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Dentiste en activité et coach professionnel, le Dr Costes est à la tête d’un empire dentaire bâti en seulement sept ans, et aujourd’hui fort de six cabinets dont la valeur se chiffre en millions. Il a également fondé les Horizon Schools of Dental Assisting, centres de formation désormais présents dans plus d’une centaine de villes aux États-Unis.

Voici les principes et étapes qu’il identifie comme les piliers de son succès.

Défier les probabilités

Fils d’immigrĂ© philippin et Ă©lève moyen, puis Ă©tudiant devant cumuler trois emplois pour pouvoir assumer le coĂ»t de ses Ă©tudes, le Dr. Costes s’oriente d’abord vers une formation commerciale, ayant Ă©tĂ© refusĂ© Ă  dix-huit reprises en deux ans en facultĂ© d’odontologie. FranchisĂ© talentueux d’une entreprise de traiteur, il dĂ©veloppe ses aptitudes commerciales, puis finit par ĂŞtre intĂ©grĂ© par l’UniversitĂ© de Marquette. Il tire de cette expĂ©rience ses premières stratĂ©gies : l’obstination, et l’imitation de la rĂ©ussite. Il est toujours enrichissant d’observer et d’imiter les Ă©lĂ©ments les plus talentueux de son entourage, de s’approprier les techniques et stratĂ©gies qui fonctionnent, quel que soit le domaine. Il note aussi dès le dĂ©but de sa pratique les similitudes entre le management d’un service commercial et celui d’un cabinet dentaire, aspect trop souvent nĂ©gligĂ© par les praticiens focalisĂ©s uniquement sur leur aptitude professionnelle.ion des rendez vous au cabinet

Bâtir les fondations

Il est essentiel de se fixer un objectif précis, et de s’y tenir quelle que soit la situation et les probabilités. Très jeune, le Dr. Costes a décidé qu’il serait dentiste, et millionnaire. Malgré le retard pris dans son plan de carrière dû aux difficultés à intégrer une faculté, puis aux dettes engendrées par sa formation, il développe rapidement sa première affaire en quatre cabinets. Submergé, travaillant plus de cinquante heures par semaine et négligeant sa famille, il vend trois des quatre cabinets sur un coup de tête et réfléchit à une autre façon de travailler, qui lui permettrait de ne pas avoir à choisir entre réussite matérielle et accomplissement personnel.

Il recommande ainsi un parcours de questionnement personnel en trois temps :

– professionnellement, s’il est important de se fixer un but (quoi ?) dans un temps imparti (quand ?) et des stratĂ©gies pour y parvenir (comment ?), il ne faut jamais nĂ©gliger le : pourquoi ? Pourquoi est-ce que je souhaite atteindre cet objectif ? Qu’est-ce que je suis prĂŞt Ă  faire dans ce but, et qu’est-ce que je refuse de faire ? Comment ajuster mon activitĂ© sur mes valeurs personnelles ?

– de cette dernière interrogation naĂ®t la nĂ©cessaire introspection sur les Valeurs Centrales personnelles sur lesquelles nous reviendrons : famille, compassion, progression intellectuelle et humaine, investissement social…

– l’ensemble de ce parcours permet enfin de dĂ©finir son But RĂ©el, celui qui rĂ©pondra Ă  des questions plus profondes que celle du succès financier : Pour quoi se rappellera-t-on de moi ? Quelles valeurs ai-je transmis Ă  mes enfants ? Qu’est-ce que j’ai apportĂ© Ă  ma communautĂ©, au monde mĂŞme ? Ma vie aura-t-elle eu du sens ?

La rĂ©alitĂ© du « dentiste moyen Â»

Aux États-Unis, le dentiste moyen gĂ©nère un revenu environ 3,5 fois supĂ©rieur Ă  celui du salariĂ© moyen. Si le chiffre peut sembler important, c’est sans compter la rĂ©alitĂ© de la situation : les six Ă  huit annĂ©es de formation sans revenu, voire la plupart du temps gĂ©nĂ©rant une dette importante du fait des prĂŞts Ă©tudiants puis des prĂŞts affĂ©rents Ă  l’ouverture d’un cabinet, qui minent dès le dĂ©part les gains rĂ©els du praticien par rapport au salariĂ© du privĂ©, auxquelles s’ajoutent par la suite le coĂ»t de la vie (prĂŞts immobiliers, automobiles, plans retraite plus onĂ©reux que la retraite automatique dans le privĂ©, charges et impĂ´ts des pratiques libĂ©rales…). Ainsi, non seulement ce revenu est mĂ©ritĂ© compte tenu de la difficultĂ© et de l’importance de la pratique mĂ©dicale, mais encore il est insuffisant. Beaucoup de dentistes se retrouvent en difficultĂ©, sans plus de vie personnelle, ne vivant que pour leur cabinet pour un niveau de vie pourtant sans fantaisie. Ă€ l’origine de ce problème, selon le Dr. Costes, on trouve en tĂŞte de liste un dĂ©faut de formation commerciale.

