La négociation des plans de traitement // Article 4

 

 

De l’efficacité des techniques de vente éprouvées pour la politique commerciale d’un cabinet dentaire

(Article basé sur l’ouvrage Les Techniques de vente… qui font vendre, par Marc Corcos et Stéphane Mercier)

L’ouvrage sur lequel s’appuie cet article est un classique des méthodes technico-commerciales qui a été réédité à de nombreuses reprises depuis les années 80, et enrichi à chaque réédition de nouvelles approches fondées sur l’évolution de la consommation, à l’ère d’Internet et d’une « sur-éducation » du consommateur, ainsi que d’une surexposition à une offre démultipliée dans tous les secteurs.

De manière concrète et organisée, les deux auteurs, consultants et experts en relations commerciales reconnus, proposent trois pistes de réflexion pouvant s’appliquer à tous les domaines, y compris la pratique dentaire. En effet, s’il convient de conserver à l’esprit que la pratique médicale est en soi spécifique et que la relation établie avec les patients et les responsabilités engagées dépassent le cadre d’une simple relation commerciale avec objectifs de « vente pure », il n’en demeure pas moins que votre cabinet est une entreprise et qu’une stratégie commerciale adaptée est nécessaire à son succès.

Les différentes approches commerciales

Diagnostiquer la méthode appropriée

Il serait illusoire de penser qu’il existe une méthode commerciale universelle applicable en tout temps et toutes circonstances. La première chose à faire va donc être de définir précisément ce que vous proposez, et à qui vous le proposez, en répondant avec précision aux questions suivantes :

– qu’est-ce que je « vends » ? (quelle est ma spécialité, quels sont mes atouts uniques, quelle est l’orientation de mon cabinet ?)

– qui sont mes patients ? (à quel public précis s’adressent les spécificités que je viens de lister et ai-je adapté ma communication à cette cible spécifique ?)

– combien de personnes dois-je convaincre pour convaincre mon patient en réalité ? (conjoints, parents, intervenants extérieurs à prendre en compte ou décisionnaires externes au patient…)

– quel est le degré du besoin, réel, exprimé ou ignoré, du patient par rapport à ma proposition ?

– mes patients sont-ils fidélisés et quelles mesures est-ce que je mets en œuvre concrètement dans cette optique ? (et ces patients fidélisés sont-ils des prescripteurs de recommandations ?)

Cette préparation de fond est essentielle et l’engagement d’un patient pour une intervention coûteuse ou un plan de traitement à long terme doit être minutieusement anticipé.

En fonction de ce travail préparatoire en amont, vous pourrez déterminer suivant la catégorie de patients que vous souhaitez convaincre laquelle des trois méthodes principales ci-dessous vous devrez adapter.

La vente dite « ajustée »

L’acronyme à retenir pour cette méthode, plus efficace dans les situations où le patient a d’ores et déjà identifié et exprimé un besoin, est le PLAISIR :

Prendre contact (élément universel qui sera détaillé dans la troisième partie)

Laisser le patient exprimer son besoin (suivant les comportements empathiques et curieux qui seront abordés plus loin)

Aller à sa découverte et clarifier ses attentes (reformuler, définir et préciser)

Intéresser le patient par une proposition personnalisée (n’utiliser que ceux des arguments préparés en amont qui correspondent exactement à la situation et aux besoins du patient)

Saisir ses objections pour en faire des arguments positifs (et ne jamais les ignorer ou les minimiser, mais les anticiper)

Inciter le patient à se décider (l’aider à surmonter les dernières hésitations)

Rassurer et saluer le patient (ne pas hésiter à le féliciter de sa décision, renforcer sa conviction de faire le bon choix pour lui et sa santé et non pour votre profit).

