité et la justesse de celle-ci et qu’il l’embrasse pleinement, qu’il pourra transmettre cette confiance et cette adhésion à ses collaborateurs, qui la feront leur.

La nécessité du pathos

Bien que plusieurs de ses emplois et dérivés en présentent aujourd’hui une connotation plutôt condescendante, le terme pathos en rhétorique est la seconde composante du mécanisme d’influence, qui est cette fois liée non pas à celui qui prend la parole mais à celui qui la reçoit, et regroupe les émotions et sentiments.

1. Étique et compassion

La vocation médicale, quelle que soit la discipline choisie, est par essence tournée vers l’autre, vers son bien-être et son bonheur à travers sa santé. Malheureusement, on assiste aujourd’hui à une montée de l’individualisme qui se traduit dans les faits par une plus grande importance accordée au revenu, à l’accomplissement personnel via la recherche ou à l’acquisition de compétence qu’à cet objectif fondamental (ou qui devrait l’être) de la médecine : soigner ses patients. Il est donc incontournable, dans l’introspection que l’ensemble de cet article suggère, de s’interroger avec la même honnêteté sur son éthique personnelle, sur ce qui est acceptable ou pas, sur la qualité de son accueil et de ses soins confrontés à des tâches ou interventions peu ou pas rémunérées, sur ses partenariats et pratiques, puis sur son degré réel d’intérêt et de compassion pour ses patients en tant que personnes.

Le leader ne dirige pas pour satisfaire une soif de pouvoir ou d’autorité quelconque, ni motivé par un complexe de supériorité, mais bien motivé par le bien-être de chaque personne pénétrant dans sa sphère d’influence : bien-être physique du patient, bien-être matériel et psychologique de ses collaborateurs, la vision du leader est tournée vers une réussite ontologique et morale qui accessoirement entraînera également une réussite matérielle, et non l’inverse.

2. Charisme

Lorsque vous êtes en mesure de répondre avec honnêteté « oui » à la question « le bien-être de vos patients, de vos équipes passe-t-il avant votre confort matériel », se pose celle d’en convaincre les premiers concernés. Le charisme, qui relève partiellement de l’ethos du dentiste peut se définir par trois qualités qui le composent : force, présence, chaleur. Il se classe toutefois dans le pathos en raison du mouvement qu’il implique, puisqu’il s’agit non pas d’éléments constitutifs de la personne du dentiste mais bien de ce qu’il projette et de ce que le patient, l’employé, le prospect perçoivent en contact direct. Là encore, c’est-à-la fois une transformation intérieure et un apprentissage constant qui vous permettront de vous muer en leader charismatique plutôt qu’un don ou une aisance innés. Le facteur fondamental, le sentiment ultime à rechercher est la confiance. Et par « rechercher », il faut bien entendre « provoquer légitimement » et « mériter », c’est-à-dire savoir transmettre et faire sentir l’intérêt réel que vous portez à l’autre, qu’il soit patient ou employé, et non pas « obtenir par ruse ou technique de vente ou de communication ».

3. Le contact : les quatre minutes

Une des plaintes récurrentes des patients – et de fait l’un des points sur lesquels vous pouvez aisément vous différencier de vos confrères – est le manque d’écoute et d’attention de leurs médecins et dentistes envers eux. L’exigence de productivité réduit exponentiellement le temps passé avec chaque patient, et la qualité de ce temps devient donc cruciale. Le double message qu’un patient attend de n’importe quel professionnel de santé est celui de la compétence et de l’intérêt. Beaucoup de dentistes ne se focalisent que sur le premier aspect, et négligent l’aspect humain de toute relation impliquant la santé et la vie quotidienne des patients. Vous ne leur vendez pas un téléviseur, vous avez la charge de leur bouche, autrement dit de leur sourire, de leur capacité à manger certains aliments, d’un poste de douleur particulièrement sensible. Le moment, même bref, passé avec le patient, doit être un moment privilégié. Les quatre premières minutes que le patient passe au cabinet puis les quatre premières minutes vous passerez avec lui sont en substance ce que le patient retiendra de l’entrevue, avec les quatre dernières. Soignez particulièrement ces moments, qui sont des espaces de construction de la confiance nécessaire à une vraie relation.

