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Les 12 clefs pour maximiser les performances de votre cabinet

(Article inspiré de l’ouvrage La prodigieuse machine à vendre par Chet Holmes)


Votre qualitĂ© de praticien et la spĂ©cificitĂ© du domaine mĂ©dical du point de vue commercial ne font pas moins de vous un chef d’entreprise. Et en tant que tel, il est impĂ©ratif de fonder et d’appliquer une stratĂ©gie clairement rĂ©flĂ©chie et adaptĂ©e afin de dĂ©velopper votre activitĂ©. Selon Jay Abraham, auteur et confĂ©rencier spĂ©cialiste en marketing, il n’existe que trois façons de procĂ©der, applicables Ă  un cabinet dentaire comme Ă  toute autre entreprise :

– augmenter le nombre de ses patients
– augmenter la dĂ©pense moyenne de chaque patient
– augmenter le nombre de patients qui reviennent

Les conseils et stratégies évoqués par Chet Holmes, coach commercial d’entreprise et animateur de séminaires de stratégie marketing, dans l’ouvrage dont s’inspire cet article, se fondent sur cette règle simple, et permettent d’envisager puis de maîtriser ces aspects à court, moyen et long terme, afin d’atteindre et de pérenniser le succès de votre cabinet.

1. GĂ©rer son temps : optimiser sa productivitĂ© et celle de son personnel en 6 Ă©tapes

Doubler sa productivitĂ© ne signifie pas travailler deux fois plus, mais deux fois mieux. Le manque de temps, la sensation d’être dĂ©passĂ© et dĂ©bordĂ© sont des constantes dans les difficultĂ©s rencontrĂ©es par les cabinets. Cela tient principalement Ă  un dĂ©faut de gestion du temps trop rĂ©pandu, qui consiste Ă  agir de façon rĂ©active plutĂ´t que pro-active, autrement dit Ă  ne pas suffisamment hiĂ©rarchiser, planifier et se tenir Ă  son emploi du temps. Une mĂ©thode efficace pour rĂ©organiser sa façon de travailler et Ă©viter les interruptions et le dispersement peut ĂŞtre de diviser virtuellement son activitĂ© en « zones d’impact Â» auxquelles seront consacrĂ©s des rĂ©unions hebdomadaires planifiĂ©es, par exemple :

– MatĂ©riel et Ă©quipements
– Personnel
– Produits
– Marketing
– Informatique
– Administratif / comptable
– Relation patients…

Pour parvenir Ă  dĂ©finir ces zones d’impact et Ă  les gĂ©rer, votre personnel et vous-mĂŞme devez apprendre Ă  rĂ©Ă©valuer ce qui est « urgent Â» et ce qui attendra la rĂ©union, en vous conformant aux 6 Ă©tapes d’un emploi du temps maĂ®trisĂ© :

– faites les choses « une fois pour toutes Â»

Il s’agit de ne pas commencer une action si l’on n’est pas en mesure de l’achever. Si vous ouvrez un courriel, c’est que vous avez le temps de le traiter et d’y rĂ©pondre si nĂ©cessaire. Si vous engagez une conversation avec un membre de votre Ă©quipe sur un point important, c’est qu’elle peut ĂŞtre menĂ©e Ă  son terme. Si vous prĂ©parez une intervention ou un entretien avec un patient, c’est que rien ne viendra vous interrompre avant que vous n’en ayez terminĂ©. C’est pourquoi il est important de planifier ces actes et non de les initier « quand vous avez une minute Â» ou de les fractionner, et de faire preuve de discipline (envers vous-mĂŞme) et de fermetĂ© (envers vos collaborateurs) quant Ă  cette planification. Lorsque vous commencez quelque chose, c’est une fois pour toutes.

– dressez des listes quotidiennes

Les listes permettent de passer de la réactivité à la prévoyance. Il est important de hiérarchiser l’importance des tâches à accomplir dans une journée, et de ne pas s’imposer des listes auxquelles il sera impossible de se tenir, ce qui a un impact psychologique négatif et n’a aucun intérêt en termes de productivité. Ainsi, tenez-vous à six priorités quotidiennes (incluant vos rendez-vous et soins) sur lesquelles vous concentrer.