La vente dite « persuasive »

Cette approche est à privilégier lorsque le patient potentiel n’a pas conscience d’un besoin, voire le nie. L’acronyme la résumant est le PARADIS :

Prendre contact (élément universel qui sera détaillé dans la troisième partie)

Analyser la situation (en posant les bonnes questions et en amenant le patient à définir lui-même son envie de changement non exprimée)

Révéler les insatisfactions de la situation actuelle du patient et/ou ses problèmes non résolus

Accentuer le désir de changement (en anticipant les objections, en y répondant, en se montrant préparé et réactif)

Démontrer les avantages de l’alternative que vous proposez (traitement auquel il n’avait pas pensé, changement de praticien…)

Inciter le patient à tenter ce changement (créer l’envie et non plus seulement le besoin)

Sécuriser sa décision (le patient n’étant pas demandeur au départ de cette approche, lui rappeler et garantir qu’il a fait le bon choix et rester à sa disposition)

La vente dite « par référence »

Cette approche n’a pas vocation à se substituer à l’une des deux autres mais à les compléter, dans le cadre d’une proposition s’appuyant sur plusieurs possibilités alternatives en partant d’une situation-exemple pouvant être appliquée à la situation du patient. Elle suppose comme son appellation l’indique l’utilisation d’une référence en soutien à l’argumentaire (étude de cas par exemple, cas qui doit être immédiatement identifiable par le patient et dont la résolution est vérifiable, reconnue et valorisante pour le praticien). L’acronyme la synthétisant pourrait être PRÉFÉRENCE :

Prendre contact (toujours, élément universel qui sera détaillé dans la troisième partie)

Recueillir les informations pertinentes (en amont, anticiper les différentes façons d’adapter votre référence à des situations différentes)

Énoncer votre référence (présenter votre analogie, votre étude de cas similaire)

Faire réagir le patient (pour lui faire projeter vos constats et solutions dans sa propre situation)

Écouter votre patient (et répondre à ses objections et opinions, notamment sur les points communs ou divergences par rapport à votre cas référence)

Reformuler votre proposition (en la précisant et en ajustant les derniers détails en fonction des attentes du patient et de son cas spécifique)

Encourager le patient à l’action

Consolider sa décision (comme dans chaque approche, rassurer le patient sur l’opportunité et les bienfaits de son choix)

Élargir la proposition (dans cette approche, il est possible de proposer à ce moment-là d’autres services additionnels ou complémentaires si la situation s’y prête, mais qui ne doivent jamais faire partie des soins essentiels et laisser supposer que vous avez omis des éléments importants dans votre proposition pour inciter le patient à l’accepter sans lui avoir expliqué l’ensemble des paramètres)

Les éléments comportementaux incontournables

L’empathie et la curiosité

L’empathie (se mettre à la place de l’autre, à ne pas confondre avec la sympathie qui implique un partage de l’expérience, alors que l’empathie ne suppose qu’une compréhension de cette expérience) est essentielle à toute conversation à finalité commerciale. L’empathie est avant tout un état d’esprit et se traduit par des attitudes et comportements à éviter absolument lorsqu’on tente de persuader un interlocuteur que l’on peut lui révéler un besoin et / ou lui proposer une solution :

– imposer son point de vue à tout prix et nier la validité de celui de son interlocuteur

– ne pas écouter les remarques, ignorer les questions

– refuser de concéder à l’autre une logique différente de la sienne

– interrompre, couper la parole

– traduire un désaccord par un jugement de valeur ou une critique

– railler ou nier l’avis opposé plutôt que de l’intégrer à sa démonstration

– être dans une posture de domination, d’opposition

L’empathie et la curiosité vont ainsi de pair, puisque le meilleur moyen de se mettre dans la peau de son patient, d’anticiper ses interrogations et d’y répondre, et de comprendre son moteur de décision, va être en amont de tenter de le connaître d’avance autant que faire se peut (pré-questionnaires, informations disponibles sur les réseaux sociaux…) et lors de la discussion de laisser une grande place aux questions ouvertes (par lesquelles il ne peut être répondu par oui ou non) et à l’observation. Il convient toutefois de prendre garde, la frontière est mince entre la curiosité bienveillante et l’indiscrétion et il s’agit de poser les bonnes questions, et de ne rechercher que les informations pertinentes, afin de ne pas manipuler le patient ou outrepasser sa position de praticien dentaire en abordant des éléments trop personnels. Concrètement, quelques réflexes à prendre :