Prendre le chemin du changement

Avec six cabinets et une centaine de centres de formation Ă  son actif sans avoir bĂ©nĂ©ficiĂ© d’un dĂ©part privilĂ©giĂ©, le Dr. Costes croit fermement que la rĂ©ussite est Ă  portĂ©e de tous, si l’on garde Ă  l’esprit ces quatre piliers :

– Il n’existe pas de formule magique. RĂ©former de fond en comble la gestion de son cabinet va demander du travail, de l’investissement personnel et des sacrifices. Mais contrairement Ă  votre situation actuelle, le rĂ©sultat sera Ă  la hauteur de l’effort fourni.

– Il faut Ă©largir ses perspectives. Seule une totale ouverture d’esprit permettra de sortir du moule que la majoritĂ© des praticiens adopte dès le dĂ©but de sa carrière, pour le peu de succès que l’on sait.

– Vous ne pouvez pas y arriver seul. Le succès se bâtit sur une Ă©volution personnelle et professionnelle permanente, qu’il est impossible d’acquĂ©rir sans modèles, mentors ou soutiens.

– Vous pouvez y arriver. Votre seul doctorat vous place dans une Ă©lite intellectuelle, les sacrifices et difficultĂ©s du parcours mĂ©dical vous prouvent que vous ĂŞtes capable d’obstination, de constance et de rĂ©ussite. La rĂ©ussite financière ne sera pas une fin en soi, mais le moyen d’atteindre la libertĂ© d’esprit et la flexibilitĂ© nĂ©cessaires Ă  cette vie que vous mĂ©ritez.

Les Stratégies du Cabinet Supérieur

Le Dr. Costes a dĂ©fini au fil de la croissance de son succès six stratĂ©gies lui ayant permis d’atteindre sa position de leader, en gardant toujours Ă  l’esprit la valeur globale d’un seul patient fidĂ©lisĂ© (pour un patient avec une visite de contrĂ´le deux fois par an et une seule procĂ©dure plus importante tous les cinq ans, ayant recommandĂ© le cabinet Ă  seulement 4 personnes, il parvient Ă  un total de 45 000 $ sur vingt ans) :

– Le positionnement stratĂ©gique : on peut contrĂ´ler la perception qu’a le public de son cabinet en Ă©tant un acteur de sa communautĂ©.

– La gĂ©nĂ©ration de recommandation : les patients adressĂ©s par d’autres patients ne reprĂ©sentent aucun investissement publicitaire, arrivent avec un a priori positif et sont plus aisĂ©ment fidĂ©lisĂ©s.

– La rĂ©tention de patients : quel que soit le nombre de nouveaux patients que vous parvenez Ă  attirer, vos investissements marketing et publicitaires sont vains si vous ne parvenez pas Ă  les retenir.

– La rĂ©activation de patients : la plupart des dentistes ne rĂ©alisent pas qu’une mine d’or sommeille dans ses fichiers patients, et qu’avec le bon système en place, la plupart des patients inactifs peuvent ĂŞtre « rĂ©activĂ©s Â» et impacter radicalement votre activitĂ©.

– L’acquisition de nouveaux patients (marketing externe) : l’acquisition de nouveau patients est cruciale et souvent la principale difficultĂ© des cabinets, et seul un plan marketing cohĂ©rent permettra d’attirer un flot constant de patients de qualitĂ©.

– Le contrĂ´le des frais gĂ©nĂ©raux et de la trĂ©sorerie : s’il est important de maĂ®triser les chiffres affĂ©rents Ă  l’activitĂ©, Ă  la facturation et au nombre de patients, il est crucial de se concentrer sur le fonctionnement de sa trĂ©sorerie et surtout, de mettre en place des stratĂ©gies de contrĂ´le et de limitation des frais gĂ©nĂ©raux permettant de maximiser la profitabilitĂ© de votre cabinet.

