Management et gestion du cabinet dentaire

Dossier : Préoccupations actuelles des dentistes en devenir

Il est désormais acquis que les enjeux modernes de l’entrée professionnelle dans le secteur dentaire privé dépassent très largement l’aptitude médicale, prérequis fondamental, pour s’étendre à des considérations pratiques qui ont pu faire défaut au cours de la formation académique. Gestion d’entreprise, marketing, communication, logistique sont autant d’éléments qui ne peuvent plus être ignorés ou improvisés comme accessoires à la réussite d’un cabinet. Cette prise de conscience transparaît ainsi notamment dans les préoccupations des chirurgiens-dentistes en devenir, dont les thèses de fin de cursus depuis une quinzaine d’années s’éloignent de plus en plus souvent des thèmes purement médicaux pour se déplacer vers ces questions pratiques et concrètes quant à ce qui les attend à la sortie de leur formation. C’est un survol de ce phénomène et de certaines de ces thèses, illustrant les enjeux et préoccupations actuels des futurs praticiens, que ce dossier propose de présenter, en les regroupant en trois grands thèmes : l’ergonomie et l’optimisation du cabinet, sa gestion et son management, et enfin les principes modernes de communication et de rapport au patient.

I. ERGONOMIE ET ORGANISATION DU CABINET DENTAIRE

1. Optimisation des locaux 
2. Optimisation des dispositifs instrumentaux 
3. La réduction du nombre de séances de traitement par le rallongement des durées 
4. Les gestions des rendez-vous non programmés 

II. MANAGEMENT ET GESTION DU CABINET DENTAIRE

1. Finances, fiscalité et ressources humaines 
2. Le management de groupe et la démarche qualité 
3. Environnement et développement durable 

III. LA RELATION PATIENT 

1. L’abord du patient : psychologie et communication
2. L’optimisation des premiers rendez-vous

Deuxième partie : Management et gestion du cabinet dentaire

  1. Le management de groupe et la démarche qualité

L’exercice en groupe se développe de plus en plus au sein du secteur dentaire. La présence de plusieurs praticiens titulaires et/ou collaborateurs rend incontournable l’emploi de salariés au sein des cabinets dentaires qui deviennent de petites entreprises, avec ce que cela implique d’obligations légales d’une part, et de maîtrise de compétences managériales d’autre part. Or la formation initiale des futurs praticiens reste limitée en matière de conduite d’entreprise. La plupart d’entre eux s’installent en association avec du personnel sans connaître les différentes règles qu’ils doivent suivre ou sans avoir les bases de la gestion des rapports humains à l’égard de leurs salariés ou associés.

Survol des obligations légales

Le chirurgien-dentiste, à partir de l’instant où il emploie ne serait-ce qu’une femme de ménage, est un employeur qui doit connaître et respecter les droits de ses salariés. Il doit donc se tenir au courant de l’évolution du Code du travail et de la convention collective mais aussi veiller à la sécurité de ses employés.

Le Code du travail

Le Code du travail est le texte juridique qui définit un cadre aux relations de travail entre l’employeur et ses employés. Ce cadre, en ce qui concerne les cabinets dentaires, est plus spécifiquement précisé dans la convention collective, mais certaines lois sont valables pour l’ensemble des professions et notamment celles concernant la discrimination à l’embauche, l’égalité homme-femme, le harcèlement (moral ou sexuel) ou encore les affichages obligatoires, ainsi que le Document Unique de prévention des risques en matière d’accidents ou de maladies professionnels, obligatoire depuis le 5 novembre 2001.

La convention collective

La convention collective est dans la plupart des secteurs l’outil essentiel de la gestion du personnel. Il s’agit d’un accord signé entre les syndicats des employeurs d’une part et les syndicats des salariés d’autre part. C’est la convention collective des cabinets dentaires qui définit ainsi les aspects pratiques principaux de la relation professionnelle, déjà détaillés dans notre précédent article, et notamment :

  • le droit syndical et l’institution représentative du personnel
  • le contrat de travail (nature, modalités, durée, rémunération…)
  • le maintien du salaire en cas de maladie
  • les indemnisations en cas de licenciement et de départ en retraite
  • le régime de prévoyance et la retraite complémentaire
  • la durée du travail et les modalités quant aux congés
  • la formation
  • la mutuelle obligatoire…

Les différents outils du management adaptés au cabinet dentaire

Plus la structure est importante, plus le nombre de salariés augmente et le chirurgien-dentiste se retrouve à la tête d’une petite entreprise avec un certain nombre d’employés sous sa responsabilité. Il devient donc nécessaire pour la bonne marche de la structure de posséder des connaissances en matière de management d’équipe.

