S’organiser pour être efficace : le B.A. BA de l’organisation au cabinet

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(Article basé sur le numéro 5 de la revue Coaching Pro)

Nombre de manuels et d’ouvrages de développement professionnel proposent des processus de transformation de votre gestion de cabinet axés sur le marketing, la publicité, l’accueil, le recrutement etc. La plupart s’accordent sur la nécessité, quel que soit le point de concentration de vos efforts ou de vos changements, d’une meilleure gestion du temps afin de ne pas changer ces nouvelles résolutions en surcharge de travail, et de ne pas perdre en termes de confort de vie, de temps libre et de stress ce que vous y gagnerez en termes matériels. Cela passe par une vraie réflexion sur votre capacité à vous organiser et la systématisation de certains réflexes. C’est ce thème qu’aborde le cinquième numéro du fascicule 50 minutes, couvrant à la fois les notions théoriques justifiant cette nécessité et les moyens pratiques de la mettre en œuvre.

L’organisation est en effet la clef de l’efficacité professionnelle et un outil de bien-être au travail, permettant de ne jamais être pris au dépourvu et ainsi d’éviter ces deux facteurs de stress principaux que sont la sensation de débordement et la gestion de l’imprévu. Une bonne organisation recouvre ainsi une dimension pratique mais également une dimension personnelle, et les outils proposés doivent être assimilé en fonction de votre personnalité, de vos limites, de la spécificité de votre activité et adaptés à votre cas particulier.

Les notions à intégrer

Le cadre posé par le cabinet

Chaque « entreprise » s’inscrit dans un secteur spécifique possédant un cadre, fait de divers éléments comprenant un langage, un environnement et une série de protocoles de fonctionnement communs. La première base d’une organisation efficace est une harmonisation de l’ensemble de ces éléments entre tous les membres de l’entreprise (donc ici, du cabinet), renforçant la cohérence et la communication entre les intervenants. Ce cadre doit refléter les valeurs et objectifs du cabinet pour être intégré par tous de manière naturelle.

Pierre-Marie Gadonneix, directeur administratif et financier de la société de médias ITV studio France, relève l’importance de la cohésion et de la systématisation des protocoles dans la fluidité de la gestion quotidienne. Les processus doivent être présentés dès le recrutement et acceptés et appliqués par l’ensemble des collaborateurs, au risque à défaut de miner le rythme et la communication au sein du cabinet.

« Connais-toi toi-même »

Pour être en mesure d’envisager, et surtout d’appliquer et de maintenir un plan d’organisation cohérent avec soi-même, il est important de définir au préalable ses valeurs et ses limites.

Les valeurs sont l’ensemble des conceptions sociales, psychologiques et émotionnelles positives combinées qui définissent et fondent une personnalité. Elles sont sous-jacentes à chacune de nos actions, soit qu’on les respecte et les mette en pratique, pour un bénéfice positif, soit qu’on les néglige ou qu’on aille à leur encontre, volontairement ou pas, ce qui entraînera une gêne pouvant justifier ou expliquer certains comportements désorganisés, procrastinateurs, ou un stress mal identifié. Interroger ses valeurs et les définir permet souvent de comprendre pourquoi une tâche ou une habitude génère tant de difficulté ou de pression. Prendre conscience de ses valeurs aide à l’évaluation et à la hiérarchisation des tâches et donc, à la planification et à l’accomplissement de celles-ci. Prenez ainsi le temps de lister les valeurs qui vous portent dans chaque sphère de votre vie, (personnelle, professionnelle, familiale, amicale…) puis de les classer par ordre d’importance, afin d’identifier le moteur principal de vos réactions et conceptions. Puis listez chaque jour les actions et tâches ayant servi ou desservi ces valeurs et cet idéal, identifiant ainsi les points à renforcer et ceux à corriger. Fiez-vous à vos plaisirs et envies et analysez-les : on fait ce que l’on aime plus volontiers et de façon plus efficace, vos préférences en disent long sur vos valeurs et motivations.

