Les secrets pour booster votre équipe selon l’ouvrage l’art de motiver de Michaël AGUILAR,

L’Art de motiver

Michaël AGUILAR, Dunod, Paris, 2016 (2e édition, 228 p.)


L’une des principales causes du désamour pour le travail en entreprise vient de l’incapacité des managers à motiver correctement leurs équipes.

L’objectif de ce livre est de présenter les leviers psychologiques de la motivation, puis de voir comment il est possible de les mobiliser pour susciter une meilleure implication des salariés, source de mieux être pour eux et de meilleurs résultats pour l’entreprise.

Illustré de nombreux témoignages, l’ouvrage se veut opérationnel en indiquant non seulement le savoir mais aussi le savoir-faire et le savoir-être indispensables au « maître motivateur ».

Les principes fondamentaux de la motivation

Le manager stimulant est celui qui sait créer ou entretenir l’envie d’agir chez chacun des membres de ses équipes. Il n’y a pas de recette unique : les ressorts de la motivation sont propres à chaque individu. Il appartient donc au bon manager de savoir les identifier pour adapter son discours et ses actes à l’égard de chacun en conséquence.

Pour cela, il faut commencer par identifier les besoins qui vont être à la source des actions des individus. Quinze besoins sont identifiés par l’auteur comme de puissants ressorts de motivation :

  • La sécurité, car chacun veut éteindre ses peurs (de manquer de moyens, de risquer de perdre son emploi…) ;
  • L’amour et la reconnaissance : nul ne peut s’en passer, même si beaucoup affirment le contraire ;
  • Le plaisir : même sans aller jusqu’à faire, comme les hédonistes, de la recherche le plaisir et de l’évitement de la douleur les seules finalités de l’existence, il est essentiel ;
  • Le confort (avantages en nature qui facilitent la vie : logement de fonction, chèques-déjeuner…) fait partie des facteurs extrinsèques qui ont une influence sur la motivation ;
  • La nouveauté et la créativité, même si ces besoins sont plus ou moins présents selon les individus ;
  • La justice dans le traitement de chacun (rémunérations, attribution de promotions, de formations…). Les neurobiologistes ont mis en évidence une prédisposition innée pour l’équité ;
  • Le développement de soi : les tâches routinières ou trop rapidement maîtrisées sont démotivantes ;
  • La séduction et le sexe : cet instinct puissant existe au travail, plus ou moins sublimé dans les tâches à accomplir ;
  • Le beau et l’harmonieux, essentiels pour donner du sens et exprimer son humanité ;
  • Le dépassement de soi : les situations statiques empêchent l’aiguillon de la concurrence d’opérer ;
  • La réalisation de soi, indispensable car alimentée par la quête du sens ;
  • La liberté et l’autonomie : même si tout le monde, y compris PDG et travailleurs indépendants, dépendent d’une autorité supérieure (actionnaires, banques, clients…), comprendre ce besoin d’autonomie est essentiel ;
  • Le lien, car l’homme est un animal social avant tout ;
  • L’aventure et le risque (proche du besoin de nouveauté, en plus poussé), essentiels pour certains ;
  • L’ordre et la discipline : dérivant du besoin de sécurité, le besoin de discipline explique certains choix de carrière (armée, grosse entreprise très hiérarchisée…).

N.B. L’argent et le pouvoir ne sont pas en eux-mêmes des besoins mais ils permettent d’activer plusieurs ressorts différents. C’est pourquoi ils sont depuis longtemps identifiés comme des outils de motivation particulièrement puissants. Par exemple, l’argent permet de se sentir en sécurité, d’avoir du confort, d’obtenir une valorisation sociale…

L’idée essentielle à retenir est que, contrairement à ce que l’on croit souvent, les facteurs de motivation extrinsèques (rémunération, conditions de travail, perspectives d’évolution de carrière, bonnes relations de travail…) sont généralement moins puissants que les facteurs intrinsèques (sens et intérêt du travail, responsabilité…).