La communication

Pour gérer un cabinet dentaire comme pour toute entreprise, il est d’abord indispensable de savoir communiquer avec les différents membres du cabinet afin d’échanger les points de vue et de pouvoir aboutir à la prise de décisions nécessaires au bon fonctionnement du cabinet. Or les obstacles à la communication sont nombreux et il est primordial d’identifier les dysfonctionnements afin de ne pas créer de malentendus.

  • Obstacles à la communication

Un certain nombre d’études expérimentales ont démontré des difficultés objectives rencontrées dans la communication entre les intentions d’un émetteur et l’impact réel de son message sur un récepteur. Les expériences menées par Bavelas et Leavitt ont montré qu’en moyenne le message entre deux interlocuteurs au courant l’un et l’autre d’un sujet évoqué passe dans une proportion de 30 à 50 %. Cette proportion tombe à 10 % lorsque l’interlocuteur aborde un sujet pour la première fois. La signification des mots notamment peut causer des malentendus, chaque récepteur apportant sa propre interprétation de ceux-ci. C’est ce qu’on nomme des inférences : le récepteur incorpore sa subjectivité à son écoute et appréhende les idées émises par rapport à son vécu. Il est donc nécessaire lorsque l’on communique entre associés ou avec ses employés d’être sûr que le message est bien compris, et pour cela d’utiliser les langages adaptés.

  • Le rôle des langages

Le langage verbal et le langage non verbal constituent deux modes d’expression qui se complètent sans forcément s’accorder. D’après Albert Mehrabian et sa « règle des 3V », quand on exprime des sentiments :

  • 7 % de la communication sont verbaux (signification des mots)
  • 38% de la communication sont vocaux (intonation et son de la voix)
  • 55% de la communication sont visuels (expression du visage et langage corporel)

Il faut donc harmoniser ces différents éléments pour faire passer son message, et notamment connaître ses atouts et ses faiblesses en tant qu’émetteur, mais aussi être à même de percevoir la concordance ou la discordance dans les éléments composant le discours de ses interlocuteurs. Même si deux interlocuteurs parlent la même langue, ils ne donnent en effet pas forcément le même sens à chaque mot. En outre, si le langage verbal reste le mode privilégié d’échange, les mots renfermant l’information, la communication non verbale, quant à elle, exprime l’information affective, c’est-à-dire une gamme d’émotions et de sentiments que nous n’exprimons pas toujours verbalement et dont la discordance avec le langage sera perçue comme une hésitation, ce qui sera préjudiciable à la compréhension du message que l’on souhaite faire passer. Il est donc primordial de faire preuve d’intelligence émotionnelle, de ne pas faire de passer de message « à chaud », sous le coup de la colère par exemple.

Pour tenter de résoudre ces difficultés, on peut mobiliser plusieurs ressources en soutien à la communication :

adapter et simplifier son langage : comme le langage peut constituer un obstacle à la communication, le manager aura intérêt à structurer ses messages de façon claire et précise. Il doit aussi adapter son vocabulaire suivant qu’il s’adresse à son associé, à ses salariés ou à ses patients. Il faut éviter de se contredire, de tenir des propos vagues ou de recourir aux sous-entendus. Les idées maîtresses doivent être évoquées dès le début lorsque l’attention du récepteur est maximale.

donner et recevoir du feed-back : il s’agit de reformuler tout ou une partie du message reçu et ainsi de vérifier le sens attribué par les différents interlocuteurs au message, le but étant de s’assurer d’avoir été compris ou d’avoir compris soi-même. Il n’est pas ridicule et souvent pertinent de faire répéter le récepteur pour qu’il confirme sa perception et ainsi écarter toute ambiguïté.

méta-communiquer : c’est-à-dire communiquer sur la communication elle-même, prendre du recul en évoquant avec les interlocuteurs les difficultés rencontrées dans le dialogue et en essayant de parler de façon non défensive.

surcommuniquer : c’est-à-dire mobiliser toutes les ressources et les moyens dont on est capable, y compris la reformulation ou la reprise des termes entendus, pour faire en sorte que le message soit compris le mieux possible par le récepteur.

