Les Piliers du Succès du Cabinet Dentaire basé sur l’ouvrage Pillars of Dental Success du Dr. Mark A. Costes


Dentiste en activité et coach professionnel, le Dr Costes est à la tête d’un empire dentaire bâti en seulement sept ans, et aujourd’hui fort de six cabinets dont la valeur se chiffre en millions. Il a également fondé les Horizon Schools of Dental Assisting, centres de formation désormais présents dans plus d’une centaine de villes aux États-Unis.

Voici les principes et étapes qu’il identifie comme les piliers de son succès.

Défier les probabilités

Fils d’immigré philippin et élève moyen, puis étudiant devant cumuler trois emplois pour pouvoir assumer le coût de ses études, le Dr. Costes s’oriente d’abord vers une formation commerciale, ayant été refusé à dix-huit reprises en deux ans en faculté d’odontologie. Franchisé talentueux d’une entreprise de traiteur, il développe ses aptitudes commerciales, puis finit par être intégré par l’Université de Marquette. Il tire de cette expérience ses premières stratégies : l’obstination, et l’imitation de la réussite. Il est toujours enrichissant d’observer et d’imiter les éléments les plus talentueux de son entourage, de s’approprier les techniques et stratégies qui fonctionnent, quel que soit le domaine. Il note aussi dès le début de sa pratique les similitudes entre le management d’un service commercial et celui d’un cabinet dentaire, aspect trop souvent négligé par les praticiens focalisés uniquement sur leur aptitude professionnelle.ion des rendez vous au cabinet

Bâtir les fondations

Il est essentiel de se fixer un objectif précis, et de s’y tenir quelle que soit la situation et les probabilités. Très jeune, le Dr. Costes a décidé qu’il serait dentiste, et millionnaire. Malgré le retard pris dans son plan de carrière dû aux difficultés à intégrer une faculté, puis aux dettes engendrées par sa formation, il développe rapidement sa première affaire en quatre cabinets. Submergé, travaillant plus de cinquante heures par semaine et négligeant sa famille, il vend trois des quatre cabinets sur un coup de tête et réfléchit à une autre façon de travailler, qui lui permettrait de ne pas avoir à choisir entre réussite matérielle et accomplissement personnel.

Il recommande ainsi un parcours de questionnement personnel en trois temps :

– professionnellement, s’il est important de se fixer un but (quoi ?) dans un temps imparti (quand ?) et des stratégies pour y parvenir (comment ?), il ne faut jamais négliger le : pourquoi ? Pourquoi est-ce que je souhaite atteindre cet objectif ? Qu’est-ce que je suis prêt à faire dans ce but, et qu’est-ce que je refuse de faire ? Comment ajuster mon activité sur mes valeurs personnelles ?

– de cette dernière interrogation naît la nécessaire introspection sur les Valeurs Centrales personnelles sur lesquelles nous reviendrons : famille, compassion, progression intellectuelle et humaine, investissement social…

– l’ensemble de ce parcours permet enfin de définir son But Réel, celui qui répondra à des questions plus profondes que celle du succès financier : Pour quoi se rappellera-t-on de moi ? Quelles valeurs ai-je transmis à mes enfants ? Qu’est-ce que j’ai apporté à ma communauté, au monde même ? Ma vie aura-t-elle eu du sens ?

La réalité du « dentiste moyen »

Aux États-Unis, le dentiste moyen génère un revenu environ 3,5 fois supérieur à celui du salarié moyen. Si le chiffre peut sembler important, c’est sans compter la réalité de la situation : les six à huit années de formation sans revenu, voire la plupart du temps générant une dette importante du fait des prêts étudiants puis des prêts afférents à l’ouverture d’un cabinet, qui minent dès le départ les gains réels du praticien par rapport au salarié du privé, auxquelles s’ajoutent par la suite le coût de la vie (prêts immobiliers, automobiles, plans retraite plus onéreux que la retraite automatique dans le privé, charges et impôts des pratiques libérales…). Ainsi, non seulement ce revenu est mérité compte tenu de la difficulté et de l’importance de la pratique médicale, mais encore il est insuffisant. Beaucoup de dentistes se retrouvent en difficulté, sans plus de vie personnelle, ne vivant que pour leur cabinet pour un niveau de vie pourtant sans fantaisie. À l’origine de ce problème, selon le Dr. Costes, on trouve en tête de liste un défaut de formation commerciale.