Se connaître suppose également à parts égales de percevoir et assumer ses limites de façon lucide et juste, c’est-à-dire sans les nier et s’infliger des tâches ou objectifs irréalisables, mais sans non plus se déprécier et se créer des obstacles qui n’existent pas par mauvaise foi (comme excuse au renoncement ou à la limitation) ou insuffisance d’amour-propre (« je n’en suis pas capable »). Pour cela, il va d’abord falloir distinguer les « limites aidantes », les limites positives que vous fixez vous-même et qui préservent votre énergie et votre intégrité psychologique, physique ou émotionnelle (par exemple, la séparation vie privée / cabinet, l’évitement des rapports trop intimes avec vos collaborateurs, le droit à déconnexion en-dehors des heures de travail…) des limites « handicapantes », qui vous bloquent et vous empêchent d’avancer (par exemple, la difficulté à prendre la parole en groupe, à agir en dirigeant, le manque de formation…). Il faut également différencier les limites qui vous concernent directement de celles que vous posez aux autres, dans la même perspective « aidante/ handicapante ». Les limites projetées sur vos collaborateurs et subordonnés doivent être cohérentes avec celles que vous vous imposez à vous-même et avec vos valeurs. Ce travail de réflexion est essentiel à la mise en place de solutions d’organisation (règlement intérieur, formation, développement personnel…) et de renforcement des points positifs.

Le dernier conseil sur ce point serait, souvent, pour débuter, d’apprendre tout simplement à dire « non ». La désorganisation naît habituellement d’une sensation de submergement issue la plupart du temps d’une incapacité à refuser (une tâche supplémentaire, une responsabilité qui n’est pas la vôtre, une opportunité ou un service malgré votre planning déjà surchargé…). Ne vous méprenez pas : être disponible et réactif est une qualité, mais seulement dans la mesure où cela ne nuit pas à votre tâche de base. Le superflu, le supplémentaire qui impacte sur le « minimum » requis d’une journée est à proscrire. « Non » n’est pas nécessairement synonyme de désaccord ou de conflit, c’est une manifestation de votre capacité à évaluer vos possibilités et limites et à vous affirmer, rendant au passage à votre « oui » une valeur supplémentaire s’il n’est plus systématique.

Le rapport au temps

Le rapport au temps et donc sa gestion, sont soumis à deux mouvements : ils sont à la fois relatifs et propres à chaque individu, et à la fois soumis à la réalité physique universelle que sont les rythmes biologiques. La clef d’une organisation optimale consiste à harmoniser ces deux réalités, biologique et personnelle, autour d’un planning cohérent en tenant compte.

La première étape va donc être d’identifier sa perception personnelle du temps, ce qui nous paraît bref et ce qui nous semble interminable, les points forts à mettre en valeur et à renforcer (par exemple la ponctualité) et les points faibles à ajuster (par exemple la procrastination pour les tâches administratives),  puis de minuter ses tâches récurrentes, en comparant les résultats :

– entre eux, afin de déterminer si des écarts existent selon les différents moments de la journée, la distance par rapport au réveil, aux repas etc. et identifier les moments les plus propices à l’accomplissement de chaque tâche pour optimiser leur programmation

– avec les résultats d’autres professionnels (confrères, collaborateurs) sur les mêmes tâches, afin d’évaluer la possibilité ou l’impossibilité de raccourcir le temps passé sur les tâches, ou de les déléguer à un collaborateur plus efficace.

Les parasites

Il existe quatre types de parasites, dont deux externes et deux internes :

– les parasites environnementaux : ce sont les parasites extérieurs qui affectent les sens et créent des distractions involontaires pouvant devenir envahissantes, et donc nuire à l’efficacité : bruits, odeurs, inconfort, mauvaise digestion, froid ou chaleur… Il est ainsi important d’en tenir compte et d’aménager ses bureaux et locaux en conséquence. Ils recouvrent également les défauts d’ergonomie, c’est-à-dire le manque d’ordre et de logique dans l’accès aux objets et outils dont vous avez besoin (se lever pour aller chercher un stylo ou un tampon lors d’un entretien avec le patient par exemple, ou quitter son ordinateur lors de la frappe d’un compte-rendu parce que le dossier patient est dans une autre pièce…)