4. La corde émotionnelle

Pour ce faire, n’oubliez jamais que vous n’avez pas en face de vous un chiffre, une statistique, un cas clinique, mais une personne. La pédagogie et la sensibilité sont plus importantes face à un patient en souffrance, qu’il s’agisse d’une douleur dentaire ou d’une angoisse décisionnelle face à un traitement onéreux et peu remboursé par exemple, que la morgue et l’impatience de l’expert confronté à un béotien. Ne soyez pas condescendant, et choisissez avec soin vos mots et manières de présenter les choses. Polansky rappelle l’anecdote apocryphe qui veut que Rosser Reeves, publicitaire de génie ayant inspiré le personnage de Don Draper dans Mad Men, soit un jour passé devant un mendiant avec un panneau indiquant « je suis aveugle » et une sébile désespérément vide. Sortant un feutre de sa poche, il a ajouté quelques mots à l’affichette et s’en est allé. Lorsqu’il est repassé deux heures plus tard, la coupelle du mendiant était pleine. Interrogé sur son ajout, il lui a dit n’avoir rajouté que la saison. Le panneau disait à présent : « C’est le printemps, et je suis aveugle ».

Le contraste, la délicatesse, le rapport d’un fait brut à la réalité personnelle des passants et sa mise en perspective, l’appel à l’empathie sont autant de leçons que nous donne cette légende urbaine.

Le logos, facteur de cohérence

Après la personnalité (ethos) et l’émotion (pathos), le troisième volet de cette « rhétorique du leadership » est l’apport du logos, c’est-à-dire de la logique, du fait scientifique, de la raison pure.

1. Systèmes et procédure

« Si vous ne pouvez pas décrire ce que vous faites sous forme de procédure, vous ne savez pas ce que vous faites. » (W. Edwards Deming). La systématisation des tâches mais également des interactions et des attitudes est indispensable au processus de mise en pratique de n’importe quelle méthode, qui à défaut ne demeurera qu’une théorisation de plus. Elle permet également une rationalisation de l’effort et une quantification des résultats, et facilite la persévérance. Scott Adams, bédéiste et auteur à succès, ajoute : « Si on étudie le fonctionnement des gens qui réussissent, on constate que la plupart suivent non pas des objectifs, mais des systèmes. » La méthode, l’application de procédures sont le moyen de mettre à profit l’ensemble de ses compétences et de repérer et d’intégrer les opportunités que les entrepreneurs uniquement fixés sur leurs objectifs peuvent manquer. L’objectif doit naître des possibilités et non l’inverse. La discipline et la persévérance ne sont que des concepts si elles ne sont pas traduites dans les faits sous forme de procédures déterminées et suffisamment expérimentées pour affirmer leur validité.

2. Compétences et systèmes-clefs

Le leadership ne se limite pas à une série de principe et de règles, mais intègre la systémisation de ces principes en protocoles concrets, qu’il s’agisse des interventions médicales proprement dites, des scénarios prédéfinis relatifs aux appels téléphoniques ou aux négociations de plans de traitement, mais également de l’ensemble des éléments régissant la gestion d’un cabinet dentaire (facturation, réunions du personnel, moyens de communication internes, campagnes de communication, rendez-vous commerciaux…). Si l’on a dit plus haut que les leaders suivent des procédures avant de suivre des objectifs, il ne s’agit pas non plus de négliger ce facteur. Un objectif précis doit être établi, par écrit, pour chaque système mis en place. La nuance se fait au niveau de l’objectif global de réussite qui rappelons-le, se rapporte à la vision et non aux résultats uniquement financiers. Les objectifs individuels en tant que but déterminé de chaque système (par exemple procédure d’accueil téléphonique avec objectif de tant de conversions en rendez-vous, procédure de diagnostic avec objectif de tant de plans de traitement acceptés…) sont indispensables quant à eux au bon fonctionnement des systèmes que vous déciderez d’appliquer. Chaque système doit remplir le triple but de satisfaire aux objectifs définis, de mettre à profit et d’améliorer les compétences existantes engagées dans sa mise en place (par exemple, la procédure d’accueil téléphonique avec objectif de conversions de prospects en rendez-vous doit également permettre à la personne en charge de travailler plus sereinement, valoriser ses aptitudes communicatives et humaines et lui permettre de se perfectionner au contact patient).