– chiffrez votre temps

Évaluez précisément la durée de chacune des six tâches définies (au quart d’heure près)

– planifiez votre journĂ©e

Attribuez les plages horaires précises de votre journée en fonction de ces six tâches définies et dont vous connaissez désormais la durée, et en tenant compte des rendez-vous déjà programmés. Même pour les postes essentiellement réactifs par nature comme le standard par exemple, qui ne peut prévoir les appels reçus, il est important de planifier ce qui peut l’être et d’intégrer la nature de ses tâches à une vraie organisation du travail.

– Ă©tablissez vos prioritĂ©s

Réévaluez l’importance et le niveau de difficulté des tâches que vous avez établies à votre programme, et tenez compte du fait que l’énergie et la concentration diminuent au fil de la journée. Programmez les tâches les plus importantes, longues ou ardues le matin, afin d’abord de les accomplir au meilleur de votre forme et en outre d’en retirer un sentiment de satisfaction et d’accomplissement pour le reste de la journée. Cela vaut également pour les différents rendez-vous proprement médicaux, que la personne en charge du planning devra répartir suivant la même logique.

– dĂ©barrassez !

Courriers, emails, post-it, notes, ne conservez pas ces Ă©lĂ©ments souvent inutiles ou obsolètes qui vous encombrent et renforcent la sensation de dĂ©bordement. Demandez-vous pour chaque Ă©lĂ©ment « vais-je en souffrir si je jette cela ? Â», c’est-Ă -dire « cette information est-elle toujours actuelle, indispensable Ă  mon fonctionnement et pertinente, et ne puis-je la rĂ©cupĂ©rer d’aucune autre façon qu’en la conservant ? Â» La plupart du temps la rĂ©ponse est « non Â».

2. Se former : Ă©lever le niveau des compĂ©tences et systĂ©matiser la formation pour l’ensemble du personnel

Il ne pourra jamais ĂŞtre suffisamment rĂ©pĂ©tĂ© que la formation est la clef de la rĂ©ussite. Si cela semble souvent Ă©vident du point de vue du praticien qui doit rester Ă  la pointe de sa pratique et s’adapter aux Ă©volutions techniques et professionnelles, la plupart des cabinets oublient trop souvent que chaque zone d’impact de son activitĂ© est un mĂ©tier Ă  part entière, et que la gestion d’un cabinet n’est pas uniquement une question mĂ©dicale : commerciaux, standardistes, chargĂ©s des relations avec les patients, nouvelles technologies, comptables sont autant de mĂ©tiers qui ne s’improvisent pas et qui Ă©voluent Ă©galement en permanence, et il est ainsi indispensable de former correctement les nouveaux collaborateurs comme de perfectionner le personnel existant. La formation doit ĂŞtre un poste central de votre fonctionnement, qu’il s’agisse de temps ou de budget : il ne s’agit pas d’une dĂ©pense mais d’un investissement, au mĂŞme titre que votre budget publicitaire ou matĂ©riel !

Il existe d’innombrables possibilitĂ©s quels que soient votre budget, la taille de votre cabinet et votre fonctionnement. L’important est d’intĂ©grer la formation continue Ă  la politique de votre cabinet, afin qu’elle soit constante et adaptĂ©e. Vous pouvez bien entendu faire appel Ă  de nombreux professionnels, mais vous pouvez Ă©galement vous-mĂŞme organiser des sessions internes et proposer Ă  vos Ă©quipes cours magistraux, jeux de rĂ´les, ateliers de travail, Ă©tudes de cas sur les divers postes composant votre cabinet (pratique dentaire bien sĂ»r mais Ă©galement accueil tĂ©lĂ©phonique, composition de supports publicitaires, accueil patients… l’essentiel Ă©tant de fournir des informations cohĂ©rentes, prĂ©cises, et issues de sources professionnelles). Il est ainsi primordial dès Ă  prĂ©sent de vous interroger sur votre politique de formation et de planifier celle-ci sur les mois Ă  venir pour vous et l’ensemble de votre personnel. Listez au moins trois postes nĂ©cessitant une formation au sein de votre Ă©quipe, le type de formation adaptĂ©, puis planifiez-les.