Théories incontournables

L’organisation scientifique du travail (OST), première théorie de la motivation développée par F. W. Taylor en 1911, repose sur les divisions verticale (de la conception à l’exécution) et horizontale du travail (en fonction des aptitudes manuelles) ainsi que sur un salaire au rendement. Cette théorie sera rapidement critiquée par son caractère déshumanisant et déresponsabilisant, et pour le caractère abêtissant des tâches proposées, de toute façon vite dépassées par la robotisation. On observe toutefois sa diffusion actuelle dans un certain nombre d’activités du secteur tertiaire (centres d’appels par exemple).

Dans les années 1930, E. Mayo ajoute à la motivation financière celle véhiculée par de bonnes conditions de travail, parce qu’elles manifestent une considération de la hiérarchie pour ses salariés.

La pyramide des besoins de Maslow (vers 1940) propose un système de motivation dynamique en hiérarchisant les besoins et la nécessité de les satisfaire (par ordre décroissant : il faut d’abord satisfaire les besoins physiologiques puis la sécurité, ensuite l’appartenance, l’estime de soi, et enfin l’accomplissement de soi).

Dans sa théorie bi-factorielle de la motivation (1978), F. Herzberg distingue quant à lui les facteurs généralement porteurs d’insatisfaction (liés à la rémunération et aux conditions de travail, nommés « facteurs d’ambiance » ou facteurs extrinsèques) dont la suppression empêche les salariés d’être démotivés, mais sans les motiver pour autant, et ceux porteurs d’insatisfaction (liés à l’intérêt du travail et aux responsabilités ou facteurs intrinsèques), qui sont les véritables porteurs de motivation.

Le modèle Existence-Relation-Croissance (ERC, d’après C. Alderfer, 1972) simplifie la pyramide de Maslow autour de ces trois catégories de besoins et y ajoute la notion de frustration-régression : quand une catégorie n’est pas satisfaite, les individus peuvent compenser avec une autre.

La théorie de l’équité (J. S. Adams, 1963) explique que la balance virtuelle qui existe en chacun de nous doit être équilibrée : d’un côté les contributions à l’entreprise, de l’autre, les rétributions qu’on en retire. Elle introduit le fait que les salariés comparent entre eux les traitements de chacun et ont besoin de justice.

Selon la théorie du résultat escompté (inspirée de V. R. Vroom, 1964), trois facteurs doivent être réunis pour qu’un individu soit motivé : la valorisation de la récompense promise en échange des efforts demandés, la relation entre efforts demandés et récompense et la probabilité de réussir à obtenir cette récompense.

L’école behavioriste (B. Skinner, années 1960) ajoute que les comportements sont aussi en grande partie déterminés par l’environnement et les expériences vécues. Les comportements qui entraînent des gratifications seront reproduits ; au contraire, ceux qui provoquent des punitions seront éliminés. Le déterminisme de cette théorie sera rapidement critiqué, notamment par la mise en évidence de l’effet non durable des gratifications sur la motivation, et par les tenants de la psychologie classique qui mettent l’accent sur le rôle de l’inconscient.

C’est le cas des écoles freudiennes qui insistent sur l’importance de l’idéal de soi (instance psychique inconsciente essentielle selon S. Freud) comme facteur de motivation. L’individu souhaite se rapprocher de cet idéal (issu des exemples parentaux, du jugement des pairs…) et souhaite que son travail y contribue. Le manager doit arriver à identifier cet idéal et à faire partager celui qu’il porte pour l’entreprise. Il pourra ainsi mobiliser les ressources émotionnelles et même spirituelles de ses équipes. Quand le collaborateur parvient à faire coïncider « image de soi » et « idéal de soi », sa confiance en lui est maximale et le manager a atteint son but.

Enfin, l’implication est le but ultime de la motivation (d’après J. Pfeiffer, 1990). Elle s’obtient quand sont réunies la cohérence (stratégie stable et compréhensible de l’entreprise), la réciprocité (l’implication n’est jamais définitivement acquise), l’appropriation (reconnaissance des résultats du travail pour celui qui l’a accompli) et le plaisir.