Prendre le chemin du changement

Avec six cabinets et une centaine de centres de formation à son actif sans avoir bénéficié d’un départ privilégié, le Dr. Costes croit fermement que la réussite est à portée de tous, si l’on garde à l’esprit ces quatre piliers :

– Il n’existe pas de formule magique. Réformer de fond en comble la gestion de son cabinet va demander du travail, de l’investissement personnel et des sacrifices. Mais contrairement à votre situation actuelle, le résultat sera à la hauteur de l’effort fourni.

– Il faut élargir ses perspectives. Seule une totale ouverture d’esprit permettra de sortir du moule que la majorité des praticiens adopte dès le début de sa carrière, pour le peu de succès que l’on sait.

– Vous ne pouvez pas y arriver seul. Le succès se bâtit sur une évolution personnelle et professionnelle permanente, qu’il est impossible d’acquérir sans modèles, mentors ou soutiens.

– Vous pouvez y arriver. Votre seul doctorat vous place dans une élite intellectuelle, les sacrifices et difficultés du parcours médical vous prouvent que vous êtes capable d’obstination, de constance et de réussite. La réussite financière ne sera pas une fin en soi, mais le moyen d’atteindre la liberté d’esprit et la flexibilité nécessaires à cette vie que vous méritez.

Les Stratégies du Cabinet Supérieur

Le Dr. Costes a défini au fil de la croissance de son succès six stratégies lui ayant permis d’atteindre sa position de leader, en gardant toujours à l’esprit la valeur globale d’un seul patient fidélisé (pour un patient avec une visite de contrôle deux fois par an et une seule procédure plus importante tous les cinq ans, ayant recommandé le cabinet à seulement 4 personnes, il parvient à un total de 45 000 $ sur vingt ans) :

– Le positionnement stratégique : on peut contrôler la perception qu’a le public de son cabinet en étant un acteur de sa communauté.

– La génération de recommandation : les patients adressés par d’autres patients ne représentent aucun investissement publicitaire, arrivent avec un a priori positif et sont plus aisément fidélisés.

– La rétention de patients : quel que soit le nombre de nouveaux patients que vous parvenez à attirer, vos investissements marketing et publicitaires sont vains si vous ne parvenez pas à les retenir.

– La réactivation de patients : la plupart des dentistes ne réalisent pas qu’une mine d’or sommeille dans ses fichiers patients, et qu’avec le bon système en place, la plupart des patients inactifs peuvent être « réactivés » et impacter radicalement votre activité.

– L’acquisition de nouveaux patients (marketing externe) : l’acquisition de nouveau patients est cruciale et souvent la principale difficulté des cabinets, et seul un plan marketing cohérent permettra d’attirer un flot constant de patients de qualité.

– Le contrôle des frais généraux et de la trésorerie : s’il est important de maîtriser les chiffres afférents à l’activité, à la facturation et au nombre de patients, il est crucial de se concentrer sur le fonctionnement de sa trésorerie et surtout, de mettre en place des stratégies de contrôle et de limitation des frais généraux permettant de maximiser la profitabilité de votre cabinet.

Le positionnement stratégique

La capacité à contrôler votre réputation et la perception que le public a de vous passe par un investissement social réel à l’échelle locale. Cette stratégie a plusieurs effets positifs, et notamment un regain d’intérêt pour votre activité d’abord, une meilleure image de vous-même, en étant en position de soutien de la communauté via vos propres actions ou votre collaboration avec des organisations locales dont l’image, la réputation et les supports de communication vous seront associés comme les vôtres  seront associés aux leurs, ainsi que l’acquisition d’une position de référent, d’expert dans votre domaine, par exemple via un mailing éducatif. Il existe de nombreux médias vous permettant de mettre en place cette stratégie :