– savoir rebondir sur les éléments fournis par l’interlocuteur pour creuser un point (reformulation, répétition interrogative d’un élément…)

– toujours s’assurer de la compréhension et de la position du patient à chaque étape de la discussion (qu’en pensez-vous, êtes-vous d’accord, le saviez-vous…)

– remplacer le « je » par le « vous » à chaque fois que possible (« que pensez-vous de » plutôt que « je pense » ou « à mon avis », « vous serez sans doute intéressé par » plutôt que « nous proposons »…)

– interroger le patient de façon à lui faire formuler lui-même ses besoins, attentes, déceptions plutôt que de les lui présenter vous-même

– ne pas poser de question si vous ne connaissez pas la réponse, ou si vous n’êtes pas préparé à n’importe quelle réponse.

– ne pas négliger les éléments non verbaux et être conscient de l’ensemble de sa propre attitude (regard attentif, sourire naturel, visage détendu et ouvert, gestes calmes et maîtrisés, corps stable et relaxé)

Tout entretien, qu’il s’agisse de diagnostic ou de négociation d’un plan de traitement, doit demeurer un dialogue actif tourné vers les besoins, attentes et craintes de votre patient et non un monologue scientifique, dans lequel vous devez être capable d’inverser les rôles et de vous mettre à la place de votre patient.

La relation « gagnant-gagnant »

Il s’agit d’un équilibre délicat dans le contexte dentaire, où d’une part vous n’êtes pas en position de « vendeur » de produits avec des objectifs purement commerciaux mais de praticien en charge de la santé de votre patient, et d’autre part où le patient lui-même est en demande non par envie mais la plupart du temps par pure nécessité, d’un service d’où la notion de plaisir est généralement absente. Il s’agit donc de créer un climat de confiance, dans lequel le patient se sentira écouté et compris, et qui le convaincra que c’est bien sa santé et ses intérêts que vous avez à cœur et non votre chiffre d’affaire.

Il s’agit ensuite d’affirmer et d’établir que votre cabinet est le meilleur choix pour le patient, et le traitement ou l’intervention proposés la meilleure solution, nonobstant ses éventuelles objections (prix, durée…). Là encore votre état d’esprit est primordial, ainsi qu’une éthique ferme : il est évidemment essentiel de croire vous-même à votre argumentaire, et de ne pas simplement convaincre et « placer » des soins plus ou moins onéreux mais de choisir en toute conscience les solutions réellement adaptées aux besoins de votre patient !

En toute logique avec ce que nous venons de noter, la fermeté est également une position que vous devrez savoir maintenir : en effet si vous croyez et expliquez que tel plan est la seule solution envisageable, transiger pour un plan plus court, moins solide, moins cher pour tenter de conserver tout de même le patient vous décrédibilise et diminue l’image d’expertise et le climat de confiance établi par votre certitude précédente qui n’est plus perçue que de façade, jetant le discrédit sur l’ensemble de vos propos. De même sur la durée, tenez vos engagements, et ne proposez jamais des solutions ou délais que vous ne pourrez honorer, votre crédibilité et votre réputation étant vos arguments de vente principaux.

Dans une relation gagnant-gagnant, il convient également d’éviter toute dérive de la discussion vers un ton condescendant, arrogant, autoritaire ou carrément agressif. Certains patients peuvent traduire des inquiétudes ou de la méfiance de cette manière, mais c’est à vous, en qualité d’expert et de professionnel et ainsi plus ou moins de modérateur en charge de la discussion, de savoir conserver votre calme, votre sang-froid et votre compréhension du point de vue de l’autre.