3. Travailler ensemble : organiser rĂ©unions et ateliers de travail pour une meilleure coordination

Si l’on pose une question professionnelle Ă  six employĂ©s d’une mĂŞme structure, on obtient gĂ©nĂ©ralement six rĂ©ponses diffĂ©rentes. Et la personne la mieux placĂ©e pour rĂ©soudre une difficultĂ© n’est pas le supĂ©rieur hiĂ©rarchique, mais le collaborateur confrontĂ© quotidiennement Ă  cette difficultĂ©. Partant de ces deux constats, il est ainsi impĂ©ratif d’apprendre Ă  travailler sur le cabinet et non uniquement dans le cabinet. Votre activitĂ© est un effort commun, vous ne pouvez endosser tous les rĂ´les et porter toutes les casquettes, comme l’explique très clairement Laura Hatch. Pour Chet Holmes, cette coordination passe par les 3P : Planification, Parcours et ProcĂ©dures. Les rĂ©unions et ateliers de travail, hebdomadaires au minimum, permettent de mettre en place ces Ă©tapes de manière collective et non unilatĂ©rale, de souder les Ă©quipes, et de valoriser le rĂ´le de chacun dans le succès de tous. Il est important d’être conscient de votre rĂ´le d’observateur et de modĂ©rateur dans cette dĂ©marche (et non de prescripteur ou de juge).

– La Planification

Il arrive que certaines difficultĂ©s au sein d’un cabinet soient perçues par tous, mais jamais verbalisĂ©es. Invitez ainsi en amont vos Ă©quipes Ă  identifier chacun trois points qui selon eux soit posent problème, soit pourraient ĂŞtre amĂ©liorĂ©s, puis vous fondant sur cette liste, dĂ©finissez une sĂ©rie d’ateliers sur une pĂ©riode donnĂ©e avec un ordre du jour ou un thème spĂ©cifique Ă  chaque rĂ©union, pour lequel vous interrogerez vos collaborateurs sur :

– leur vision et leur perception du sujet abordĂ©
– leurs idĂ©es d’amĂ©lioration ou de rĂ©solution sur le sujet abordĂ©
– leur opinion sur la diversitĂ© des rĂ©ponses apportĂ©es

Sélectionnez en commun les trois solutions et propositions paraissant les plus pertinentes et réalisables à l’ensemble des participants.

– Le Parcours

Une fois identifiés la nature du problème et des changements nécessaires et les solutions les plus à même d’y remédier, définissez les actes concrets à mettre en place et répartissez les responsabilités. Fixez un objectif que le parcours ainsi défini peut et doit atteindre (en termes de résultat sur une période donnée).

– Les ProcĂ©dures

Une fois l’efficacitĂ© du parcours Ă©tablie, systĂ©matisez la solution en la conceptualisant et en l’intĂ©grant au fonctionnement de votre cabinet, comme règle Ă©crite applicable par tous d’une part et enseignĂ©e aux nouveaux Ă©lĂ©ments d’autre part. C’est l’étape la plus importante. Cette « nouvelle règle Â» a Ă©tĂ© dĂ©cidĂ©e et testĂ©e en commun, et ne sera ainsi pas perçue comme une dĂ©cision arbitraire ou incohĂ©rente. Vos collaborateurs en connaissent et en approuvent les enjeux et la validitĂ©, ont participĂ© Ă  sa crĂ©ation, et doivent s’en sentir valorisĂ©s, la rĂ©sistance au changement Ă©tant toujours moins importante si le changement naĂ®t d’un constat et d’une rĂ©flexion partagĂ©s par tous.

Un exemple concret :

En amont : vous et plusieurs de vos collaborateurs ont listé dans leurs trois constats que trop de rendez-vous ne sont pas honorés par les nouveaux patients. Ce sujet est donc à l’ordre du jour.

Planification : il ressort que tout le monde a constatĂ© le problème, mĂŞme ceux qui ne l’ont pas inscrit. La personne en charge du planning pense que les nouveaux rendez-vous sont fixĂ©s Ă  des dates trop lointaines, ce qui encourage les patients qui ne sont encore que des prospects Ă  contacter d’autres praticiens entretemps. La personne en charge du standard pense que c’est avant tout un dĂ©faut de communication envers les nouveaux patients, qui ne se sentent pas engagĂ©s après un simple appel malgrĂ© la fixation du rendez-vous. La première propose donc de rĂ©server des crĂ©neaux hebdomadaires Ă  48 heures pour les nouveaux patients, la seconde d’effectuer un suivi tĂ©lĂ©phonique des rendez-vous plutĂ´t que par mail (prĂ©-questionnaire et confirmation par exemple) ou que pas de suivi du tout.