– Le communiqué de presse / l’article dans la presse locale

L’article de presse est une publicité gratuite et efficace sur l’image de marque. Il convient de garder à l’esprit qu’un article technique ou professionnel n’intéressera pas la presse non spécialisée, et encore moins la presse locale, c’est pourquoi il s’agit ici d’être associé à autre chose que votre pratique médicale, qui sera présentée ensuite, comme un arbre de Noël communautaire, un soutien financier ou matériel à une cause ou à une association locale proches des centres d’intérêts de votre ville ou de votre voisinage. Le Dr. Costes par exemple finance des dîners de Thanksgiving pour des personnes en difficulté dans sa ville, les articles du quotidien local reprenant ses communiqués sur ces évènements chaque année. Il a également fait un don à la brigade canine du commissariat local, la moitié des officiers dudit commissariat étant conséquemment par gratitude d’abord, puis par conviction ensuite, devenus patients fidèles du cabinet. Il parraine plusieurs associations, financièrement mais aussi par le biais de soins gratuits ou à tarifs réduits, qui du coup le mentionnent, lui et son cabinet, à chaque évènement ou communiqué.

– Les autres moyens gratuits de positionnement stratégique

Si l’opportunité vous en est donnée, une rubrique régulière de vulgarisation médicale en magazine ou blog, ainsi qu’une newsletter pédagogique, peuvent faire de vous « l’expert » local vers qui la communauté se tournera systématiquement. Enfin, le questionnaire de satisfaction client est une source de citations et de matériel promotionnel sans investissement financier (pour articles, posters…) et la meilleure publicité qui existe.

Le marketing externe

Même s’il se concentre sur l’importance de la rétention et de la réactivation de patients existants et leur rôle dans l’acquisition de patients par recommandation, le Dr. Costes rappelle que l’acquisition de nouveaux patients externes reste un enjeu majeur du succès d’un cabinet. Pour ce faire, la publicité doit être réfléchie et adaptée à la spécificité de l’activité médicale. Le consommateur moyen est exposé à la publicité entre 850 et 3 000 fois par jour, et les stratégies efficaces pour les grandes marques commerciales ayant un budget permettant le matraquage et le succès par répétition est totalement contrindiqué pour une activité médicale, à moins de bénéficier d’un budget publicitaire à six chiffres. Par ailleurs cette publicité classique (affichages, magazines, radios) ne permet pas un suivi concret de son efficacité et de ses retombées.

C’est pourquoi le Dr. Costes préconise le marketing direct, qui consiste à s’adresser directement à sa cible plutôt qu’à l’ensemble des consommateurs via le mailing par exemple, ou le marketing par association, et permet de mesurer en temps réel le taux et la nature des retours, donc l’efficacité de l’action. Cela passe notamment par la mise en place d’une formule cohérente, sortant du cadre du besoin immédiat (plus simplement : une publicité quel que soit le média posant la question du besoin de soins dentaires, obtiendra une réaction en « oui ou non ». Le but est de poser la question de manière à amener une réponse en « oui ou peut-être », et de collecter les informations de ces prospects pour un suivi ultérieur). L’intérêt de ces prospects peut être éveillé par une promotion, une consultation en ligne gratuite pour évaluer un besoin possiblement ignoré du patient, un ebook gratuit… et vous sélectionnez en outre en amont les catégories socio-professionnelles dont la clientèle vous intéresse le plus. Par étapes :

– Définissez votre Avatar, c’est-à-dire votre nouveau patient idéal. Où vit-il ? Quel âge a-t-il ? Quels sont ses revenus, son activité, ses loisirs ? Qu’est-ce qui manque à sa vie ? Qu’est-ce qui le motive ? Gardez à l’esprit que chaque campagne peut cibler un Avatar différent (le public ciblé pour des soins esthétiques sera différent de celui visé par une campagne sur l’hygiène).

– Créez un appel à l’action. Le but premier sera d’obtenir, à défaut d’un nouveau patient immédiat, un prospect concret à suivre. Téléchargement d’ebooks gratuits, de vidéos, devis en ligne, sont autant de moyens de collecter des informations sur des consommateurs nécessairement intéressés, puisqu’ayant effectué cette première action.

– Créez un besoin. Le titre de votre support doit faire appel à l’affect et soit identifier un besoin précis de votre Avatar (Lassé de devoir cacher vos dents à chaque sourire ? La peur du dentiste vous fait négliger vos dents ? etc.), soit faire une promesse indirecte (Les implants dentaires ne sont peut-être pas aussi inabordables que vous l’imaginiez ! La solution d’orthodontie sans appareils hors de prix etc.).