– les parasites professionnels : il s’agit des interruptions et interactions non sollicitées et dont l’urgence est déterminée par un tiers, comme les appels téléphoniques, les emails, les interruptions par le secrétariat ou l’accueil lors d’un rendez-vous pour une question ou un problème… il faut évaluer leur importance au sein de votre cabinet et faire en sorte de les supprimer, par une systématisation de l’échange d’informations et une planification et une limitation des interruptions : par exemple, interdire catégoriquement les interruptions lors d’un soin, ou ne consulter ses courriels et son répondeur que dans des créneaux dédiés et lorsqu’on est en mesure de traiter les messages (et non pas de perdre dix minutes à répondre simplement « je reviens vers vous plus tard », ce qui peut faire plaisir aux patients ou interlocuteurs se sentant pris en compte mais ne résout pas leurs demandes et vous fait perdre du temps sans pour autant éliminer la tâche), ou ne pas répondre au téléphone (posséder un téléphone portable ne signifie pas devoir être disponible en permanence).

– le stress : le stress est simplement une dramatisation du futur (immédiat comme éloigné). Ce n’est pas une fatalité. Comme pour tous les parasites, l’identification et la rationalisation précèdent l’élimination, ou en tout cas permettent de le contourner ou de l’alléger. La clef est de bien définir la nature de l’évènement ou de la situation à l’origine du stress, ce qui relève ou non de votre responsabilité et de votre volonté, et de vous conditionner à refuser l’angoisse ou l’inquiétude, puisque si vous pouvez agir sur la source du problème, il est maîtrisable et donc il n’y a pas de raison de s’inquiéter, et si elle ne dépend pas de vos capacités, choix ou responsabilités, votre inquiétude n’y changera rien et se révèle donc inutile voire contre-productive. Commencez par situer votre motif de stress en le classant soit dans votre zone d’impact (tout ce sur quoi vos décisions et actions ont un effet réel et direct, comme l’achat de matériel vis-à vis de votre situation financière, vos heures de travail, votre relation avec vos patients ou vos collaborateurs), soit dans votre zone d’influence (ce sur quoi vous pouvez agir mais dont le résultat final ne dépend pas de vous, comme la négociation des plans de traitement, le départ d’un collaborateur, une demande de prêt), soit hors zone (ce sur quoi vous n’avez aucune prise, comme la crise financière, un patient en retard, un collaborateur en arrêt maladie…). Une fois ces zones cartographiées, concentrez-vous sur les deux premières et interdisez-vous les réactions émotionnelles pour y préférer la rationalisation des faits. Anticipez au calme et hors contexte les possibles problèmes ou résultats négatifs pour y être préparé, mais au moment d’agir, ignorez-en la possibilité. Vous êtes prêt à y faire face s’ils surviennent, ne les laissez pas vous parasiter avant même qu’ils soient réels.

– la procrastination : la procrastination est la tendance active à reporter (à plus tard, à demain, à « après » une tâche moins importante mais plus facile ou une distraction) une tâche qui pourrait être réalisée immédiatement. La clef de son élimination réside d’abord dans la reformulation même de ce qui vient d’être dit : si quelque chose peut être fait immédiatement, cela doit être fait immédiatement. L’autodiscipline est en effet un point d’achoppement important dans le cadre d’une activité libérale sans « patron » (puisque vous êtes le patron). Il est souvent plus facile et moins « douloureux » de se tenir à une planification et à un agenda lorsque qu’on n’a pas le choix, lorsqu’on est surveillé et que l’on doit rendre des comptes, que lorsqu’on est indépendant. Pour lutter contre cette tendance naturelle au moindre effort, à la récompense immédiate ou à la solution de facilité, il est important de ne pas vous autoriser la notion de choix, et de considérer chaque tâche programmée comme obligatoire. Éliminez les outils de distraction sur le lieu de travail (smartphone éteint, contrôle parental sur votre poste de travail avec verrouillage des sites de divertissement et des réseaux sociaux…) et attaquez-vous toujours en priorité à ce qui vous déplaît le plus ou vous paraît le plus long ou fastidieux : les sensations d’allègement progressif de la journée et de facilité grandissante vous aideront à maintenir la motivation pour le reste des tâches. Enfin, et ce n’est pas paradoxal, accordez-vous des coupures et pauses régulières. Mieux vaut s’autoriser par exemple un vrai repas d’une heure avec un livre ou de la musique entre deux périodes de travail de trois heures, que sept heures pleines et un sandwich devant son écran sans motivation et en « traînant ». La coupure peut également servir d’objectif et de récompense, de « check-point » sur l’avancée de la journée et permet de relancer la motivation.