Il est également important, pour améliorer le processus de communication, de travailler sur les deux extrémités : non seulement sur le rôle d’émetteur, mais aussi sur l’écoute active lorsque l’on est récepteur. Le processus d’écoute active a pour but d’aider l’émetteur d’un message à mieux se faire comprendre. Quelques principes sont à retenir pour une écoute de qualité :

comprendre le contenu du message
évaluer la composante émotive qui l’accompagne, chez soi et chez l’autre
faire savoir à l’interlocuteur que l’émotion a été perçue et comprise (empathie)
être attentif aux langages verbaux et non verbaux émis et déceler s’il y a concordance ou discordance entre eux
questionner, reformuler le message

La motivation

La motivation est un enjeu central de la performance d’un cabinet. Plusieurs auteurs ont essayé de théoriser ces facteurs de motivation.

Selon Abraham Maslow, une personne est motivée par cinq types de besoins. Une fois qu’elle a franchi un palier, elle sera motivée pour passer au palier suivant. L’intérêt de cette conception est qu’elle permet de proposer des avantages adaptés au niveau de besoin auquel se trouve une personne à un moment donné. Inutile d’espérer motiver ses employés avec des grands discours les besoins de sécurité notamment ne sont pas remplis.

Le psychologue Frederick Herzberg, dans une grande enquête, a cherché à déterminer ce que les salariés attendaient de leur travail, et distingue dans sa théorie deux types de facteurs :

• les facteurs moteurs, qui procurent une satisfaction :

  • développement
  • avancement
  • responsabilité
  • reconnaissance
  • accomplissement

• les facteurs « d’hygiène », dont l’absence procure de l’insatisfaction mais qui, lorsqu’ils sont présents, sont considérés comme normaux et ne produisent aucune satisfaction particulière :

  • sécurité
  • relation avec les collègues
  • niveau de salaire
  • conditions de travail
  • relation avec le supérieur

Ce qui contribue à la motivation, ce sont les facteurs moteurs, autrement dit ceux qui sont liés au travail lui-même et non pas aux conditions qui l’entourent.

Savoir déléguer

La délégation comporte un aspect très positif, qui va dans le sens d’un plus grand respect de ses employés, à qui l’on confie des missions plus valorisantes, cependant elle peut aussi avoir des aspects négatifs quand il s’agit de faire porter le poids des responsabilités du dentiste. Le travail du manager est donc de savoir doser délégation et contrôle, favoriser l’atteinte de la performance sans pour autant brider l’autonomie du personnel. Il faut savoir déléguer et non délaisser.

  • Les stades de l’autonomie

Il existe en management des stades d’autonomie qu’il faut prendre en compte lorsque l’on veut déléguer des responsabilités. Ces stades peuvent être considérés comme l’évolution naturelle de la personne à qui on délègue de plus en plus, et doivent donc pouvoir être reconnus et maîtrisés :

Dépendance : à cette étape, la personne s’identifie à son supérieur et n’est pas capable de penser par elle-même, différemment de lui.
Contre-dépendance : il peut arriver que la personne à qui on délègue de l’autonomie d’action ne saisisse pas le sens de la délégation et qu’elle en vienne à se rebeller contre l’autorité, confondant autonomie constructive et opposition permanente
Indépendance : ce stade est souvent confondu avec l’autonomie. La personne fait son travail seul, sans avoir besoin des autres. La difficulté est de comprendre qu’une telle posture n’est pas acceptable dans le travail de groupe
Interdépendance : c’est la dernière étape dans laquelle chacun connaît sa position par rapport à celles des autres, sait quand il faut faire appel à quelqu’un. Ce n’est qu’à ce stade que l’autonomie devient efficace.