Parcours : La personne en charge du planning pourra rĂ©organiser le planning des rendez-vous en fixant les nouveaux patients Ă  date très proche durant trois semaines. Puis retour Ă  la normale de ce cĂ´tĂ©, et c’est la standardiste qui sera en charge de passer deux appels aux nouveaux patients ayant un rendez-vous durant les trois semaines suivantes.

ProcĂ©dure : Ă©valuation de la baisse des premiers rendez-vous non honorĂ©s pour chaque pĂ©riode, et des rĂ©percussions de chaque mĂ©thode sur la charge de travail et l’organisation de chacun ; puis systĂ©matisation de la mĂ©thode la plus efficace (voire des deux, si elles sont Ă©quivalentes et que l’organisation et la charge de travail de l’équipe n’en pâtissent pas) qui devient la règle. Le collaborateur Ă  l’origine de l’idĂ©e est rĂ©compensĂ© de manière appropriĂ©e (fĂ©licitations, responsabilisation, prime…)

4. Élaborer ses stratĂ©gies : augmenter la productivitĂ© de chacun de ses actes

La dĂ©marche psychologique essentielle de cet aspect est de parvenir Ă  faire la distinction entre tactique (court terme) et stratĂ©gie (long terme). Une stratĂ©gie commerciale ne vise pas seulement Ă  multiplier les rendez-vous et les nouveaux patients, mais Ă  bâtir avec eux une vĂ©ritable relation et Ă  en faire des patients fidèles. C’est pourquoi la mĂ©thode marketing la plus adaptĂ©e Ă  un service de santĂ© reste l’approche pĂ©dagogique. Cela va passer par deux Ă©lĂ©ments essentiels : votre positionnement stratĂ©gique comme expert et pĂ©dagogue auprès de votre cible (ce qui peut se faire notamment par un bon usage des outils numĂ©riques) et une expĂ©rience patient exceptionnelle.

Définissez ainsi précisément votre cible idéale (point sur lequel nous reviendrons aux clefs 6 et 9), à laquelle s’adressera l’ensemble de votre communication, qui ne devra pas être une démarche publicitaire déguisée mais refléter votre vraie volonté d’enseignement et d’amélioration de la vie de vos patients. Cet état d’esprit doit être présent dans chaque acte accompli, y compris dans votre vie sociale en-dehors du cabinet

5. Embaucher les collaborateurs idĂ©aux : accĂ©lĂ©rer sa croissance par la crĂ©ation d’une Ă©quipe optimale

Il va sans dire que la rĂ©ussite d’un cabinet ne peut qu’être un accomplissement collectif. Si l’ouvrage de Chet Holmes s’intĂ©resse tout particulièrement au recrutement de commerciaux « purs et dur Â», il en existe de nombreux autres qui rappellent le rĂ´le crucial de chacun des membres d’une Ă©quipe dentaire et soulignent l’importance d’un processus de recrutement rĂ©flĂ©chi et adaptĂ©, comme celui du Docteur Farran ou encore celui de Laura Hatch dĂ©jĂ  Ă©voquĂ©.

On retiendra tout de mĂŞme ces quelques remarques applicables Ă  toute embauche :

– l’âge et l’expĂ©rience ne sont pas nĂ©cessairement garants d’efficacitĂ© et de motivation
– un postulant qui sait pas se mettre en valeur ne saura pas mettre en valeur votre activitĂ©
– un seul Ă©lĂ©ment nĂ©gatif peut suffire Ă  miner toute une Ă©quipe
– un Ă©lĂ©ment positif par le passĂ© ne l’est plus nĂ©cessairement aujourd’hui

6. Attirer les meilleurs prospects : augmenter radicalement le chiffre d’affaires en sĂ©lectionnant sa patientèle idĂ©ale