– Rappelez votre positionnement stratégique. Vos collaborations, votre ouverture à d’autres domaines, les témoignages de vos patients sont autant d’éléments vous plaçant comme future référence lorsque le besoin identifié se présentera réellement à votre Avatar.

– Offrez la solution. Une fois le besoin identifié et votre propre aptitude à le combler établie, proposez votre solution. Le but est d’obtenir ce premier rendez-vous, suite auquel une vraie relation client pourra être construite.

La génération de recommandations

Un nouveau patient qui vous consulte après une recommandation est un patient qui est déjà en confiance, prêt à dépenser plus pour des soins de qualités, et facilement fidélisé, sans investissement spécifique. Le Dr. Costes a ainsi mis en place dans ses cabinets une stratégie intensive de génération de recommandations, sous forme de programme de parrainage :

– Choisissez un cadeau peu onéreux mais suffisamment stimulant à offrir à votre patient « parrain » pour chaque nouveau patient adressé, avec de préférence un choix. Pour le Dr. Costes, c’est par exemple un ticket de cinéma, une pizza ou un mini-kit de blanchiment pour chaque nouveau rendez-vous honoré suite à une recommandation. Il précise que malgré la valeur plus importante du dernier cadeau, ses patients choisissent généralement la pizza ou la séance de cinéma, et rappelle qu’un partenariat avec une pizzeria locale ou un cinéma de quartier peuvent limiter le coût tout en vous ancrant encore une fois à la communauté. Chaque parrainage est récompensé et ouvre également la participation du parrain au Grand Prix.

– Définissez un Grand Prix (trimestriel pour le Dr. Costes) un peu plus stimulant (par exemple un dîner pour deux au restaurant, un weekend, un objet connecté de type tablette etc. suivant la fréquence du tirage) qui sera remis au Parrain de l’année ou du trimestre, tiré au sort parmi l’ensemble des référents.

– Communiquez sur ce programme, par mail, annoncements, et par la remise de cartes de visites spécifiques identifiables comme cartes parrains par exemple.

– Reconnaissez vos référents et assurez vos récompenses. À chaque recommandation concrétisée par un rendez-vous honoré, adressez au parrain la récompense accompagnée d’une carte de remerciement comportant son nom, de nouvelles cartes de parrainage personnalisées, et rappelez-lui qu’il participera de fait au tirage du Grand Prix. Le Dr. Costes pour sa part aime aussi afficher un tableau comportant les photographies de ses parrains les plus actifs, ainsi que des gagnants du Prix trimestriel.

– Intégrez cette culture du parrainage à votre culture d’entreprise. Encouragez vos équipes à interroger les patients sur leur satisfaction, à rebondir sur chaque compliment par un encouragement à recommander le cabinet et à faire partager cette expérience puisqu’elle est satisfaisante, et veillez également à ce qu’elle soit rappelée visuellement dans votre cabinet (accueil, salle de soin, par des posters ou supports, badges du personnel…)

La réactivation de patients

Beaucoup de dentistes passent à côté de la mine d’or que représente leur propre fichier client et n’assurent aucun suivi même de leurs patients réguliers. Il existe six raisons principales pour qu’un patient régulier ne revienne pas au cabinet :
– Le patient a déménagé.
– Le patient a eu une mauvaise expérience avec vous-même ou un membre de votre équipe.
– Le patient est décédé.
– Le patient a changé de mutuelle ou est en difficulté financière passagère
– Le patient n’a rien à vous reprocher, et aucun problème dentaire particulier n’étant intervenu, il est simplement trop occupé pour effectuer des visites de contrôle.
– Le patient repousse sans cesse sa prochaine visite parce qu’il a horreur de ça.

Seules les trois premières catégories correspondent à des patients réellement perdus. Les trois autres vous considèrent sans aucun doute toujours comme « leur » dentiste et il suffit de quelques mesures pour réactiver leur clientèle :

– Identifiez la liste des patients n’ayant pas pris rendez-vous dans les 18 à 24 derniers mois.

– Adressez à chaque patient de la liste une invitation à une visite de contrôle offerte, en rappelant l’importance d’un suivi régulier dans le domaine dentaire, dont la validité ne doit pas excéder un mois.

– Adressez à une semaine d’intervalle un rappel de l’invitation à tous les patients n’ayant pas répondu, puis un avis final de validité de nouveau à une semaine d’intervalle si nécessaire.