  • Les freins à l’autonomie

Les salariés qui ne se sentent pas prêt à affronter l’autonomie mettent en œuvre des stratégies d’évitement. La dépendance peut être un mécanisme de défense. Un assistant peut refuser de prendre de l’autonomie par peur, souvent inconsciente, de se mettre en danger. Comment être certain de bien faire si le praticien n’est pas là pour guider ? Il y a aussi le risque que le salarié se sente jugé en tant que personne et non dans son simple rôle professionnel en cas d’erreurs. Cela peut arriver quand la personne n’est pas suffisamment bien préparée. D’où la nécessité pour le dentiste de mettre les formes quand il s’agit de reprendre un assistant par exemple. Il ne faut jamais juger la personne mais ses actions, ne jamais faire passer l’émotivité dans la discussion et lui rappeler qu’on parle de ses actes, pas d’elle.

Des réticences existent aussi pour le manager qui n’est pas toujours à l’aise avec la délégation. Il existe plusieurs raisons qui poussent à rationnaliser la non-délégation :

Le besoin de se rendre indispensable : le dentiste peut justifier le fait de ne pas déléguer en se jugeant indispensable car il est le seul à savoir ce qui est nécessaire pour le cabinet. Cela conforte son ego.
Le souci de rapidité : le dentiste peut se dire que cela ira plus vite s’il fait le travail lui-même plutôt que de passer du temps à expliquer à son assistante ce qu’il attend.
Le souci de légitimité technique : le dentiste peut avoir du mal à laisser faire un geste qu’il avait l’habitude de faire. Il peut aussi vouloir montrer qu’il sait toujours faire ce geste.
La difficile acceptation des idées des autres : le problème réside dans la difficulté à accepter le point de vue des autres dans un domaine sur lequel on a ses propres idées. Il faut prendre en compte les attitudes fondamentales qu’a le dentiste envers ses employés, sa capacité à faire confiance ou à se défier a priori, son ouverture aux autres.
L’absence de compétences propres à la délégation : cela concerne la maturité et l’expérience du dentiste, du point de vue de sa capacité à évaluer le niveau d’autonomie de ses employés et la possibilité de leur déléguer telle ou telle tâche.

  • Le pilotage de la délégation

Pour éviter que ces freins n’agissent trop il faut savoir piloter la délégation. Le fait d’accorder plus ou moins d’autonomie à un salarié ne peut se décider abstraitement, indépendamment du contexte, de la tâche à effectuer ainsi que des personnalités du dentiste et de ses employés.

Pour qu’il leur accorde une réelle autonomie, trois conditions sont nécessaires :

  • le praticien doit être convaincu des bienfaits de l’autonomie et doit être capable de lâcher prise
  • l’assistant doit démontrer un niveau d’autonomie adéquat, tant dans ses compétences que dans sa personnalité
  • le praticien doit gérer la prise d’autonomie et l’atteinte du résultat escompté.

Quatre arguments peuvent pousser le chirurgien-dentiste à déléguer plus de tâche à ses assistant(e)s :

Le gain en temps et en qualité : en déléguant tout ce qu’il peut déléguer, il gagne du temps pour se consacrer à son propre travail
La possibilité de former ses assistants : c’est l’occasion de former ses employés à ses propres procédures en leur confiant de plus en plus de responsabilités
La nécessité de faire confiance : en refusant de déléguer, le dentiste proclame de façon plus ou moins explicite qu’il ne fait pas confiance à ses collaborateurs. Cela peut entraîner un cercle vicieux dans lequel ils ne vont plus avoir confiance en eux-mêmes ou en vouloir au dentiste.
La motivation et la créativité : à l’inverse si celui-ci délègue, il entre dans un cercle vertueux où ses collaborateurs sont de plus en plus autonomes. Il y a de grandes chances que la productivité du cabinet s’améliore du fait combiné d’une plus grande implication et d’une plus grande originalité des travaux effectués.