Le positionnement stratégique

La capacitĂ© Ă  contrĂ´ler votre rĂ©putation et la perception que le public a de vous passe par un investissement social rĂ©el Ă  l’échelle locale. Cette stratĂ©gie a plusieurs effets positifs, et notamment un regain d’intĂ©rĂŞt pour votre activitĂ© d’abord, une meilleure image de vous-mĂŞme, en Ă©tant en position de soutien de la communautĂ© via vos propres actions ou votre collaboration avec des organisations locales dont l’image, la rĂ©putation et les supports de communication vous seront associĂ©s comme les vĂ´tres  seront associĂ©s aux leurs, ainsi que l’acquisition d’une position de rĂ©fĂ©rent, d’expert dans votre domaine, par exemple via un mailing Ă©ducatif. Il existe de nombreux mĂ©dias vous permettant de mettre en place cette stratĂ©gie :

– Le communiquĂ© de presse / l’article dans la presse locale

L’article de presse est une publicité gratuite et efficace sur l’image de marque. Il convient de garder à l’esprit qu’un article technique ou professionnel n’intéressera pas la presse non spécialisée, et encore moins la presse locale, c’est pourquoi il s’agit ici d’être associé à autre chose que votre pratique médicale, qui sera présentée ensuite, comme un arbre de Noël communautaire, un soutien financier ou matériel à une cause ou à une association locale proches des centres d’intérêts de votre ville ou de votre voisinage. Le Dr. Costes par exemple finance des dîners de Thanksgiving pour des personnes en difficulté dans sa ville, les articles du quotidien local reprenant ses communiqués sur ces évènements chaque année. Il a également fait un don à la brigade canine du commissariat local, la moitié des officiers dudit commissariat étant conséquemment par gratitude d’abord, puis par conviction ensuite, devenus patients fidèles du cabinet. Il parraine plusieurs associations, financièrement mais aussi par le biais de soins gratuits ou à tarifs réduits, qui du coup le mentionnent, lui et son cabinet, à chaque évènement ou communiqué.

– Les autres moyens gratuits de positionnement stratĂ©gique

Si l’opportunitĂ© vous en est donnĂ©e, une rubrique rĂ©gulière de vulgarisation mĂ©dicale en magazine ou blog, ainsi qu’une newsletter pĂ©dagogique, peuvent faire de vous « l’expert Â» local vers qui la communautĂ© se tournera systĂ©matiquement. Enfin, le questionnaire de satisfaction client est une source de citations et de matĂ©riel promotionnel sans investissement financier (pour articles, posters…) et la meilleure publicitĂ© qui existe.

Le marketing externe

MĂŞme s’il se concentre sur l’importance de la rĂ©tention et de la rĂ©activation de patients existants et leur rĂ´le dans l’acquisition de patients par recommandation, le Dr. Costes rappelle que l’acquisition de nouveaux patients externes reste un enjeu majeur du succès d’un cabinet. Pour ce faire, la publicitĂ© doit ĂŞtre rĂ©flĂ©chie et adaptĂ©e Ă  la spĂ©cificitĂ© de l’activitĂ© mĂ©dicale. Le consommateur moyen est exposĂ© Ă  la publicitĂ© entre 850 et 3 000 fois par jour, et les stratĂ©gies efficaces pour les grandes marques commerciales ayant un budget permettant le matraquage et le succès par rĂ©pĂ©tition est totalement contrindiquĂ© pour une activitĂ© mĂ©dicale, Ă  moins de bĂ©nĂ©ficier d’un budget publicitaire Ă  six chiffres. Par ailleurs cette publicitĂ© classique (affichages, magazines, radios) ne permet pas un suivi concret de son efficacitĂ© et de ses retombĂ©es.

C’est pourquoi le Dr. Costes prĂ©conise le marketing direct, qui consiste Ă  s’adresser directement Ă  sa cible plutĂ´t qu’à l’ensemble des consommateurs via le mailing par exemple, ou le marketing par association, et permet de mesurer en temps rĂ©el le taux et la nature des retours, donc l’efficacitĂ© de l’action. Cela passe notamment par la mise en place d’une formule cohĂ©rente, sortant du cadre du besoin immĂ©diat (plus simplement : une publicitĂ© quel que soit le mĂ©dia posant la question du besoin de soins dentaires, obtiendra une rĂ©action en « oui ou non Â». Le but est de poser la question de manière Ă  amener une rĂ©ponse en « oui ou peut-ĂŞtre Â», et de collecter les informations de ces prospects pour un suivi ultĂ©rieur). L’intĂ©rĂŞt de ces prospects peut ĂŞtre Ă©veillĂ© par une promotion, une consultation en ligne gratuite pour Ă©valuer un besoin possiblement ignorĂ© du patient, un ebook gratuit… et vous sĂ©lectionnez en outre en amont les catĂ©gories socio-professionnelles dont la clientèle vous intĂ©resse le plus. Par Ă©tapes :