La hiérarchisation des tâches

La difficulté courante dans la hiérarchisation des tâches à accomplir est généralement due à deux travers : la tendance déjà évoquée à dévier du planning pour traiter immédiatement des éléments non urgents et peu importants (la consultation et la réponse de principe aux emails par exemple) et pour les tâches réelles, une confusion entre « urgent » et « important ». C’est en effet l’importance plus que l’urgence qui va déterminer votre hiérarchisation. Il ne faut pas confondre rapidité et efficacité. Il convient donc dans un premier temps d’analyser les tâches à planifier, et de les classer dans une des quatre catégories suivantes :

1. Priorité : Urgent et important = à faire soi-même

2. À traiter rapidement : Important mais pas urgent = à faire soi-même ou à déléguer

3. Peut attendre : Urgent mais peu important = à déléguer

4. À éliminer : pas urgent et pas important

Prenez du recul et planifiez sur des périodes les plus longues possibles afin de pouvoir tout traiter en temps et en heure, en prévoyant les tâches 1 en priorité et à échéance courte, aux heures dont vous avez précédemment défini qu’elles sont optimales pour votre efficacité, puis intercalez les tâches 2. Les tâches 3 devront être déléguées, notion suivante que nous allons aborder, et enfin les tâches 4, fruits de mauvais réflexes ou de zèle improductif, doivent être éliminées. N’oubliez pas d’estimer pour chaque tâche la durée prévisible et de tenir compte de votre rythme réel de travail dans la constitution de l’emploi de temps, en avançant légèrement les échéances et en allongeant légèrement l’estimation afin de parer à tout imprévu.

Savoir déléguer

Savoir déléguer et fuir le micro-management est une part importante d’une organisation efficace, et la solution principale à apporter à l’impression de débordement. Cela impacte en effet plusieurs des points que nous avons déjà évoqués : mise en valeur des collaborateurs, analyse lucide et répartition des responsabilités, fragmentation des tâches en unités plus facilement appréhensible et gérables…

Attention toutefois, déléguer ne signifie pas se décharger, et le mauvais choix de la personne à qui l’on délègue une tâche est souvent synonyme de travail mal fait, donc de perte de temps et de confiance, et de frustration. Il est important de connaître les compétences et possibilités de chacun de vos employés, d’éventuellement les développer en leur permettant un accès à une formation continue, et de ne pas vous soulager de tâches essentielles sur un employé n’étant pas en mesure d’y faire face pour lui reprocher ensuite son incompétence. Il est également important de ne pas confondre les notions de suivi et de contrôle de la réalisation, qui doivent être bienveillants et pédagogiques, avec du micro-management, c’est-à-dire une surveillance permanente et une intolérance aux différences de procédés, voire une récupération par vos soins de la tâche en cours de réalisation, ce qui entraîne immanquablement démotivation et déresponsabilisation de vos subordonnés et collaborateurs. Communiquez clairement vos instructions et objectifs, et attachez-vous au résultat plus qu’au déroulement, en leur laissant une vraie marge d’initiative et de personnalisation.

Les questions concrètes de la mise en pratique

Par où commencer ?

On l’a dit, le travail de réflexion et d’analyse de votre situation actuelle est la première étape pour améliorer votre organisation. Redéfinir vos valeurs et vos limites est donc le premier point à mettre en place, pour repérer ce qui vous motive et ce qui vous freine, vous permettant d’organiser les tâches en fonction de votre rythme et d’apprendre à refuser ou déléguer les tâches ne vous incombant pas.

Comment repérer les ennemis d’une organisation efficace ?