3. Gérer son énergie plutôt que son temps

L’un des principaux avantages de la systémisation stricte du fonctionnement d’un cabinet, qu’il s’agisse des procédures médicales comme des procédures commerciales, administratives ou relationnelles, c’est qu’en « automatisant » la plupart des tâches et éléments constitutifs de la gestion, on dégage du temps tout en rationalisant le planning (anticipation, chronométrage…). Cela permet de ne pas consacrer plus d’énergie que nécessaire à ce qui n’est pas essentiel, d’envisager plus sereinement la journée, la semaine, et de limiter la sensation de débordement et l’imprévu (auquel il est ainsi plus aisé de faire face lorsqu’il se produit). Un planning soumis à une procédure déterminée par exemple, qui prend en compte le type d’intervention, leur durée, et panache intelligemment sur la semaine et la journée les rendez-vous en fonction de leur durée, de leur importance, de vos préférences, de vos cycles d’énergie (matin, midi…), de leur valeur en terme de productivité, de leur variété, aide ainsi à supprimer le surmenage, les horaires impossibles, l’impression de ne plus faire ce que l’on aime, et surtout les conséquences psychologiques néfastes de ce type de pratique dans l’urgence et la nécessité plutôt que le choix, l’autonomie et la passion. Le fait d’ouvrir (ou de se faire résumer) les courriers et/ou emails en milieu ou fin de journée plutôt que le matin est un autre système pouvant par exemple éviter les désagréments impactant le planning de la journée en créant des urgences factices ou en sapant l’énergie en cas de contrariétés. Cela s’en ressent également sur l’expérience vécue par vos patients au cabinet, qui n’ont plus à subir vos retards et de longues attentes malgré leur ponctualité aux rendez-vous, sont mieux informés tant au niveau des interventions que de leur durée (car si votre temps est précieux, n’oubliez jamais que le leur aussi !) et se voient accorder plus de temps par leur praticien hors du fauteuil à des fins relationnelles et pédagogiques, se sentant ainsi plus importants et « mieux soignés » à compétences médicales égales.

L’énergie peut se décomposer en quatre éléments dont il faut savoir prendre soin à parts égales, et cette discipline doit se maintenir hors du cabinet : l’énergie est autant physique (alimentation, exercice, sommeil) qu’émotionnelle (relations familiales, amicales, amoureuses), mentale (environnement de travail et de vie, accomplissement) et spirituelle (conscience de soi et de l’« hors de soi », vision du monde, valeurs…). Si un seul de ces éléments est déséquilibré, c’est l’ensemble qui souffre.

En substance, le leader est celui qui parvient à suivre le chemin de son choix en entraînant avec lui son entourage. Ce chemin, plus psychologique que commercial même s’il n’est pas dépourvu de considérations concrètes n’est malheureusement pas aux programmes académiques qui forment les dentistes aujourd’hui. Le dentiste, le médecin ne sont pas préparés à ce que la tenue d’un cabinet exige réellement de compétences psychologiques, commerciales, administratives, bref tout sauf médicales. Ils ne sont pas prévenus de ce que leur talent et leurs aptitudes techniques sont tout simplement insuffisantes à leur garantir une carrière épanouissante et gratifiante, humainement comme matériellement. La lecture de témoignages comme celui du Docteur Polansky et des nombreux ouvrages formateurs de ce type est un premier pas vers la prise de conscience de ce manque, de ce vide à combler dans la formation complète d’un chef d’entreprise, rôle trop négligé des professionnels de santé. C’est la preuve d’une volonté de changement et l’amorce à une transformation nécessaire de vos habitudes, sur laquelle il convient d’agir sans attendre : la mise en pratique doit impérativement suivre la théorie, l’action la réflexion. La formation demeure la clef de la réussite, et le garant du maintien d’une vision et d’une passion hors desquelles la vocation médicale, art de vivre plus que simple profession, n’a plus aucun sens. Le mot de la fin peut revenir au philosophe britannique L.P. Jacks : « le maître dans l’art de vivre fait peu de distinction entre sa tâche et son plaisir, son travail et son loisir, son esprit et son corps, son éducation et son amusement, son amour et sa foi. Il sait à peine les différencier. Il poursuit simplement sa vision de l’excellence dans chacune de ses actions, laissant aux autres le soin de décider ce qui relève du travail et ce qui relève de la joie. Pour lui, il pratique toujours les deux conjointement. »