Croyances erronées

« Je n’ai pas besoin de salariés motivés pour des tâches qui ne demandent aucune implication, qu’ils se contentent de faire ce qu’on leur demande de faire. » 

FAUX. Sans être idéaliste ou humaniste à l’extrême, toutes les entreprises ont le devoir de s’intéresser à la motivation de leurs salariés. Sinon, un fort turn-over s’installera ainsi que l’absentéisme ou les conflits sociaux préjudiciables à long terme à l’entreprise. Si l’on ne peut agir sur la rémunération, les facteurs extrinsèques seront mobilisés pour étayer cette motivation.

« Une bonne prime résout tous les problèmes de motivation. »

FAUX. Contrairement aux convictions behaviouristes, la motivation induite par une récompense est de courte durée. Les études conduites en entreprises montrent que ce ne sont pas forcément les salariés les plus « récompensés » qui sont les plus efficaces, notamment quand un travail intellectuel est en jeu. À long terme, l’impact des primes est souvent moindre qu’un investissement dans la formation par exemple. Il peut même se révéler contre-productif :

  • en fragilisant l’esprit d’équipe,
  • en infantilisant et provoquant la déception si une prime est « manquée »,
  • en créant un esprit « mercenaire » chez les collaborateurs qui n’hésiteront pas à chercher mieux ailleurs si l’argent est leur seule motivation ;
  • en tuant l’initiative (seule la carotte intéresse, pas l’objectif final) ;
  • en minant la motivation intrinsèque (liée à l’intérêt du travail).

« Fixer un objectif très ambitieux motive à coup sûr »

FAUX. Fixer trop haut la barre peut décourager. Des objectifs réalistes régulièrement réévalués sont plus pertinents. Mais il n’y a pas de règle universelle en la matière, il faut être attentif à la conjoncture économique et au caractère des individus. Certains peuvent en effet apprécier qu’on leur fixe des défis.

« Mes collaborateurs sont heureux, ils sont donc forcément efficaces. »

FAUX. Être heureux peut être un facteur favorable, mais en aucun cas un facteur suffisant.

« En étant très impliqué, je donne l’exemple en tant que manager, les collaborateurs vont suivre ».

FAUX. Un comportement trop exemplaire peut décourager, en fixant un objectif inatteignable ou qui ne correspond pas à « l’idéal de soi » des collaborateurs qui ne s’identifieront pas obligatoirement à ce type d’attitude.

« J’exige des candidats motivés »

Cela n’a guère de sens : la motivation n’est pas une qualité intrinsèque, c’est un processus mental qui ne s’éprouve qu’en situation.

« Cela marche pour moi, cela marchera pour les autres.

FAUX :  les références personnelles, l’éducation et la sensibilité donnent des réactions propres à chacun. Il faut éviter de projeter ses propres comportements sur autrui. Ce qui vous motive en tant que manager vous est propre, il n’en ira pas de même pour vos collaborateurs, en tout cas pas pour tous.

« La gentillesse et le respect paient toujours. »

FAUX : certaines personnes y sont sensibles, d’autres trouvent cela normal, d’autres encore assimilent cela à de la faiblesse.

« On peut motiver tout le monde à condition de trouver la bonne formule »

FAUX : d’une personne qui est déjà à son maximum, il sera difficile d’en exiger davantage. Quelqu’un de très attaché à l’équilibre vie privée-vie professionnelle, par exemple, ne restera pas tard le soir de manière régulière, ce qui ne l’empêchera pas d’être très consciencieux.

« Le coup de pied au derrière motive toujours »

FAUX : s’il peut soulager sur le manager sur le moment, il détruit souvent l’estime de soi des collaborateurs et peut susciter des tensions durables.

Conclusion : la règle d’or d’un bon manager est de savoir s’adapter à chacun.

L’art de motiver ses collaborateurs

En premier lieu, éviter de démotiver

La démotivation est l’expression d’un ou plusieurs besoins insatisfaits, non identifiés ou non pris en compte par le manager. Elle se construit progressivement, à partir d’une accumulation de petites déceptions qui finissent par en faire une grosse.