– DĂ©finissez votre Avatar, c’est-Ă -dire votre nouveau patient idĂ©al. OĂą vit-il ? Quel âge a-t-il ? Quels sont ses revenus, son activitĂ©, ses loisirs ? Qu’est-ce qui manque Ă  sa vie ? Qu’est-ce qui le motive ? Gardez Ă  l’esprit que chaque campagne peut cibler un Avatar diffĂ©rent (le public ciblĂ© pour des soins esthĂ©tiques sera diffĂ©rent de celui visĂ© par une campagne sur l’hygiène).

– CrĂ©ez un appel Ă  l’action. Le but premier sera d’obtenir, Ă  dĂ©faut d’un nouveau patient immĂ©diat, un prospect concret Ă  suivre. TĂ©lĂ©chargement d’ebooks gratuits, de vidĂ©os, devis en ligne, sont autant de moyens de collecter des informations sur des consommateurs nĂ©cessairement intĂ©ressĂ©s, puisqu’ayant effectuĂ© cette première action.

– CrĂ©ez un besoin. Le titre de votre support doit faire appel Ă  l’affect et soit identifier un besoin prĂ©cis de votre Avatar (LassĂ© de devoir cacher vos dents Ă  chaque sourire ? La peur du dentiste vous fait nĂ©gliger vos dents ? etc.), soit faire une promesse indirecte (Les implants dentaires ne sont peut-ĂŞtre pas aussi inabordables que vous l’imaginiez ! La solution d’orthodontie sans appareils hors de prix etc.).

– Rappelez votre positionnement stratĂ©gique. Vos collaborations, votre ouverture Ă  d’autres domaines, les tĂ©moignages de vos patients sont autant d’élĂ©ments vous plaçant comme future rĂ©fĂ©rence lorsque le besoin identifiĂ© se prĂ©sentera rĂ©ellement Ă  votre Avatar.

– Offrez la solution. Une fois le besoin identifiĂ© et votre propre aptitude Ă  le combler Ă©tablie, proposez votre solution. Le but est d’obtenir ce premier rendez-vous, suite auquel une vraie relation client pourra ĂŞtre construite.

La génération de recommandations

Un nouveau patient qui vous consulte après une recommandation est un patient qui est dĂ©jĂ  en confiance, prĂŞt Ă  dĂ©penser plus pour des soins de qualitĂ©s, et facilement fidĂ©lisĂ©, sans investissement spĂ©cifique. Le Dr. Costes a ainsi mis en place dans ses cabinets une stratĂ©gie intensive de gĂ©nĂ©ration de recommandations, sous forme de programme de parrainage :

– Choisissez un cadeau peu onĂ©reux mais suffisamment stimulant Ă  offrir Ă  votre patient « parrain Â» pour chaque nouveau patient adressĂ©, avec de prĂ©fĂ©rence un choix. Pour le Dr. Costes, c’est par exemple un ticket de cinĂ©ma, une pizza ou un mini-kit de blanchiment pour chaque nouveau rendez-vous honorĂ© suite Ă  une recommandation. Il prĂ©cise que malgrĂ© la valeur plus importante du dernier cadeau, ses patients choisissent gĂ©nĂ©ralement la pizza ou la sĂ©ance de cinĂ©ma, et rappelle qu’un partenariat avec une pizzeria locale ou un cinĂ©ma de quartier peuvent limiter le coĂ»t tout en vous ancrant encore une fois Ă  la communautĂ©. Chaque parrainage est rĂ©compensĂ© et ouvre Ă©galement la participation du parrain au Grand Prix.

– DĂ©finissez un Grand Prix (trimestriel pour le Dr. Costes) un peu plus stimulant (par exemple un dĂ®ner pour deux au restaurant, un weekend, un objet connectĂ© de type tablette etc. suivant la frĂ©quence du tirage) qui sera remis au Parrain de l’annĂ©e ou du trimestre, tirĂ© au sort parmi l’ensemble des rĂ©fĂ©rents.

– Communiquez sur ce programme, par mail, annoncements, et par la remise de cartes de visites spĂ©cifiques identifiables comme cartes parrains par exemple.