On l’a dit et redit, il est capital de dĂ©finir une cible prĂ©cise, de connaĂ®tre et de choisir sa patientèle idĂ©ale et non pas de tenter de convenir Ă  tout le monde. C’est donc lĂ  encore le premier pas Ă  effectuer : mon patient idĂ©al, qui est-il ? Quel âge a-t-il ? Ă€ quelle catĂ©gorie socio-Ă©conomique appartient-il ? OĂą vit-il ? OĂą fait-il ses courses, quelle voiture conduit-il, quels vĂŞtements porte-t-il ? Quel est son moteur de dĂ©cision ? Quelle part jouent l’esthĂ©tique, la santĂ©, la nouveautĂ© ou le traditionalisme dans ses choix ? Une fois cette cible dĂ©finie seulement, vous pourrez adapter votre proposition unique de service en fonction de vos spĂ©cialitĂ©s et des attentes de votre cible. Le but va ĂŞtre de passer, dans l’esprit de ces prospects idĂ©aux, de « je n’ai jamais entendu parler de ce cabinet Â» Ă  « quel est ce cabinet dont j’entends parler sans arrĂŞt Â» puis Ă  « oui, je suis patient de ce cabinet Â». Et pour ce faire, mĂŞme si cela peut sembler effrayant ou repoussoir dans l’imaginaire mĂ©dical traditionnel, il n’y a qu’une seule solution : la rĂ©pĂ©tition. Votre cible doit entendre parler de vous. RĂ©gulièrement. Votre nom doit devenir familier. Le blogging est une solution parmi d’autres, l’investissement dans votre communautĂ© en est une autre. Quelle que soit l’approche retenue, campagnes de mailing, politique de gĂ©nĂ©ration de recommandations, courrier traditionnel, publicitĂ© classique ou d’affiliation, vous devez vous assurer que la prochaine fois que ce patient idĂ©al aura le moindre souci dentaire, votre cabinet soit le premier nom qui lui vienne Ă  l’esprit. 10 patients choisis qui reviennent valent mieux que 100 qui ne reviendront pas, ou vous feront mauvaise presse parce qu’ils sont venus pour de mauvaises raisons (notamment des tarifs trop bas), ou ne suivront pas les traitement prĂ©conisĂ©s jusqu’à leur terme.

7. Optimiser votre marketing de base : les 7 règles d’or

Il existe 7 postes marketing dont le dĂ©faut principal en situation rĂ©elle est le manque de coordination, l’absence de stratĂ©gie commune dans leur utilisation. Il s’agit donc, après avoir soigneusement dĂ©fini votre cible et Ă©tudiĂ© votre marchĂ© (vos principaux concurrents, leurs chiffres, leurs spĂ©cialitĂ©s, ce qui fonctionne ou pas pour eux etc.) de parvenir Ă  un marketing coordonnĂ© des postes qui sont les plus efficaces pour vous parmi :

– la publicitĂ© traditionnelle (annonce en revues ou journaux, affiches, flyers…)
– l’emailing direct
– la documentation spĂ©cialisĂ©e (notamment les brochures)
– les relations publiques (notamment par l’organisation ou le sponsorat d’évènements pĂ©dagogiques ou caritatifs couverts par la presse locale, le blogging, la publication d’articles en revues mĂ©dicales…)
– le contact direct (prospection tĂ©lĂ©phonique, courriers personnalisĂ©s…)
– la pĂ©dagogie
– Internet et les rĂ©seaux sociaux

Le Docteur Bill Williams entre autres, adapte la plupart des stratégies de marketing général présentées par Chet Holmes plus spécifiquement au cabinet dentaire.

8. Capter l’attention : le recours aux supports visuels lors d’un échange

L’être humain retient 20% de ce qu’il entend et 30% de ce qu’il voit, mais 50% de ce qu’il entend et voit en mĂŞme temps. 85% des informations enregistrĂ©es par le cerveau passent par les yeux. C’est pourquoi il est indispensable de soigner ses supports visuels mais Ă©galement de proposer des supports visuels lors d’un rendez-vous de diagnostic et de proposition de traitement. Quelques règles doivent ĂŞtre respectĂ©es pour Ă©viter les erreurs de communication les plus courantes et Ă©viter de convoyer le mauvais message lors d’un entretien quel qu’il soit :