Encore imprégnés de croyances tayloristes, les managers ont souvent tendance à surévaluer l’importance des facteurs extrinsèques de la motivation (rémunération, avantages matériels, conditions de travail…).

Or, derrière les revendications salariales s’expriment souvent des manques de reconnaissance ou des sentiments d’injustice. Pour éviter les malentendus, le manager doit apprendre à susciter l’expression des besoins de ses collaborateurs et à les écouter.

Les réactions trop violentes et les sanctions injustifiées sont particulièrement démotivantes. Les sanctions ne doivent punir que les fautes (contrevenant l’éthique au travail), pas les erreurs (purement techniques, qui peuvent provenir d’une bonne initiative au départ), sauf bien sûr si elles se répètent.

Florilège des phrases à éviter parce qu’elles dévalorisent le collègue ou son engagement :

« on ne t’a pas demandé d’en faire autant »,

« tu es nul » (préférer : j’ai besoin que tu progresses, il faut te mettre au niveau de l’équipe…),

« vous n’avez fait que votre travail » (pulvérise le sens de l’engagement de long terme),

« ne vous posez pas de question, travaillez » (le propre de l’homme est de se poser des questions…).

Catastrophique aussi, car elle mine la crédibilité du manager, la phrase : « je ne crois pas aux objectifs qu’on nous donne, mais il me faut bien vous les présenter ». Le manager qui n’est pas lui-même motivé ne pourra pas motiver ses troupes.

Dire : « Vos problèmes personnels doivent rester hors du bureau » est déconseillé. Certes, l’entreprise n’est pas un cabinet de psychologie mais nier les problèmes d’un collaborateur est inefficace. Un espace d’expression, strictement encadré, est nécessaire pour éviter les ruminations et répondre au besoin de reconnaissance.

Enfin, le silence, assimilable à de l’indifférence, est sans doute l’attitude la plus démobilisante.

Exemples d’atteinte à des besoins fondamentaux :

  • Contre le besoin de sécurité : les rumeurs de délocalisation, de rachat… tout ce qui est inconnu est potentiellement anxiogène ;
  • Contre le besoin de reconnaissance : ne donner aucun feed-back, ne pas dire bonjour, ne pas connaître le nom de ses collaborateurs…
  • Contre le besoin de confort : mauvais environnement extérieur, immeuble froid, absence de restaurant d’entreprise, matériel vétuste…
  • Contre le besoin d’appartenance : ne pas concerter ses équipes avant de prendre une décision importante ;
  • Contre le besoin de développement de soi : l’ennui est un ennemi mortel.

Motiver peut être assimilé à un acte de vente

Il s’agit de vendre sa vision, ses projets, ses objectifs, sa méthode de travail… Comme tout acte de vente, il a ses techniques incontournables.

Il faut commencer par identifier les besoins « SACRÉ » pour le collaborateur à partir des 5 familles de motivation des individus qui regroupent les 15 besoins présentés précédemment :

S écurité (réduction de la peur et des risques),

A ppartenance (lien, ambiance de travail),

C onfort (tout ce qui facilite l’existence),

R econnaissance (quête d’affection, feed-back positif),

É panouissement (développement, dépassement, réalisation de soi mais aussi innovation et aventure).

Un questionnaire (fourni en annexe de l’ouvrage) permet d’évaluer individuellement de 1 à 5 chaque élément « SACRÉ » pour définir un profil, à réévaluer régulièrement car les motivations évoluent.

Même sans administrer formellement ce questionnaire, le manager peut, au quotidien, poser les questions qui permettent de définir le « code SACRÉ » de chacun de ses collaborateurs. Là encore, la qualité de son écoute est essentielle pour identifier le levier de motivation à activer en priorité. Les entretiens de recrutement, d’évaluation, mais aussi les conversations plus informelles sont de bons moments pour évaluer ce « code SACRÉ ».