Il s’agit ainsi de considérer la proposition faite au patient non comme un duel d’où vous tentez de sortir vainqueur, mais d’un travail d’équipe avec votre patient où tout le monde gagne.

L’affirmation de soi

Fermeté et patience sont donc les maîtres mots d’une affirmation de soi permettant le dialogue, et surtout l’évitement du contentieux. Beaucoup de patients en effet vont se montrer a priori réfractaires à ce que vous avez à dire, d’autant plus si le plan de traitement ou l’intervention proposés sont onéreux ou étalés dans la durée. Fermeté ne signifie pas fermeture, et patience ne signifie pas passivité ou soumission. L’affirmation de soi consiste ainsi à être suffisamment sûr de la pertinence de sa proposition et de sa position d’expert pour :

– ne pas réagir du tac-au-tac mais prendre son temps avant de répondre

– écouter les objections de son patient sans l’interrompre même lorsqu’on n’est pas d’accord, et y répondre sans les minimiser

– insister et maintenir sa position avec sérénité

– garder une attitude détendue et un ton posé quels que soient ceux de l’interlocuteur

– éviter l’épreuve de force, la polémique et le conflit

– chercher à comprendre plutôt qu’à contrer

– faire preuve de pédagogie et non de pédantisme, en étant dans l’écoute et l’échange plutôt que dans le jugement

L’authenticité

Il s’agit d’un élément crucial. Les conseils précédents ne supposent pas en effet de se détacher de toute authenticité et de jouer un rôle : être maître de soi et préparé n’implique pas d’être faux ou différent de ce que vous êtes ! Cultiver votre singularité est important, rester un homme et non une machine à réciter des arguments appris par cœur également. Cela passe notamment par trois écueils à éviter :

– montrer ce que l’on voudrait être et non ce que l’on est. Interrogez-vous sur votre personnalité réelle, n’essayez pas de vous créer un personnage fictif idéal mais mettez en avant les véritables traits de caractère qui font votre force et pour lesquels vous apprécient déjà les personnes non concernées par votre discours commercial (parents, conjoints, amis, employés…)

– s’attarder sur ses failles ou échecs passés. Il faut au contraire consolider votre estime de vous-même, vous respecter, vous convaincre de votre propre valeur avant de vouloir en convaincre les autres.

– tout accepter de la part des patients pour susciter leur sympathie ou leur admiration. Le manque de cohérence, de fermeté ou d’individualité n’est jamais, jamais perçu comme un atout mais comme une faiblesse. Ne cédez pas aux modes, au chantage affectif, à vos propres peurs ou déceptions. Soyez la meilleure version de vous-même, mais vous-même quoi qu’il arrive.

Les étapes universelles

L’accueil

On ne le dira jamais suffisamment, l’accueil d’un prospect ou d’un nouveau patient, qu’il soit téléphonique ou physique, est primordial. Votre cabinet n’aura jamais d’autre chance de faire une parfaite première impression. Avant toute visite médicale, avant tout rendez-vous de diagnostic ou de discussion de traitement, l’accueil du patient doit être parfait. Quatre éléments entrent en jeu pour réussir cet accueil :

– La disponibilité. Le patient ne doit en aucun cas, au téléphone ou au cabinet, avoir le sentiment qu’il dérange, que la personne qui le reçoit a mieux à faire. Il ne doit jamais non plus sentir que la personne en charge de son accueil est de mauvaise humeur, fatiguée, distraite… un accueil à la fois professionnel et chaleureux suppose une attention entièrement tournée vers le patient accueilli.

– La considération. Quel que soit le problème dentaire amenant le patient à contacter votre cabinet, si petit ou peu « rentable » soit-il, sa démarche a montré un intérêt pour votre cabinet et votre pratique et doit à ce titre être respectée. Le sourire, l’attention et le temps accordé doivent être identiques pour tous les patients.