– Contactez (ou faites contacter par vos équipes ou un intervenant qualifié externe) les clients n’ayant répondu à aucune des trois sollicitations par téléphone, afin de vérifier leur statut, et d’éventuellement fixer ce rendez-vous offert dont il serait dommage de ne pas bénéficier.

Effectuer ce suivi au moins une fois par an augmentera substantiellement le nombre de retours de patients réguliers sans investissement autre que quelques heures de votre temps.

La rétention de patients

Il est stupéfiant de constater l’énergie, le temps et les moyens investis par beaucoup de dentistes dans l’acquisition de nouveau patients, et l’absence totale de stratégie permettant de retenir ces patients qui représentent pourtant, on l’a vu, chacun à lui seul environ 45 000 $ sur vingt ans.

La fidélisation des patients est pourtant cruciale, et elle passe par l’Expérience Patient Ultime, qui se décompose en sept étapes (sur ce point, voir l’analyse exhaustive du Dr. David Moffet) :

– Le premier contact téléphonique : il est impératif de répondre en moins de trois sonneries à tous les appels téléphoniques, et l’objectif de ce premier contact, après filtrage des appels publicitaires ou purement informatifs, doit être la fixation d’un rendez-vous. Il faut pour cela former les membres de l’équipe en charge de cette tâche à créer un lien personnel avec l’interlocuteur.

– L’appel de confirmation : il s’agit du dernier contact qu’aura votre équipe avec le prospect avant le premier rendez-vous, il doit donc être impeccable, courtois et professionnel en tant que reflet de ce que le patient expérimentera au cabinet.

– La documentation de bienvenue : au-delà des formulaires administratifs qu’elle devra contenir, il est bon de créer dès le départ une vraie relation patient par l’ajout par exemple d’une lettre de bienvenue présentant le cabinet et l’ensemble de l’équipe.
L’accueil physique : déjà démarqué par un accueil téléphonique parfait et une documentation préalable personnalisée et efficace, vous devez confirmer l’impression du patient par un accueil irréprochable qui contrastera avec l’accueil généralement froid et indifférent des cabinets médicaux où le patient est envoyé en salle d’attente et plus ou moins ignoré par l’ensemble de l’équipe à l’exception du médecin.

– La transition vers la salle de soin : c’est un aspect trop souvent négligé par les équipes, qui permet pourtant de créer une expérience vraiment différente pour le patient, en l’appelant par son nom correctement prononcé et son titre le cas échéant (Docteur, Maître…), en reconnaissant son statut de nouveau patient (qui doit se sentir bienvenu) ou de patient régulier (qui doit se sentir reconnu)

– L’installation en salle de soin : c’est pour votre assistant(e) un moment privilégié pour renforcer la personnalisation de l’expérience patient, en entretenant une conversation chaleureuse et en collectant des informations et anecdotes qui permettront de l’approfondir par la suite en les réutilisant. Le Dr. Costes a mis en place une « règle des trois questions », qui implique trois questions posées au patient ne relevant pas de la dentisterie.

– Les soins : votre arrivée devra faire l’objet d’un bref briefing discret à l’entrée par votre assistant(e), rappelant si nécessaire le nom et les éléments importants de la biographie du patient, afin de demeurer dans cette recherche de personnalisation, ainsi que les raisons précises de sa visite. Le praticien entre ainsi en salle de soin en parfaite connaissance de son patient, qui le ressent immédiatement et n’a pas l’impression de réexpliquer à de multiples reprises les mêmes éléments, et le médecin applique lui-même la règle des trois questions avant de passer aux soins.

– Le retour du patient à l’accueil : le patient ne devra jamais être livré à lui-même pour son retour à l’accueil et la prise de son prochain rendez-vous, mais être raccompagné.

Comme le Dr. Moffet, le Dr. Costes souligne l’importance de nourrir les dossiers patients d’éléments personnels (enfants, activité, passions, évènements importants) afin de permettre une personnalisation gratifiante pour le patient, qui se sent reconnu et apprécié. Le Dr. Costes va jusqu’à intégrer dans son expérience patient des messages ou cartes de vœux adaptés à chaque évènement (cartes d’anniversaire systématiques, vœux divers de félicitations, condoléances, prompt rétablissement etc. signés nommément par l’ensemble de l’équipe), y ajoutant lorsque c’est pertinent un bon pour un dessert offert dans un restaurant local (le même qui fournit les récompenses parrainage).