Pour que la délégation se passe bien, il ne suffit pas de donner confiance et de fournir les compétences et les moyens à ses employés, il faut piloter dans le temps les actions qu’on leur délègue. Cela suppose de mettre en place un dispositif de suivi et de contrôle du management par objectifs :

  • fixer des objectifs clairement perçus et les faire accepter. Si une assistante se fait sa propre idée de son métier et de ses fonctions, le praticien doit veiller à ce que son travail corresponde bien à ce qu’il attend d’elle. Un point essentiel dans le déploiement de l’autonomie consiste à tracer le cadre dans lequel chacun peut exercer son autonomie sans empiéter sur celles des autres.
  • déterminer les étapes de réalisation, de façon à poursuivre un processus, et faire le point régulièrement.
  • contrôler la réalisation des objectifs fixés et les réajuster en fonction du degré d’autonomie démontré par l’assistant. Plus elle se développe, plus on peut élargir et enrichir son poste.

Ainsi le pilotage constant de la délégation permet d’augmenter la confiance entre le dentiste et ses salariés, ce qui conduit peu à peu à les autonomiser. Cela peut aussi amener à limiter certains aspects de cette autonomie lorsqu’il constate que le salarié est en recul ou qu’il a atteint ses limites.

Application du management au cabinet dentaire grâce à la démarche qualité

La démarche qualité a pour but une évolution constante de l’organisation et du fonctionnement du cabinet et, en intégrant les principes du management, permet de donner une ligne directrice aux employés.

La démarche qualité en dentaire

La démarche qualité en odontologie connaît un essor de nos jours, soit par obligation réglementaire soit par une démarche volontaire. La démarche qualité ne concerne pas la compétence thérapeutique ni la qualité des soins, elle concerne tout ce qui entoure les soins, à savoir l’organisation du cabinet et des services. C’est avant tout une méthode d’encadrement dynamique et mobilisatrice. Elle s’élabore à partir de la spécificité et de la complémentarité de chacun. Elle consolide l’équipe. Elle valorise le cabinet : les résultats produits deviennent directement observables, tant par ses membres que par les patients.

Pour la mettre en place, il faut « écrire ce que l’on fait et faire ce que l’on écrit », c’est-à-dire coucher par écrit le fonctionnement de son cabinet en respectant les recommandations et les réglementations des grandes instances, notamment la Haute Autorité de Santé, la Direction Générale en Santé, l’Institut National de Veille Sanitaire, l’Institut National de la Recherche Scientifique, et ensuite appliquer ce fonctionnement dans son cabinet. Elle est évolutive dans le temps, c’est un concept d’amélioration continue qui vise à la prise en charge de la totalité des acteurs, de la femme de ménage au praticien. Le système demeure dans une dynamique permanente et son évolution peut se faire suivant le modèle de la roue de DEMING : planifier, faire, contrôler, améliorer et répéter le cycle.

Le manuel qualité

Tous les éléments de fonctionnement du cabinet dentaire sont regroupés au sein d’un classeur appelé le manuel qualité. Il contient notamment :

  • La vision du praticien

Chaque praticien a sa propre vision de son exercice professionnel ainsi que de la façon dont il imagine son cabinet dans 5 ou 10 ans, il doit donc penser à la manière dont il veut faire évoluer son cabinet pour qu’il soit en adéquation avec le genre d’exercice professionnel qu’il veut développer. Un chirurgien-dentiste qui veut s’orienter petit à petit vers l’implantologie n’aura pas la même vision qu’un praticien qui veut se consacrer à la pédodontie. La vision est donc unique à chaque praticien et la démarche qualité sera adaptée à sa propre vision. Elle permet de se fixer des objectifs à atteindre.

  • La politique de qualité

C’est la ligne de conduite que l’on se fixe. Elle permet de savoir ce qu’il faut mettre en place pour atteindre ses objectifs, et de développer une politique des ressources humaines plus aboutie et une amélioration constante des techniques afin de maintenir un niveau d’excellence optimal pour le cabinet. Par exemple, on sait que dans un système qualité il faudra avoir un cycle de stérilisation aux normes qui passera par la mise en place de procédures, ou bien une gestion du matériel optimale.