– Reconnaissez vos rĂ©fĂ©rents et assurez vos rĂ©compenses. Ă€ chaque recommandation concrĂ©tisĂ©e par un rendez-vous honorĂ©, adressez au parrain la rĂ©compense accompagnĂ©e d’une carte de remerciement comportant son nom, de nouvelles cartes de parrainage personnalisĂ©es, et rappelez-lui qu’il participera de fait au tirage du Grand Prix. Le Dr. Costes pour sa part aime aussi afficher un tableau comportant les photographies de ses parrains les plus actifs, ainsi que des gagnants du Prix trimestriel.

– IntĂ©grez cette culture du parrainage Ă  votre culture d’entreprise. Encouragez vos Ă©quipes Ă  interroger les patients sur leur satisfaction, Ă  rebondir sur chaque compliment par un encouragement Ă  recommander le cabinet et Ă  faire partager cette expĂ©rience puisqu’elle est satisfaisante, et veillez Ă©galement Ă  ce qu’elle soit rappelĂ©e visuellement dans votre cabinet (accueil, salle de soin, par des posters ou supports, badges du personnel…)

La réactivation de patients

Beaucoup de dentistes passent Ă  cĂ´tĂ© de la mine d’or que reprĂ©sente leur propre fichier client et n’assurent aucun suivi mĂŞme de leurs patients rĂ©guliers. Il existe six raisons principales pour qu’un patient rĂ©gulier ne revienne pas au cabinet :
– Le patient a dĂ©mĂ©nagĂ©.
– Le patient a eu une mauvaise expĂ©rience avec vous-mĂŞme ou un membre de votre Ă©quipe.
– Le patient est dĂ©cĂ©dĂ©.
– Le patient a changĂ© de mutuelle ou est en difficultĂ© financière passagère
– Le patient n’a rien Ă  vous reprocher, et aucun problème dentaire particulier n’étant intervenu, il est simplement trop occupĂ© pour effectuer des visites de contrĂ´le.
– Le patient repousse sans cesse sa prochaine visite parce qu’il a horreur de ça.

Seules les trois premières catĂ©gories correspondent Ă  des patients rĂ©ellement perdus. Les trois autres vous considèrent sans aucun doute toujours comme « leur Â» dentiste et il suffit de quelques mesures pour rĂ©activer leur clientèle :

– Identifiez la liste des patients n’ayant pas pris rendez-vous dans les 18 Ă  24 derniers mois.

– Adressez Ă  chaque patient de la liste une invitation Ă  une visite de contrĂ´le offerte, en rappelant l’importance d’un suivi rĂ©gulier dans le domaine dentaire, dont la validitĂ© ne doit pas excĂ©der un mois.

– Adressez Ă  une semaine d’intervalle un rappel de l’invitation Ă  tous les patients n’ayant pas rĂ©pondu, puis un avis final de validitĂ© de nouveau Ă  une semaine d’intervalle si nĂ©cessaire.

– Contactez (ou faites contacter par vos Ă©quipes ou un intervenant qualifiĂ© externe) les clients n’ayant rĂ©pondu Ă  aucune des trois sollicitations par tĂ©lĂ©phone, afin de vĂ©rifier leur statut, et d’éventuellement fixer ce rendez-vous offert dont il serait dommage de ne pas bĂ©nĂ©ficier.

Effectuer ce suivi au moins une fois par an augmentera substantiellement le nombre de retours de patients réguliers sans investissement autre que quelques heures de votre temps.

La rétention de patients

Il est stupĂ©fiant de constater l’énergie, le temps et les moyens investis par beaucoup de dentistes dans l’acquisition de nouveau patients, et l’absence totale de stratĂ©gie permettant de retenir ces patients qui reprĂ©sentent pourtant, on l’a vu, chacun Ă  lui seul environ 45 000 $ sur vingt ans.

La fidĂ©lisation des patients est pourtant cruciale, et elle passe par l’ExpĂ©rience Patient Ultime, qui se dĂ©compose en sept Ă©tapes (sur ce point, voir l’analyse exhaustive du Dr. David Moffet) :

– Le premier contact tĂ©lĂ©phonique : il est impĂ©ratif de rĂ©pondre en moins de trois sonneries Ă  tous les appels tĂ©lĂ©phoniques, et l’objectif de ce premier contact, après filtrage des appels publicitaires ou purement informatifs, doit ĂŞtre la fixation d’un rendez-vous. Il faut pour cela former les membres de l’équipe en charge de cette tâche Ă  crĂ©er un lien personnel avec l’interlocuteur.

– L’appel de confirmation : il s’agit du dernier contact qu’aura votre Ă©quipe avec le prospect avant le premier rendez-vous, il doit donc ĂŞtre impeccable, courtois et professionnel en tant que reflet de ce que le patient expĂ©rimentera au cabinet.