– La serviabilité. La personne en charge de l’accueil doit être dévouée au patient, quels que soit ses questions ou son problème. Elle doit faire montre d’un intérêt focalisé sur la satisfaction du besoin immédiat du patient et non sur l’accomplissement de ses propres tâches, en tentant de résoudre elle-même l’ensemble des points abordés et de ne pas afficher d’indifférence ou déléguer à d’autres personnes ou moments les questions posées.

– La compétence humaine. Comme pour les rendez-vous de négociation, l’accueil d’un patient ou d’un prospect dépasse le simple cadre de la relation commerciale et doit appliquer les mêmes conseils relatifs à l’empathie, à la curiosité, à la maîtrise de soi, à l’authenticité.

De nombreux ouvrages détaillent plus avant l’importance de l’accueil du patient, téléphonique ou physique, plus spécifiquement dans le domaine du cabinet dentaire, et rappellent qu’il ne s’agit pas d’un don inné ni d’un poste subalterne ou accessoire dans le fonctionnement d’un cabinet, mais bien d’un rouage majeur dans votre organisation et qui en tant que tel doit faire l’objet d’un budget permettant une présence professionnelle à ce poste et/ou de formations intensives.

Le premier contact

Contrairement aux situations de « vente » classiques, le premier contact entre le dentiste et son patient n’est pas commercial mais médical. C’est un atout majeur et une opportunité de bâtir dès ce premier contact une relation personnelle basée sur la confiance en vos capacités, votre professionnalisme, votre jugement et votre expertise. C’est le moment où entrent en jeu pour la première fois votre empathie et votre curiosité telles que nous les avons évoquées ainsi que l’état d’esprit évoqué. Le premier contact « commercial » qui suivra cette première visite devra ainsi être le reflet de ce premier contact médical réussi, et le dentiste rencontré en salle de soin la même personne que celui assis derrière son bureau lors du diagnostic ou de la proposition de plan de traitement. La préparation reste le facteur clef.

La découverte des besoins

Il s’agit d’apprendre à poser les bonnes questions. Encore une fois, c’est une qualité qui se travaille mais surtout c’est un élément qui se prépare en amont. Les besoins du patient peuvent être divisés en deux axes : les besoins réels, médicaux d’une part, et les besoins psychologiques d’autre part (attention, valorisation, encouragement, validation…).

Pour les questions fermées (c’est-à-dire celles auxquelles il peut être répondu par oui ou non), il est psychologiquement intéressant de privilégier des formulations entraînant un « oui » (« vous souhaitez ne plus avoir mal » par exemple plutôt que « vous ne souhaitez pas continuer d’avoir mal »), ce qui tend à générer une impression d’accord, d’harmonie dans l’esprit de l’interlocuteur et amorce la dynamique d’approbation que vous recherchez, présageant le « oui » final à votre proposition. Les questions fermées doivent toutefois être dosées et moins utilisées que les questions ouvertes, au risque de fermer le mouvement de dialogue nécessaire à l’échange et d’être perçues comme artificielles ou agressives à force de répétition. Concernant les questions ouvertes (auxquelles il ne peut être seulement répondu par oui ou non), il convient de définir en amont l’ensemble des informations dont vous avez réellement besoin, sans en négliger mais sans non plus faire du « hors sujet » et vous submerger d’informations inutiles. À chaque étape d’une explication, il est également important de demander au patient ce qu’il en pense, son avis sur chaque élément du déroulement de l’argumentation, et de reformuler régulièrement ses impressions afin d’être sûr d’avoir vraiment compris et surtout, de lui prouver votre attention.

L’argumentaire

L’ensemble des éléments précédents est une préparation précise et réfléchie de votre argumentaire. À présent à ce stade, normalement, vous avez :

– établi une relation d’empathie, voire de sympathie avec votre patient

– établi votre position d’expert avec pédagogie mais sans condescendance

– cerné l’ensemble des besoins du patient, psychologiques comme concrets

– cerné la personnalité globale du patient et ses moteurs de décision (affectifs, financiers, médicaux, esthétiques…)

– décidé d’une ou deux propositions personnalisées et sélectionné les arguments adaptés pour ce patient.