  • La stratégie

Elle découle de la politique qualité et de la vision : on planifie la réalisation des objectifs pour atteindre la vision du praticien en respectant la politique qualité qu’il s’est choisi. C’est à ce moment-là qu’on prévoit dans le temps à quel moment on espère atteindre les objectifs. Il faut que ces objectifs soient raisonnables. Si on reprend l’exemple d’un praticien voulant s’orienter vers l’implantologie, il prévoit au départ combien d’heures il devra effectuer pour obtenir un chiffre d’affaire suffisant lui permettant d’investir dans du matériel pour ses chirurgies (micro moteur, radiographie panoramique 3D…) ou s’il a besoin d’employer un autre salarié pour pouvoir faire du travail à quatre mains. On partage cette stratégie avec le personnel et elle peut être réévaluée au cours du temps.

  • La rédaction des procédures

Une fois que la stratégie est établie la totalité de l’équipe du cabinet se concerte notamment lors des réunions de mise au point pour rédiger les processus, procédures et modes opératoires nécessaires au fonctionnement optimal du cabinet. Les processus précisent l’ordre dans lequel doivent être effectuées les procédures. Les modes opératoires quant à eux décrivent des étapes de la procédure. On peut donc assimiler les processus à une table des matières dans laquelle les procédures seraient les chapitres et les modes opératoires le contenu de ces chapitres.

Toutes ces rédactions sont classées par groupes thématiques (secrétariat, gestion des stocks, stérilisation…) Elles doivent être surveillées et réactualisées pour ne pas devenir obsolètes. C’est pour cela qu’il est indispensable de mettre une veille réglementaire en s’appuyant sur les recommandations des grandes instances (HAS, ANSM, ASN…). Il y a 3 veilles à respecter :

  • odontologique en lisant les lettres du conseil de l’ordre www.ordre-chirurgiensdentistes.fr
  • législative en suivant les textes de lois qui paraissent au journal officiel sur www.legifrance.gouv.fr
  • normative en regardant les lettres de l’AFNOR sur www.afnor.org

Il est aussi indispensable d’avoir une base documentaire contenant toutes les notices des appareils utilisés, les fiches de sécurité des produits, les tableaux de maintenance du matériel. Toutes ces démarches du manuel qualité permettent une intégration plus aisée de nouvelles personnes au sein d’une équipe rodée (assistante, collaborateur, remplaçant), une économie de temps (évite de répéter les mêmes discours), une économie d’énergie (optimisation des gestes et attitudes) et une économie d’argent (évite le gaspillage).

Comment faire adhérer le personnel à sa vision

Il est primordial pour le bon fonctionnement du cabinet que le personnel adhère à la vision du praticien. Il faut donc que le chirurgien-dentiste profite des réunions du personnel ou des entretiens annuels d’évaluation pour rappeler à son personnel sa vision et les objectifs qu’il s’est fixé pour le cabinet.

  • Les différents entretiens

Les entretiens sont des outils de communication qui permettent au chirurgien-dentiste de connaître ses employés et de leur faire connaître confidentiellement ce qui les regarde à titre personnel. Ce sont également le terrain privilégié de définition des accords qui seront à la base du travail à venir. Pour chaque type d’entretien, il est donc bon de prédéfinir une fiche-pilote permettant d’en tirer le meilleur, en définissant clairement les objectifs de l’entretien, les étapes pour atteindre ces objectifs, les outils (C.V. dans un entretien d’embauche ou chiffres de la production dans un entretien d’évaluation par exemple) et le déroulement de l’entretien, ainsi que les erreurs à éviter pour chaque catégorie d’entretien (par exemple s’énerver lors d’un entretien de recadrage). On peut distinguer plusieurs catégories d’entretiens récurrents :

l’entretien de recrutement (entretien d’embauche)
l’entretien d’évaluation (rendu obligatoire par la loi du 4 mai 2004 relative à la formation professionnelle tout au long de la vie pour toutes les entreprises y compris les cabinets dentaires, pour tous les salariés ayant au minimum 2 années d’ancienneté dans l’entreprise, au moins tous les 2 ans)
l’entretien de recadrage (qui n’est pas une mesure disciplinaire mais une mesure bienveillante d’amélioration des performances ou de la relation)
l’entretien de félicitations (car il n’y a pas de raisons que seuls les écueils fassent l’objet d’une attention spécifique, les accomplissements et qualités doivent également faire l’objet d’une reconnaissance « officielle »).