– La documentation de bienvenue : au-delĂ  des formulaires administratifs qu’elle devra contenir, il est bon de crĂ©er dès le dĂ©part une vraie relation patient par l’ajout par exemple d’une lettre de bienvenue prĂ©sentant le cabinet et l’ensemble de l’équipe.
L’accueil physique : dĂ©jĂ  dĂ©marquĂ© par un accueil tĂ©lĂ©phonique parfait et une documentation prĂ©alable personnalisĂ©e et efficace, vous devez confirmer l’impression du patient par un accueil irrĂ©prochable qui contrastera avec l’accueil gĂ©nĂ©ralement froid et indiffĂ©rent des cabinets mĂ©dicaux oĂą le patient est envoyĂ© en salle d’attente et plus ou moins ignorĂ© par l’ensemble de l’équipe Ă  l’exception du mĂ©decin.

– La transition vers la salle de soin : c’est un aspect trop souvent nĂ©gligĂ© par les Ă©quipes, qui permet pourtant de crĂ©er une expĂ©rience vraiment diffĂ©rente pour le patient, en l’appelant par son nom correctement prononcĂ© et son titre le cas Ă©chĂ©ant (Docteur, MaĂ®tre…), en reconnaissant son statut de nouveau patient (qui doit se sentir bienvenu) ou de patient rĂ©gulier (qui doit se sentir reconnu)

– L’installation en salle de soin : c’est pour votre assistant(e) un moment privilĂ©giĂ© pour renforcer la personnalisation de l’expĂ©rience patient, en entretenant une conversation chaleureuse et en collectant des informations et anecdotes qui permettront de l’approfondir par la suite en les rĂ©utilisant. Le Dr. Costes a mis en place une « règle des trois questions Â», qui implique trois questions posĂ©es au patient ne relevant pas de la dentisterie.

– Les soins : votre arrivĂ©e devra faire l’objet d’un bref briefing discret Ă  l’entrĂ©e par votre assistant(e), rappelant si nĂ©cessaire le nom et les Ă©lĂ©ments importants de la biographie du patient, afin de demeurer dans cette recherche de personnalisation, ainsi que les raisons prĂ©cises de sa visite. Le praticien entre ainsi en salle de soin en parfaite connaissance de son patient, qui le ressent immĂ©diatement et n’a pas l’impression de rĂ©expliquer Ă  de multiples reprises les mĂŞmes Ă©lĂ©ments, et le mĂ©decin applique lui-mĂŞme la règle des trois questions avant de passer aux soins.

– Le retour du patient Ă  l’accueil : le patient ne devra jamais ĂŞtre livrĂ© Ă  lui-mĂŞme pour son retour Ă  l’accueil et la prise de son prochain rendez-vous, mais ĂŞtre raccompagnĂ©.

Comme le Dr. Moffet, le Dr. Costes souligne l’importance de nourrir les dossiers patients d’éléments personnels (enfants, activité, passions, évènements importants) afin de permettre une personnalisation gratifiante pour le patient, qui se sent reconnu et apprécié. Le Dr. Costes va jusqu’à intégrer dans son expérience patient des messages ou cartes de vœux adaptés à chaque évènement (cartes d’anniversaire systématiques, vœux divers de félicitations, condoléances, prompt rétablissement etc. signés nommément par l’ensemble de l’équipe), y ajoutant lorsque c’est pertinent un bon pour un dessert offert dans un restaurant local (le même qui fournit les récompenses parrainage).

Le contrôle des frais généraux

S’il est important de connaître votre chiffre d’affaire et votre bénéfice net ainsi que vos taux d’acquisition de patients, il ne faut pas négliger d’autres statistiques cruciales à l’évaluation de la santé financière de votre cabinet, comme le taux d’émission et de paiement effectif des factures, les postes de dépenses les plus importants et les taux et montants de factures en souffrance.

Le taux idĂ©al d’encaissement doit ĂŞtre de 98% des factures Ă©mises dans le mois, et le montant des factures en attente infĂ©rieur Ă  un mois de chiffre d’affaire, sans quoi le suivi des factures en souffrance devient grandement problĂ©matique. Pour Ă©viter cela, il convient au minimum de :

– dĂ©velopper une politique financière prĂ©cise et indiscutable qui sera expliquĂ©e clairement tant Ă  l’équipe qu’aux patients.

– mettre en place un système efficace de suivi en temps rĂ©el pour les mutuelles afin de gĂ©rer sans dĂ©lai les demandes d’informations complĂ©mentaires, les paiements diffĂ©rĂ©s ou les rejets de prise en charge.