Le contrôle des frais généraux

S’il est important de connaître votre chiffre d’affaire et votre bénéfice net ainsi que vos taux d’acquisition de patients, il ne faut pas négliger d’autres statistiques cruciales à l’évaluation de la santé financière de votre cabinet, comme le taux d’émission et de paiement effectif des factures, les postes de dépenses les plus importants et les taux et montants de factures en souffrance.

Le taux idéal d’encaissement doit être de 98% des factures émises dans le mois, et le montant des factures en attente inférieur à un mois de chiffre d’affaire, sans quoi le suivi des factures en souffrance devient grandement problématique. Pour éviter cela, il convient au minimum de :

– développer une politique financière précise et indiscutable qui sera expliquée clairement tant à l’équipe qu’aux patients.

– mettre en place un système efficace de suivi en temps réel pour les mutuelles afin de gérer sans délai les demandes d’informations complémentaires, les paiements différés ou les rejets de prise en charge.

– définir clairement les facilités financières qui pourront ou ne pourront pas être proposées aux patients.

– éviter autant que possible les financements par le patient lui-même et optimiser les financements par la sécurité sociale et les mutuelles.

– dédier un membre de l’équipe au suivi des factures à échéance.

Il est impératif de connaître en tout temps le bénéfice net du cabinet, à savoir le chiffre d’affaire, amputé des dépenses directes (liées à la pratique elle-même) et des dépenses indirectes (liées aux autres frais de fonctionnement du cabinet).

Créer une culture de l’excellence

La Culture de toute entreprise pourrait se résumer par l’addition d’une Mission, d’une Vision et d’un éventail de Valeurs Centrales. Une culture d’entreprise qui n’aura pas été soigneusement définie et entretenue existera tout de même et reflètera les simplement la personnalité individuelle de chaque membre de l’équipe et sa conception de son travail. Une Culture commune reposant sur des éléments collectifs entraînera une plus grande motivation de vos équipes et donc une meilleure productivité, qui se répercutera sur les patients en une meilleure expérience client, et la croissance et la stabilisation de votre affaire.

– La Mission représente la raison pour laquelle votre cabinet existe, question que vous comme chaque membre de votre équipe devez vous poser. Pourquoi ce métier ? Comment souhaiteriez-vous être perçu par le public ? Quel niveau de service voulez-vous atteindre ? Pour quoi d’autre que la dentisterie pure voulez-vous que votre cabinet soit reconnu ? En quoi ce cabinet est-il différent des autres ?

– Si la Mission représente le pourquoi de l’existence de votre cabinet, la Vision illustre son avenir : à quoi ressemblera le cabinet dans cinq ans ? Dans dix ? Comment sera-t-il perçu, quelle sera sa notoriété ? Quelle position occupera-t-il sur le marché ? Comment restera-t-il fidèle à sa Mission ?

– Enfin, les Valeurs Centrales sont définies en commun, et couvrent ce qui est au cœur de vos individualités en tant que personnes, appliqué au cabinet. Comment percevez-vous l’aspect humain et social de votre travail ? Quel bien pouvez-vous faire, par quels moyens ? Sacrifieriez-vous ces valeurs pour plus de profit financier ?

Les affirmations de la Mission, de la Vision et des Valeurs du cabinet pourront être affichés en vue afin de rappeler en tout temps la Culture de votre entreprise à l’équipe, aux patients et également à vous-même.

La Culture de l’excellence est la pierre angulaire du Cabinet Idéal tel que vous le définirez. L’exercice du Cabinet Idéal pratiqué régulièrement peut vous aider à garder vos objectifs en vue et à identifier les éventuels points d’achoppement nécessitant un effort particulier. Il s’agit de comparer vos réponses et celles de votre équipe aux questions suivantes, appliquées d’abord à un Cabinet Idéal puis à votre situation réelle actuelle :