Vous pouvez maintenant lui présenter concrètement la solution envisagée, sa nature, ses avantages en respectant les dix critères d’un argument valide et efficace :

– il répond aux attentes et questions du patient, même à celles dont il n’avait pas conscience

– il est exprimé dans le langage du patient (et évite l’écueil du jargon, souvent perçu comme une manipulation ou de la condescendance)

– il s’appuie sur des faits et / ou des chiffres vérifiables, et n’est jamais gratuit (« c’est le meilleur produit du marché » est insuffisant par exemple, et doit être appuyé par des éléments concrets, enquêtes de satisfaction, étude de cas, articles… c’est-à-dire sur la preuve par la référence, la preuve par le vécu ou la preuve par l’analogie)

– il est soutenu visuellement (graphiques, tableaux, schémas, photographies peuvent faciliter la compréhension pour le patient et l’aider à synthétiser les informations reçues)

– il s’enchaîne avec logique (reprend ce qui a été dit à la phase « découverte des besoins »)

– il est présenté avec objectivité et amène le patient à déduire tout seul ce qu’il lui faut plutôt que de se l’entendre asséner

– il est monitoré en permanence par l’observation des réactions du patient et par un questionnement bref mais régulier sur sa compréhension et son accord de principe avec ce qui dit (un argumentaire n’est pas un monologue)

– il est personnalisé, et ne vise pas à convaincre le patient que la solution est « bonne », mais qu’elle est « bonne pour lui » (les arguments techniques de même ne visent pas à impressionner par leur nature mais par leur bénéfice pour le patient, et viennent appuyer un avantage comme un « bonus » plutôt que d’être présentés comme arguments purs)

– il arrive au bon moment et reflète l’intérêt exprimé par le patient aux étapes précédentes (et il est également dosé dans les détails, mieux vaut un seul détail pertinent et frappant qui sera assimilé qu’un flot exhaustif d’informations qui ne seront de toute façon pas retenues par le patient)

– les objections pouvant naître de cet argument sont aisément identifiables en amont et peuvent être facilement surmontées.

Un bon argumentaire n’est pas ennuyeux mais animé, soyez toujours dans l’enthousiasme et l’assurance, intéressez et rassurez avant de tenter de convaincre. Travaillez également sur votre vocabulaire et apprenez à éviter les pièges du langage, en excluant les expressions à charge négative, les concessions qui peuvent inquiéter, confirmer les craintes ou diminuer votre position (je ne vous cache pas que, je reconnais…), les formulations vagues ou dubitatives (je pense que, il me semble…), le conditionnel (parlez toujours au présent ou au futur), les exagérations ou les généralités invérifiables et / ou qui n’apportent rien à l’argument.

Le traitement des objections

Considérer une objection comme une attaque de la part du patient est une erreur : il s’agit d’une part d’un intérêt, on n’objecte pas à quelque chose qu’on n’envisage pas, et d’autre part d’une demande d’un patient visant à être rassuré et ouvrant la possibilité de préciser un argument. C’est pourquoi il convient de les séparer de l’argumentaire mais sans les éviter ou les ignorer (en précisant par exemple « je vais vous exposer la situation et les solutions que j’ai définies pour vous, et nous reviendrons à vos interrogations si vous en avez lorsque j’aurai terminé, vous êtes d’accord ? »).