  • Les réunions mensuelles de mise au point

Ces réunions ont une durée d’une heure et doivent se dérouler pendant les heures de travail, elles génèrent un impact financier car elles ont un coût horaire et doivent ainsi être constructives et bénéfiques pour le cabinet. Elles sont donc bien préparées. Il y a toujours un animateur qui doit régulièrement changer parce que sa fonction consiste à faire participer tout le monde sauf lui et un secrétaire qui fera le rapport de la réunion qui sera transmis à tous les participants dans un second temps. Pour un bon déroulement, le ou les sujets ont été définis lors de la précédente réunion. Le débat est ouvert à tout le monde et la réunion se termine par l’évocation des prochains sujets, par exemple la réception des colis au secrétariat, la gestion de l’agenda. Elles permettent aussi de rédiger ou revoir les procédures et processus et les modes opératoires d’un système qualité. Ces réunions permettent de fédérer l’équipe sur un projet commun.

Durant celles-ci, c’est au praticien d’encourager tout le monde à s’exprimer. Il doit jouer le rôle d’animateur en stimulant les timides et en calmant les trop bavards. C’est à lui de fixer les objectifs de son personnel pour les impliquer dans la vie du cabinet. Par exemple, lors d’une réunion mensuelle sur le thème du secrétariat, chacun donne ses idées sur ce qu’il faut faire et ce sera l’assistante en charge du secrétariat ou la secrétaire qui réfléchira aux moyens nécessaires pour atteindre les objectifs fixés pendant la réunion. Le fait d’impliquer son équipe dans le processus décisionnel permet de la responsabiliser et d’obtenir par la suite une plus grande adhésion au projet grâce au sentiment d’appartenance et de valorisation que cette implication fait naître.

Savoir diriger son personnel

Le chirurgien-dentiste reste le supérieur de ces employés et c’est à lui de diriger son personnel. Cependant toutes les personnes ou toutes les situations ne requièrent pas le même style de management.

On peut les classer en quatre styles :

  • le style directif : dans ce cas-là le manager prend les décisions tous seuls, il indique ce qu’il faut faire et il surveille.
  • le style persuasif : le manager explique ce qu’il faut faire, il clarifie les choses et encourage les questions et les efforts.
  • le style participatif : le manager concerte ses employés, il collabore avec eux.
  • le style délégatif : le manager délègue les grandes lignes et il contrôle les résultats finaux.

À ces différents styles, on peut attribuer une personne avec un niveau d’autonomie :

  • pour une personne avec un niveau d’autonomie très faible (A1 = non compétent et sans confiance en soi) on choisira le style directif
  • pour une personne au niveau d’autonomie faible (A2 = non compétent mais motivé) on choisira le style persuasif
  • pour une personne au niveau d’autonomie modérée (A3 = compétent mais qui ne respecte pas les règles et les consignes) on choisira le style participatif
  • pour une personne au niveau d’autonomie fort (A4 = compétent et motivé) on choisira le style délégatif.

Suivant les personnalités en présence et la spécificité de chaque cabinet, de nombreuses méthodes de management peuvent être adaptées, appliquées ou panachées comme ligne directrice au sein du cabinet dentaire, comme le management lean, ou le management de communication et de leadership positif.

En conclusion, en sortant de la faculté, les jeunes praticiens sont novices en matière de gestion des ressources humaines. Or, dans le but de réduire les charges, il est de plus en plus fréquent de voir les chirurgiens-dentistes se regrouper dans des structures qui deviennent de véritables petites entreprises. Il devient impératif que le praticien s’investisse dans la gestion du cabinet et de ses employés, et connaisse les obligations qui lui incombent. En plus des obligations législatives, le praticien doit avoir des notions de management pour communiquer, motiver, déléguer, diriger son équipe de travail. La démarche qualité lui permet de donner un cadre à son exercice et à ses employés qui évoluera au fil du temps. À travers celle-ci, le chirurgien-dentiste implique ses salariés dans le fonctionnement du cabinet et les motive. Tout en vérifiant leur bonne conduite, il leur laisse au fur et à mesure plus d’autonomie dans ce cadre ce qui permet d’augmenter la qualité et l’efficacité du travail. Il devient donc vital aujourd’hui que ces réalités pratiques du métier de chirurgien-dentiste soient abordées concrètement au stade de la formation académique.

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