– dĂ©finir clairement les facilitĂ©s financières qui pourront ou ne pourront pas ĂŞtre proposĂ©es aux patients.

– Ă©viter autant que possible les financements par le patient lui-mĂŞme et optimiser les financements par la sĂ©curitĂ© sociale et les mutuelles.

– dĂ©dier un membre de l’équipe au suivi des factures Ă  Ă©chĂ©ance.

Il est impératif de connaître en tout temps le bénéfice net du cabinet, à savoir le chiffre d’affaire, amputé des dépenses directes (liées à la pratique elle-même) et des dépenses indirectes (liées aux autres frais de fonctionnement du cabinet).

Créer une culture de l’excellence

La Culture de toute entreprise pourrait se résumer par l’addition d’une Mission, d’une Vision et d’un éventail de Valeurs Centrales. Une culture d’entreprise qui n’aura pas été soigneusement définie et entretenue existera tout de même et reflètera les simplement la personnalité individuelle de chaque membre de l’équipe et sa conception de son travail. Une Culture commune reposant sur des éléments collectifs entraînera une plus grande motivation de vos équipes et donc une meilleure productivité, qui se répercutera sur les patients en une meilleure expérience client, et la croissance et la stabilisation de votre affaire.

– La Mission reprĂ©sente la raison pour laquelle votre cabinet existe, question que vous comme chaque membre de votre Ă©quipe devez vous poser. Pourquoi ce mĂ©tier ? Comment souhaiteriez-vous ĂŞtre perçu par le public ? Quel niveau de service voulez-vous atteindre ? Pour quoi d’autre que la dentisterie pure voulez-vous que votre cabinet soit reconnu ? En quoi ce cabinet est-il diffĂ©rent des autres ?

– Si la Mission reprĂ©sente le pourquoi de l’existence de votre cabinet, la Vision illustre son avenir : Ă  quoi ressemblera le cabinet dans cinq ans ? Dans dix ? Comment sera-t-il perçu, quelle sera sa notoriĂ©tĂ© ? Quelle position occupera-t-il sur le marchĂ© ? Comment restera-t-il fidèle Ă  sa Mission ?

– Enfin, les Valeurs Centrales sont dĂ©finies en commun, et couvrent ce qui est au cĹ“ur de vos individualitĂ©s en tant que personnes, appliquĂ© au cabinet. Comment percevez-vous l’aspect humain et social de votre travail ? Quel bien pouvez-vous faire, par quels moyens ? Sacrifieriez-vous ces valeurs pour plus de profit financier ?

Les affirmations de la Mission, de la Vision et des Valeurs du cabinet pourront être affichés en vue afin de rappeler en tout temps la Culture de votre entreprise à l’équipe, aux patients et également à vous-même.

La Culture de l’excellence est la pierre angulaire du Cabinet IdĂ©al tel que vous le dĂ©finirez. L’exercice du Cabinet IdĂ©al pratiquĂ© rĂ©gulièrement peut vous aider Ă  garder vos objectifs en vue et Ă  identifier les Ă©ventuels points d’achoppement nĂ©cessitant un effort particulier. Il s’agit de comparer vos rĂ©ponses et celles de votre Ă©quipe aux questions suivantes, appliquĂ©es d’abord Ă  un Cabinet IdĂ©al puis Ă  votre situation rĂ©elle actuelle :

Ă€ quelle heure vous levez-vous ?
Que faites-vous avant de gagner le cabinet ?
Lorsque vous passez la porte, que voyez-vous, entendez-vous et sentez-vous ?
Quels sont les premiers mots Ă©changĂ©s entre vous et votre Ă©quipe ?
Ă€ quelle heure intervient le premier rendez-vous ?
Quelles procĂ©dures et examens sont au planning de la journĂ©e ?
Quelle impression avez-vous en entendant rĂ©pondre la personne en charge des appels tĂ©lĂ©phoniques ?
Combien de patients seront reçus aujourd’hui ?
Comment vos patients s’adressent-ils Ă  vous ?
Comment se dĂ©roule la journĂ©e ?
Quel est votre niveau de tension en milieu de journĂ©e ? Votre niveau d’énergie ?
Quels types de commentaires entendez-vous de vos patients, sur le cabinet ou votre pratique ?
Quels types de commentaires entendez-vous de votre Ă©quipe, sur le cabinet ou votre pratique ?
Ă€ quelle heure quittez-vous le cabinet ? Combien d’heures avez-vous travaillĂ© ?
Comment vous sentez-vous physiquement après votre journĂ©e ? Moralement ?
Que faites-vous en quittant le cabinet ?