Exemple de questions : « quels sont vos meilleurs souvenirs professionnels ? », « à quoi ressemblerait l’entreprise de vos rêves ? », « si vous ne faisiez pas ce métier, quelle serait votre profession ? », « quelle personne publique vous inspire ? »…

Le manager doit aussi savoir traduire le langage « SACRÉ » en avantages concrets pour le collaborateur. L’activation des leviers doit s’exprimer en bénéfices, preuves concrètes à l’appui (par exemple, pour convaincre de futures recrues des valeurs de l’entreprise, avoir recours au témoignage d’anciens collaborateurs sera plus efficace que la distribution de plaquettes sur papier glacé).

Les 8 commandements pour déclencher la motivation

  • Répondre concrètement aux besoins « SACRÉ » :
    • Sécurité : proposer un CDI et non un CDD, rédiger une fiche de poste et des critères d’évaluation clairs, offrir une bonne mutuelle…
    • Appartenance : organiser des événements festifs collectifs pour les anniversaires, les pots de départ, des séminaires, privilégier les contacts et réunions physiques aux mails, associer les collègues à vos succès…
    • Confort : investir dans le mobilier de bureau et l’équipement informatique, aménager les horaires de travail, offrir des tickets restaurants, penser au CE virtuel pour les PME…
    • Reconnaissance : dire bonjour, s’intéresser à la vie de ses collaborateurs, les inviter à témoigner dans le journal interne, valoriser leurs fonctions sur les cartes de visite, leur confier de nouvelles responsabilités, les associer aux recrutements…
    • Épanouissement : proposer des formations, des abonnements à des revues spécialisées, leur confier des missions transversales, des missions de veille concurrentielles…
  • Faire partager les valeurs de l’entreprise : ces valeurs doivent entrer en résonance avec « l’idéal de soi » du collaborateur et le manager se doit de montrer l’exemple (compétences et savoir-être).
  • Donner de la reconnaissance en permanence : il existe 7 langages pour cela. Au manager de choisir celui adapté à son collaborateur pour qu’il se sente reconnu. Le diagnostic du responsable du recrutement ainsi que ses propres observations quotidiennes peuvent aider à identifier quel langage sera le bon.
    • Les simples paroles de remerciement ou le respect des conventions basiques (bonjour, bon anniversaire, comment allez-vous…) suffisent à certains ;
    • D’autres n’y font pas attention et seront plus touchés par le temps qu’on leur consacre ou par des récompenses matérielles (voyage, primes, chèque cadeau, ou simple mot écrit).
    • D’autres encore seront réceptifs aux services rendus (coup de main en période chargée) ou à la prise en compte de leurs idées.
    • Envers d’autres, enfin, la délégation de responsabilités (réelles) sera la meilleure preuve de reconnaissance.
  • Pratiquer l’effet « Rosenthal » (expérience de psychologie de 1968 qui a montré que la performance d’une personne est influencée par ce qu’on attend d’elle). C’est une forme de prophétie auto-réalisatrice : se voyant investis de qualités exceptionnelles par leur manager, les collaborateurs vont vouloir correspondre à cette image. Attention, l’inverse se vérifie aussi !
  • Donner un feed-back constructif (comportant diagnostic, explication de la satisfaction/insatisfaction et plan d’action en conséquence) et régulier : l’entretien de fin d’année doit être sans surprise.
  • Pratiquer une écoute motivante : cette écoute doit avant tout chercher à connaître les détails concrets de la situation (« écoute d’enquête ») du collaborateur et à le comprendre (« écoute de compréhension »). Les écoutes de soutien, évaluatives ou apportant des solutions toutes faites ne permettent pas réellement au collaborateur de s’exprimer.
  • Communiquer une vision porteuse de sens : cette vision doit être une photographie de l’entreprise une fois parvenue à réaliser ses objectifs pas qu’une suite de résultats comptables mais une promesse de « lendemains meilleurs » que chacun des collaborateurs aura contribué à construire.
  • Fixer des objectifs motivants, c’est-à-dire SMART = spécifique, mesurable, accessible et réalisable dans le temps.
  • Exploiter et valoriser les talents : en sport comme en entreprise, il est toujours plus efficace de travailler les points forts que de chercher à éliminer les points faibles. On ne peut jamais contrarier la nature très longtemps… alors autant commencer par bien identifier ces points forts et les développer.