À quelle heure vous levez-vous ?
Que faites-vous avant de gagner le cabinet ?
Lorsque vous passez la porte, que voyez-vous, entendez-vous et sentez-vous ?
Quels sont les premiers mots échangés entre vous et votre équipe ?
À quelle heure intervient le premier rendez-vous ?
Quelles procédures et examens sont au planning de la journée ?
Quelle impression avez-vous en entendant répondre la personne en charge des appels téléphoniques ?
Combien de patients seront reçus aujourd’hui ?
Comment vos patients s’adressent-ils à vous ?
Comment se déroule la journée ?
Quel est votre niveau de tension en milieu de journée ? Votre niveau d’énergie ?
Quels types de commentaires entendez-vous de vos patients, sur le cabinet ou votre pratique ?
Quels types de commentaires entendez-vous de votre équipe, sur le cabinet ou votre pratique ?
À quelle heure quittez-vous le cabinet ? Combien d’heures avez-vous travaillé ?
Comment vous sentez-vous physiquement après votre journée ? Moralement ?
Que faites-vous en quittant le cabinet ?

Comparez également la réalité et vos objectifs quant au chiffre d’affaire, au nombre de nouveaux patients, au temps de vacances… et concentrez-vous sur les différences significatives entre les réponses idéales et la réalité, entre « où vous vous situez » et « où vous souhaitez aller ».

Savoir déléguer

Lorsque le Dr. Costes a vendu la majeure partie de ses six premiers cabinets, il était à bout. La leçon qu’il a tiré de cette première expérience est qu’il impossible de tout faire soi-même, de tout gérer seul. Plus encore, le fait d’être le seul à avoir une vision d’ensemble l’enchaînait à un rythme d’enfer, ne lui laissant pas d’autre solution qu’être présent ou fermer. S’il est important au début de sa pratique d’accomplir un éventail de tâches afin de percevoir la totalité des aspects du fonctionnement d’un cabinet, toute visée de croissance doit passer par la suite par la répartition des tâches.

Lorsqu’un de ses confrères lui propose un exercice simple, il a une révélation. Il s’agissait dans un premier temps de lister l’ensemble des tâches effectuées sur une semaine de travail. Puis de surligner uniquement les tâches que personne d’autre que lui ne pouvait effectuer : la dentisterie. Le nombre de ces tâches était nettement inférieur à celui des tâches administratives et commerciales. Le confrère lui a ensuite demandé, dans les tâches restantes, de surligner celles pouvant être effectuées par du personnel pour moins de 10$ de l’heure, et celles nécessitant du personnel plus qualifié à plus de 10$ de l’heure. La plupart des tâches étaient dans la première catégorie. C’est ainsi que le Dr. Costes a redéfini ses priorités et la liste des tâches dont il devait ou voulait effectivement conserver la responsabilité outre la dentisterie, et celle des tâches devant impérativement être déléguées. Si l’embauche de managers et de superviseurs, ainsi que d’une assistante personnelle, a représenté une dépense, elle a été largement amortie par le temps gagné qui a pu être consacré à plus d’actes de dentisterie pure, à la formation, à la mise en place des stratégies marketing développées tout au long de l’ouvrage…

Quelques conseils pour savoir déléguer efficacement :

– Assigner en fonction des capacités et points forts de chaque collaborateur, individuellement

– Définir précisément et clairement le résultat attendu, par écrit

– Vérifier la compréhension parfaite de la tâche assignée par le collaborateur

– Arrêter une date butoir, finale ou par étape, un délai précis

– Établir la responsabilité du collaborateur, qui aura clairement été informé par écrit de la tâche à accomplir et du délai pour ce faire, et sera ainsi pleinement responsable de son accomplissement.

En conclusion, le Dr. Costes a également saisi l’opportunité nouvelle de fonder parallèlement à sa pratique en tant que dentiste un centre de formation interne en assistanat dentaire désormais décliné dans une centaine d’établissements. Cette innovation s’est basée sur son habitude d’embaucher des assistants présentant peu d’expérience professionnelle mais une grande compatibilité humaine avec sa Culture d’entreprise. Ce constat relève de la logique pure, puisqu’un personnel qualifié mais moins expérimenté apprendra directement les méthodes et procédures de votre cabinet et n’aura pas à être « recalibré » quant à ses propres habitudes et conceptions de ses tâches. Il convient de rester attentif à toute nouvelle opportunité d’élargissement, d’innovation et de source de revenus « passifs » afin de pouvoir se consacrer à sa Mission, sa Vision et ses Valeurs, qui doivent demeurer au cœur de la pratique au-dessus des considérations matérielles.

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