– restez simple (schĂ©mas, photographies avant/après…)
– donnez du rythme (alternez explication et illustration)
– Ă©tonnez votre interlocuteur (donnez-lui les informations les plus intĂ©ressantes et pertinentes avec une illustration visuelle qu’il retiendra)
– racontez une histoire (l’exemple similaire est le meilleur moyen de faire retenir une information Ă  un interlocuteur par identification)
– suscitez la curiositĂ© (en annonçant par exemple des points abordĂ©s plus loin dans votre explication ou par des questions rhĂ©toriques)
– synthĂ©tisez les idĂ©es principales en « titres Â» percutants faciles Ă  retenir
– soyez confiant mais jamais arrogant (pĂ©dagogue mais pas condescendant)
– centrez-vous sur le patient, pas sur votre performance (tout en soignant votre attitude, vos expressions et votre ton en amont)
– entraĂ®nez-vous ! N’hĂ©sitez pas Ă  rĂ©pĂ©ter au prĂ©alable dans un jeu de rĂ´le les rendez-vous importants de proposition de soins ou de diagnostic afin de dĂ©velopper votre aisance et votre maĂ®trise du sujet abordĂ©, de tester l’impact des visuels retenus et d’anticiper les rĂ©actions possibles de votre interlocuteur.

9. ConquĂ©rir les 100 meilleurs patients : convertir ses prospects idĂ©aux en patients

En approfondissement de la 6ème clef ci-dessus, il s’agit, maintenant que votre stratĂ©gie se dessine, de l’appliquer Ă  une sĂ©lection de 100 prospects idĂ©aux concrets listĂ©s en fonction de votre cible prĂ©dĂ©finie. La notion essentielle Ă  ce stade va ĂŞtre la constance : c’est un travail de longue haleine, qu’il est important d’envisager sans se dĂ©courager au premier, second ou troisième rejet.

– Ă©tape 1 : sĂ©lectionnez les 100 prospects que vous voulez voir devenir des patients. Effectuez un choix prĂ©cis et raisonnĂ©, nous ne parlons plus de concepts mais de personnes. Établissez une base de donnĂ©es sur ce fichier prospects spĂ©cifique (pour chaque prospect, nom, âge, profession, coordonnĂ©es, situation civile, lieu de rĂ©sidence, raisons pour lesquelles vous souhaitez le voir rejoindre votre patientèle, centres d’intĂ©rĂŞts pouvant ĂŞtre exploitĂ©s…)

– Ă©tape 2 : choisissez une sĂ©rie de cadeaux Ă  l’effigie de votre cabinet peu coĂ»teux pouvant ĂŞtre adressĂ©s tous les mois Ă  chacun d’entre eux (stylos, mini-torches, calepins, calendriers de poche, porte-clefs, Ă©chantillons…). Le but est d’une part de faire sourire le prospect et d’autre part de lui procurer un objet utile et Ă  mĂŞme d’être utilisĂ© rĂ©gulièrement. Ces objets peuvent ĂŞtre facilement acquis en ligne via de nombreux sites de vente en gros pour des sommes modiques, et l’acquisition d’un stock vous motivera Ă  faire preuve de persĂ©vĂ©rance puisqu’il faudra bien en faire quelque chose.

– Ă©tape 3 : rĂ©digez une sĂ©rie de lettres d’accompagnement personnalisĂ©es que vous adresserez avec chaque cadeau et de lettres ou brochures pouvant ĂŞtre adressĂ©es seules. Il est important que ce courrier spĂ©cifie la raison pour laquelle le patient potentiel la reçoit, lui particulièrement, et contienne un appel Ă  l’action via une offre exclusive personnalisĂ©e (diagnostic orthodontie gratuit pour enfants pour les mères de familles, devis blanchiment gratuit pour les trentenaires actifs… l’essentiel Ă©tant l’adĂ©quation de l’offre avec les centres d’intĂ©rĂŞt du prospect).

– Ă©tape 4 : mettez en place un calendrier d’envoi des courriers, en alternant fond et forme (par exemple trois courriers par mois, dont un avec cadeau, une brochure et une simple carte de rappel ou saisonnière suivant les fĂŞtes du mois). Planifiez ces envois pour au moins 3 Ă  6 mois.