Il existe dix raisons auxquelles peuvent se ramener la majeure partie des objections :

– le patient n’est pas convaincu

– il n’a pas compris

– il a des a priori

– il résiste par principe

– il a peur de « se faire avoir »

– il a besoin de s’affirmer

– il veut montrer qu’il connaît lui-même le sujet

– l’esprit de contradiction lui est naturel

– il veut en savoir plus

– il est en fait d’accord mais a besoin d’être rassuré

Déterminez dès la formulation à quelle catégorie appartient l’objection afin d’orienter le ton et l’attitude à apporter à votre réponse, puis à laquelle des trois natures suivantes elle s’intègre, afin d’ajuster le contenu de cette réponse :

– une objection sincère et fondée doit particulièrement être prise en compte, puisque le patient « a raison » : en effet, le traitement est coûteux et non pris en charge à 100%, en effet le plan nécessite une régularité exemplaire dans les rendez-vous… Ce type d’objection ne doit pas entraîner d’évitement ou (pire !) de mensonge, mais être acté et contrebalancé par les avantages pouvant équilibrer le désagrément (il reste une part importante à charge, mais le patient pourra régler en plusieurs fois, cela reste douloureux, mais il pourra enfin remanger de la viande…)

– une objection sincère mais non fondée naît souvent de mauvaises expériences précédentes, d’un a priori ou de préjugés ancrés ou d’un défaut de compréhension. Elle doit être traitée par la patience et la répétition, par la précision des points qui posent problèmes, par l’analogie et l’exemple afin de faire appel à la raison, à la logique du patient (qui reconnaîtra l’absence de fondement) et non à son affect (qui est à l’origine de la sincérité de cette objection sans fondement).

– enfin, il existe parfois des objections à l’évidence non sincères et non fondées, c’est-à-dire que le patient s’oppose par principe et dès le départ à ce que vous lui proposez, ne cherche pas à être rassuré ou à comprendre mais simplement à vous prouver que vous avez tort ou que vous tentez de lui forcer la main ou autres positions « passives-agressives » de ce type. Ces objections sont les seules qui peuvent et doivent être esquivées, et il convient de les identifier rapidement et de savoir parfois laisser « échapper » ces patients en évitant le conflit qu’ils sont venus chercher sans aucune intention préalable de se soigner réellement ou de revenir.

Quel que soit le cas de figure, respectez les principes communs à tous les types de réponse à une objection :

– laissez l’objection s’exprimer. Ne coupez pas le patient, laissez-le aller au bout de son idée voire par quelques questions faites-le la creuser, afin de déterminer très précisément à quel type d’objection vous êtes confronté.

– ne lui dites pas qu’il a tort même si c’est le cas. Dites-lui que vous comprenez et que c’est une bonne question à laquelle vous pouvez répondre ensemble

– répondez à l’objection mais de façon brève et précise, pour éviter d’une part de montrer que vous y accordez trop d’importance (car plus vous avez d’arguments en réponse et plus vous y passez de temps, plus le patient se dit que vous y avez réfléchi et que c’est donc un problème réel ou récurrent, ou qui vous inquiète vous-même etc.), et d’autre part de risquer de lui faire penser à d’autres objections en ouvrant trop le sujet.

L’annonce des tarifs

L’annonce des tarifs est souvent perçue comme une partie très délicate d’un entretien visant à aboutir à un plan de traitement ou à une intervention coûteuse. C’est là que le travail en amont doit avoir été parfait : à ce stade, le patient doit être convaincu d’une part que son besoin est réel et que ce soin lui est indispensable, d’autre part que votre expertise, votre matériel, votre expérience etc. valent le tarif qui va lui être indiqué. Cette notion de valeur comporte deux volets, la valeur réelle (produits, main d’œuvre, temps, niveau d’expertise…) et la valeur affective (envie, besoin, valorisation…). Vous devez vous-même accorder cette valeur à votre proposition et ne pas vous afficher en posture gênée ou défensive, au risque de perdre le patient (si vous trouvez vous-même que c’est trop cher, comment le patient n’émettrait-il pas cette objection ?)