Pour aller plus loin et déclencher la passion

Parfois, la motivation ne suffit pas : c’est l’engagement, la passion, l’hyper-implication qui permettront de se démarquer sur un marché. Le manager ne peut réussir sans ses collaborateurs, il lui faut donc être le meilleur des entraîneurs pour eux, à la fois animateur, recruteur, communicant… pour les aider, eux, à progresser et réussir. Pour cela, on peut offrir des formations, partager l’information, proposer un coaching par exemple.

6 principes universels pour déclencher l’enthousiasme et la passion

  • Convoquer les émotions et pas seulement les arguments rationnels, parler « avec ses tripes » et pas seulement avec son Power-Point. Pour cela, il faut « y croire » soi-même…
  • Être optimiste : là encore, il faut miser sur les prophéties auto-réalisatrices. Être positif favorise la chance. Et l’optimisme du manager est transmissible à ses équipes : il s’agit de voir dans les difficultés des aléas passagers et non des problèmes définitifs (permanence) ; de cloisonner les facteurs d’échec pour ne pas contaminer négativement ce qui n’a pas lieu de l’être ; et enfin, d’éviter de prendre les problèmes trop personnellement, en préférant les attribuer à des causes extérieures.
  • Être gentil : ce qui n’implique ni candeur ni mollesse mais bienveillance et humanité favorables à une bonne ambiance de travail.
  • Célébrer les réussites : faire la fête peut être un acte managérial, pour renforcer le lien social et la solidité du groupe. À la suite d’un succès, la fête fait retomber la pression et met du baume sur les douleurs de l’effort accompli. Attention toutefois à ne pas miner l’effet de la fête par un discours d’introduction trop axée sur la reprise des efforts du lendemain… L’heure doit être au réconfort.
  • Soigner le premier jour des collaborateurs : se sentir attendu laisse une bonne impression durable.

Conseils de « maîtres motivateurs »

  • Préoccupez-vous des derniers : il est plus difficile de faire progresser mais c’est le rôle du manager.
  • Tirez tous les enseignements possibles des échecs : préférez le « comment faire mieux » au « mais pourquoi avons-nous échoué ».
  • Préférez traquer le « flagrant délit de bien faire » au pistage des erreurs, et en tout cas évitez la critique systématique.
  • Réhabilitez la « boîte à idée », en l’assortissant d’un jury cadre et non cadre et en communiquant sur les meilleures idées retenues qui seront mises en œuvre et leurs auteurs.
  • Organisez des entretiens « de pérennité » pour évaluer régulièrement le degré de motivation de chacun. Il ne s’agit pas d’éviter les sujets qui fâchent par soucis de préserver la convivialité, ni d’attendre l’entretien d’annonce d’une démission pour se préoccuper de la chose.
  • Banalisez l’échec : les plus grands en ont connu beaucoup (Google, Bill Gates, Bernard Arnault…). Faire appel aux menaces de sanction, à l’orgueil du collaborateur, aux réflexes paternalistes de consolation ou encore à l’évitement de la question ne sont pas souvent de bonnes solutions. Au contraire, accueillir l’échec comme une opportunité peut sembler déroutant mais porte souvent ses fruits.
  • N’oubliez pas l’humour : rire soulage le stress, désamorce les conflits et crée une bonne ambiance de travail, un esprit de camaraderie. Il satisfait aussi certains besoins de reconnaissance (on considère l’autre capable de comprendre nos traits d’esprit).

Attention : professionnalisme ne doit pas rimer avec austérité, mais l’humour est à manier avec précaution, et seulement si on est sûr de ses propres compétences.

Conclusion : il n’y a pas de recette unique pour savoir motiver ses collaborateurs car chacun d’entre eux est unique. Ce sont les capacités d’écoute des besoins individuels et l’aptitude d’y apporter des réponses concrètes qui font le bon manager. Et il faut se souvenir que le processus doit être continu car la motivation n’est jamais acquise une fois pour toute.

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