– Ă©tape 5 : effectuez un suivi tĂ©lĂ©phonique. Rappelez les prospects qui n’ont pas donnĂ© suite Ă  vos trois premiers envois et Ă©tablissez un contact par exemple au prĂ©texte de vous assurer de la rĂ©ception des courriers, puis profitez de l’appel pour vous informer de la situation actuelle de votre prospect quant Ă  son suivi dentaire, lui rappeler l’appel Ă  l’action proposĂ© et le lui renouveler en lui confirmant que cette offre n’est pas adressĂ©e Ă  tout le monde, et surtout pour sympathiser et poser les bases d’une relation. Renouvelez ce type d’appel tous les 3 ou 4 courriers.

10. CrĂ©er du lien : 6 Ă©tapes pour convaincre un patient de concrĂ©tiser votre proposition de soins

L’essentiel concernant l’étape prĂ©cĂ©dente est que le patient potentiel soit convaincu (Ă  juste titre !) que c’est son intĂ©rĂŞt et non votre chiffre d’affaires que vous avez Ă  cĹ“ur. La base d’une vraie relation Ă  long terme et d’une expĂ©rience patient exceptionnelle est le lien que votre cabinet crĂ©e avec ses patients. D’abord, parce que la sympathie est un fort moteur dĂ©cisionnel dans le choix d’un professionnel de santĂ© plus que dans le secteur commercial de vente de produit, et d’autre part parce que seul le lien vous permettra de fidĂ©liser ces patients lorsque vous parviendrez Ă  les convaincre de vous « essayer Â». Il existe 6 Ă©tapes dans une vente classique qui peuvent ĂŞtre appliquĂ©es Ă  un rendez-vous de diagnostic avec proposition de traitement comme Ă  l’appel tĂ©lĂ©phonique de suivi Ă©voquĂ© plus haut, dont le but est le mĂŞme : un engagement du patient.

– Ă©tape 1 : suscitez l’intĂ©rĂŞt et la confiance. Posez des questions pertinentes, faites preuve d’humour, de professionnalisme et d’empathie, centrez-vous sur votre interlocuteur et Ă©tablissez une relation de comprĂ©hension mutuelle.

– Ă©tape 2 : cernez ses besoins. Identifiez et reformulez ce que vous comprenez des attentes et intĂ©rĂŞts principaux de votre patient, du point de vue mĂ©dical mais aussi de sa conception des prioritĂ©s, de son emploi du temps, de sa situation financière…

– Ă©tape 3 : valorisez votre cabinet. Sachez le faire apparaĂ®tre comme la solution aux besoins cernĂ©s prĂ©cĂ©demment. La façon dont vous donnez des informations est aussi importante que les informations elles-mĂŞmes. Soyez conscient de ce qui fait l’unicitĂ© de votre proposition et transmettez-le avec certitude et confiance.

– Ă©tape 4 : suscitez le dĂ©sir. Cela peut paraĂ®tre dĂ©licat lorsqu’on parle de soins dentaires, qui sont souvent connotĂ©s nĂ©gativement dans l’imaginaire collectif. Mais c’est lĂ  que votre politique d’expĂ©rience patient exceptionnelle entre en jeu. Le rendez-vous chez le dentiste doit ĂŞtre perçu comme une action positive et agrĂ©able que le patient fait pour son bien-ĂŞtre, et non une corvĂ©e douloureuse qu’on accomplit quand on n’a plus le choix.

– Ă©tape 5 : dĂ©jouez les objections. Ne nĂ©gligez jamais de rĂ©pondre aux objections qui ne manqueront pas d’intervenir, qu’elles concernent la nĂ©cessitĂ© rĂ©elle des soins proposĂ©s, leur tarif, leur durĂ©e… Soyez prĂ©parĂ© et envisagez a priori l’ensemble des objections possibles pour chaque dĂ©marche et les rĂ©ponses Ă  y apporter.

– Ă©tape 6 : concluez. Il faut apprendre Ă  conclure un entretien, Ă  ne pas manquer le moment oĂą la dĂ©cision est prise par le prospect de devenir un patient et Ă  ne pas vouloir trop en faire. Si le prospect semble demeurer indĂ©cis mais que vous avez rĂ©pondu Ă  l’ensemble de ses questions et objections, une question orientĂ©e peut mettre un terme Ă  l’hĂ©sitation (pour un rendez-vous : prĂ©fĂ©rez-vous que nous fixions ça le matin ou l’après-midi ou telle date vous conviendrait-elle ? Pour un plan de soins : nous sommes d’accord, on part sur … ?)