Quelques techniques peuvent permettre de mieux « faire » passer le prix que vous aurez toutefois indiqué d’abord clairement, fermement et avec conviction :

– le fractionnement en unités plus petites, moins impressionnantes (cela revient à X euros par jour / semaine…)

– l’investissement (une seule intervention mettra fin aux problèmes récurrents et donc aux visites en urgence, à la médication afférente…)

– la comparaison (avec un produit au prix équivalent mais non nécessaire à la santé comme un téléviseur, un gadget électronique…)

– la valorisation (tel cabinet facture un appareil à X euros mais il ne tient pas plus de X années, alors que celui que je vous propose est garanti le double…)

La conclusion

Deux erreurs peuvent être commises en fin d’entretien : tenter de conclure trop tôt, mais également et surtout ne pas saisir le moment où le patient est convaincu et conclure trop tard !

Il faut ainsi savoir reconnaître le moment parfait, où vous êtes sûr que le patient a compris la proposition, s’y est identifié et souhaite y accéder, qu’il n’a plus d’objection fondée ou qu’elles sont devenues secondaires, que le prix lui paraît juste, et qu’un ou plusieurs de ces cinq « feux verts » s’est allumé :

– il adopte « l’attitude du propriétaire » (en parlant de l’intervention ou du plan au présent ou au futur, en envisageant ses disponibilités, bref il agit comme s’il était déjà engagé)

– il s’assure de certaines garanties annexes (et donc considère déjà la proposition principale comme acquise)

– il pose des questions sur des points de détails (vous recevez après 17H30 ? pour le paiement en trois fois ça se passe comment ?)

– il tente d’obtenir un dernier avantage supplémentaire (considérant ainsi une fois encore la proposition principale comme acquise, par exemple « un paiement en quatre fois plutôt que trois serait-il envisageable » ou un aménagement d’horaire…)

– il tente une objection de dernière minute, soit non fondée et irrationnelle (finalement je n’ai pas si mal, ça peut attendre en fait) soit reprenant mollement une objection précédemment abordée, et marque un dernier débat avec lui-même témoin de son envie d’accepter

Vous pouvez ainsi initier en réponse à ces cinq signaux une des trois attitudes correspondantes, et ce, point important, même avant la fin de l’argumentaire prévu si un argument fort ou une levée d’objection a provoqué ces signaux, en :

– agissant vous-même comme si l’offre venait d’être acceptée et en concrétisant les disponibilités, en fixant par exemple le premier rendez-vous du traitement à venir

– rendant la décision urgente afin de ne pas laisser le patient retomber dans un mouvement de réflexion et repasser en revue ses objections (les tarifs vont par contre augmenter à compter du tant, ce sont les dernières livraisons avant le changement de tel produit et ce que je vous ai expliqué vaut pour ce produit mais pas pour le nouveau…)

– en proposant un dernier avantage ou garantie gardés « sous le coude » et présentés comme exceptionnel et limité uniquement pour lui, afin de lever les dernières hésitations.

Quoi qu’il arrive, il est important d’obtenir un engagement ferme du patient afin d’éviter toute volte-face (signature du plan, acompte, prochain rendez-vous fixé). La prise de congé doit être rapide, mais non bâclée, et à la fois rassurer le patient sur le fait qu’il a pris la bonne décision et le valoriser.

Si enfin, malgré un déroulé sans heurts, le patient vous oppose un refus, sachez le considérer comme un nouveau défi et non comme un échec. Réaffirmez au patient votre conviction quant à ses besoins et à l’opportunité de votre proposition, assurez-le que son cabinet reste disponible à l’avenir pour toute question supplémentaire et laissez-lui toute latitude de changer d’avis, de revenir vers vous après réflexion ou de revenir pour autre chose à l’avenir.

En conclusion, il est intéressant également d’analyser a posteriori chacun de vos entretiens, et de vous autoévaluer en relevant ce qui a fonctionné et ce qui a pêché, et en vous formant continuellement. Il est également important de ne pas s’appesantir sur les échecs, et de considérer les quelques refus qu’on vous opposera malgré tous vos efforts comme un apprentissage et non un échec. Comme disait Nelson Mandela : « Je ne perds jamais. Soit je gagne, soit j’apprends ».

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