Comparez Ă©galement la rĂ©alitĂ© et vos objectifs quant au chiffre d’affaire, au nombre de nouveaux patients, au temps de vacances… et concentrez-vous sur les diffĂ©rences significatives entre les rĂ©ponses idĂ©ales et la rĂ©alitĂ©, entre « oĂą vous vous situez Â» et « oĂą vous souhaitez aller Â».

Savoir déléguer

Lorsque le Dr. Costes a vendu la majeure partie de ses six premiers cabinets, il était à bout. La leçon qu’il a tiré de cette première expérience est qu’il impossible de tout faire soi-même, de tout gérer seul. Plus encore, le fait d’être le seul à avoir une vision d’ensemble l’enchaînait à un rythme d’enfer, ne lui laissant pas d’autre solution qu’être présent ou fermer. S’il est important au début de sa pratique d’accomplir un éventail de tâches afin de percevoir la totalité des aspects du fonctionnement d’un cabinet, toute visée de croissance doit passer par la suite par la répartition des tâches.

Lorsqu’un de ses confrères lui propose un exercice simple, il a une rĂ©vĂ©lation. Il s’agissait dans un premier temps de lister l’ensemble des tâches effectuĂ©es sur une semaine de travail. Puis de surligner uniquement les tâches que personne d’autre que lui ne pouvait effectuer : la dentisterie. Le nombre de ces tâches Ă©tait nettement infĂ©rieur Ă  celui des tâches administratives et commerciales. Le confrère lui a ensuite demandĂ©, dans les tâches restantes, de surligner celles pouvant ĂŞtre effectuĂ©es par du personnel pour moins de 10$ de l’heure, et celles nĂ©cessitant du personnel plus qualifiĂ© Ă  plus de 10$ de l’heure. La plupart des tâches Ă©taient dans la première catĂ©gorie. C’est ainsi que le Dr. Costes a redĂ©fini ses prioritĂ©s et la liste des tâches dont il devait ou voulait effectivement conserver la responsabilitĂ© outre la dentisterie, et celle des tâches devant impĂ©rativement ĂŞtre dĂ©lĂ©guĂ©es. Si l’embauche de managers et de superviseurs, ainsi que d’une assistante personnelle, a reprĂ©sentĂ© une dĂ©pense, elle a Ă©tĂ© largement amortie par le temps gagnĂ© qui a pu ĂŞtre consacrĂ© Ă  plus d’actes de dentisterie pure, Ă  la formation, Ă  la mise en place des stratĂ©gies marketing dĂ©veloppĂ©es tout au long de l’ouvrage…

Quelques conseils pour savoir dĂ©lĂ©guer efficacement :

– Assigner en fonction des capacitĂ©s et points forts de chaque collaborateur, individuellement

– DĂ©finir prĂ©cisĂ©ment et clairement le rĂ©sultat attendu, par Ă©crit

– VĂ©rifier la comprĂ©hension parfaite de la tâche assignĂ©e par le collaborateur

– ArrĂŞter une date butoir, finale ou par Ă©tape, un dĂ©lai prĂ©cis

– Établir la responsabilitĂ© du collaborateur, qui aura clairement Ă©tĂ© informĂ© par Ă©crit de la tâche Ă  accomplir et du dĂ©lai pour ce faire, et sera ainsi pleinement responsable de son accomplissement.

En conclusion, le Dr. Costes a Ă©galement saisi l’opportunitĂ© nouvelle de fonder parallèlement Ă  sa pratique en tant que dentiste un centre de formation interne en assistanat dentaire dĂ©sormais dĂ©clinĂ© dans une centaine d’établissements. Cette innovation s’est basĂ©e sur son habitude d’embaucher des assistants prĂ©sentant peu d’expĂ©rience professionnelle mais une grande compatibilitĂ© humaine avec sa Culture d’entreprise. Ce constat relève de la logique pure, puisqu’un personnel qualifiĂ© mais moins expĂ©rimentĂ© apprendra directement les mĂ©thodes et procĂ©dures de votre cabinet et n’aura pas Ă  ĂŞtre « recalibrĂ© Â» quant Ă  ses propres habitudes et conceptions de ses tâches. Il convient de rester attentif Ă  toute nouvelle opportunitĂ© d’élargissement, d’innovation et de source de revenus « passifs Â» afin de pouvoir se consacrer Ă  sa Mission, sa Vision et ses Valeurs, qui doivent demeurer au cĹ“ur de la pratique au-dessus des considĂ©rations matĂ©rielles.