Sur cette dĂ©marche vraiment « commerciale Â» par nature, on ne peut que rappeler l’importance d’une formation adĂ©quate et d’un personnel dĂ©diĂ© compĂ©tent. D’autres articles plus spĂ©cifiques peuvent vous permettre d’approfondir ces mĂ©thodes de nĂ©gociation commerciale adaptĂ©es aux plans de traitement.

11. FidĂ©liser sa patientèle : conserver ses patients idĂ©aux sur le long terme

La satisfaction quant aux soins prodigués ne suffit pas à faire de vos patients des patients fidèles à vie. C’est pourtant cette fidélité de vos patients qui garantira votre succès, sur tous les plans, ces patients représentant à la fois votre meilleure source de chiffre, votre meilleur outil publicitaire et votre plus important prescripteur de recommandations. Cet aspect de votre gestion commerciale du cabinet doit à lui seul faire l’objet d’une stratégie à part entière, qui passera par une politique d’expérience patient exceptionnelle, de rétention et de réactivation de patients et de suivi systématisé de leur satisfaction.

12. S’autoĂ©valuer et garder ses objectifs en vue : les derniers rĂ©glages

Les principes gĂ©nĂ©ralistes ont l’avantage d’être accessibles Ă  tous, mais demeurent des principes gĂ©nĂ©ralistes. Il est important de tester toutes les possibilitĂ©s Ă  votre disposition, mais toujours en fonction de votre situation particulière, et surtout de vous fixer pour chaque nouvelle dĂ©marche un objectif prĂ©cis (tant en termes de durĂ©e de l’essai que de rĂ©sultats concrets) et rĂ©aliste, qu’il faudra conserver toujours en vue. Il est Ă©galement indispensable de vous crĂ©er des outils et processus personnalisĂ©s de suivi et de classement (tableaux, fiches…) qui devront ĂŞtre systĂ©matisĂ©s. Vous devez connaĂ®tre les donnĂ©es de votre cabinet mais Ă©galement de votre marchĂ© sur le bout des doigts (patients, personnel, concurrents, tarifs, sources de revenus ou de pertes, postes de budgets, procĂ©dures existantes…) Le suivi de l’efficacitĂ© de chaque dĂ©marche est primordial, il doit ĂŞtre chiffrĂ©, Ă©valuĂ© en termes de temps, de chiffre d’affaires, d’investissement, de pourcentage de l’activitĂ©, de comparaison avec la concurrence etc.

Se remettre en question en permanence ne signifie pas ruminer ses Ă©checs : il est important de se conditionner Ă  penser en gagnant. Il ne s’agit pas de projeter une image Ă  laquelle on ne croit pas soi-mĂŞme mais bien de devenir ce chef d’entreprise Ă  succès dont on ne projettera plus juste une image mais la rĂ©alitĂ© palpable. N’hĂ©sitez pas Ă  crĂ©er des listes d’objectifs, annuels, mensuels, hebdomadaires, pas seulement financiers mais pour chaque aspect de votre vie, et Ă  vous y rĂ©fĂ©rer pour ne jamais vous dĂ©connecter du but de chaque processus mis en place. N’hĂ©sitez pas non plus Ă  vous conditionner par exemple en listant vos dix plus grandes rĂ©ussites ou motifs de fiertĂ©, qualitĂ©s, et Ă  les relire quotidiennement afin de conserver l’état d’esprit positif et assurĂ© dont vous avez besoin pour rĂ©ussir. Valorisez vos succès, et considĂ©rez vos Ă©checs comme des moyens d’apprentissage Ă  utiliser puis Ă  dĂ©passer et non comme des poids permanents. Et n’oubliez pas que ce qui vaut pour vous vaut pour vos collaborateurs, et que la rĂ©ussite d’un cabinet est un effort collectif.

En conclusion, on pourrait résumer le concept de politique commerciale d’un cabinet en rappelant qu’une stratégie efficace, ce n’est pas d’accomplir mille nouvelles tâches mais d’accomplir mille fois dix tâches efficaces. Discipline, constance, formation et détermination sont les atouts indispensables pour vous imposer dans votre créneau et faire de votre cabinet une entreprise florissante et gratifiante, à la hauteur de vos capacités et de la qualité de votre pratique.