L’identification (et l’élimination) des parasites se fait de l’extérieur vers l’intérieur. Commencez par observer ressentir votre environnement de travail, salle de soins, bureau… votre siège est-il confortable ? Le téléphone est-il accessible ? Avez-vous trop chaud ou trop froid, y a-t-il du bruit qui vous perturbe ? Vous repérez-vous facilement dans vos outils, vos dossiers ? L’odeur est-elle agréable, ou à tout le moins neutre ? En rectifiant petit à petit ces éléments, vous commencerez déjà à vous sentir plus à l’aise et prêt à passer à la suite des parasites. Analysez ensuite vos interactions et distractions, et réfléchissez aux moyens de les éviter : votre secrétaire a interrompu un rendez-vous de négociation de plan de traitement pour une information qui aurait pu attendre ? Intégrez au règlement avec fermeté que seul un incendie est un motif d’interruption, et prévoyez des espaces dans la journée pour ce type de questions. Vous ne pouvez pas vous empêcher de répondre immédiatement à vos mails ou vous avez tendance à procrastiner sur les réseaux sociaux lorsque vous êtes à votre bureau ? Éteignez votre smartphone durant les heures de travail, implémentez un contrôle parental sur votre poste de travail ou travaillez hors ligne afin de ne pas recevoir les notifications et d’éliminer la tentation simplement en éliminant la possibilité. Enfin sachez identifier et comprendre votre stress. Un mauvais sommeil, une mauvaise digestion, des douleurs inhabituelles peuvent vous indiquer que quelque chose vous angoisse. Seule la prise d’acte d’une angoisse et sa rationalisation vous permettront de vous en défaire.

Comment réguler le stress qui nuit à mon efficacité ?

Une fois définies vos zones d’impact et d’influence, et le stress reconnu pour tel, il faut identifier les sources précises de ce stress. Est-il lié à des sources extérieures, conflit, inconfort, collaborateurs… ? Est-il lié au contenu même de votre travail, surcharge ou monotonie, pression, rythme, difficultés financières ? Une fois les sources pointées du doigt, listez calmement et froidement les solutions adéquates, qui doivent se situer dans une troisième zone : la zone de confort. Elle répond à trois critères : la sécurité, la légitimité, la facilité. Une fois définies ces solutions, resserrez votre perception en vous focalisant non sur l’ampleur de l’objectif final, mais sur une décomposition en plus petites étapes ou unités de l’objectif, et agissez immédiatement, en commençant par les plus petites parties. Plus clairement, si vous envisagez votre solution ou objectif comme une montagne à gravir, ce n’est pas en contemplant l’immensité de la montagne et en la redoutant que vous y parviendrez, mais en vous concentrant sur le chemin et en faisant un premier pas, puis un autre, puis les dix premiers pas, puis vingt pas de plus etc.

À quoi sert vraiment la délégation des tâches ?

La délégation des tâches est essentielle d’une part, pour dégager du temps pour celles vraiment essentielles que nul autre que vous ne pouvez accomplir (un rendez-vous nouveau patient en plus par jour par exemple), et d’autre part pour une meilleure exécution de celles pour lesquelles vous n’êtes pas ou moins compétent (vous êtes dentiste et chef d’entreprise, n’y ajoutez pas des casquettes de comptable ou de commercial alors que vos employés ou des intervenants dédiés à ces tâches peuvent les réaliser mieux que vous et plus vite). Elle permet en outre d’évaluer la clarté de votre communication et la qualité de la circulation des informations au sein de votre cabinet, ainsi que de renforcer la prise d’initiative, la responsabilisation et la motivation de vos collaborateurs.

En quoi la communication est-elle un facteur déterminant d’organisation ?

La communication est essentielle à l’efficacité, non seulement parce qu’une ambiance positive et sereine est indispensable au bien-être de chacun des membres d’une équipe, mais également parce qu’une mauvaise communication, pas nécessairement d’un point de vue psychologique mais simplement dans son acception pratique d’« échange d’informations », est source d’incompréhension et donc de répétition, de mauvaise application des conseils ou consignes, c’est-à-dire de stress et de temps perdu. Les maîtres mots d’une communication efficace sont une écoute attentive, une neutralité bienveillante, et surtout un mode d’expression clair, explicite, direct et honnête. Les comportements à proscrire dans l’échange verbal sont l’écoute sélective et les interruptions de parole, les préjugés, l’émotion, le jugement et l’ignorance des facteurs non-verbaux.

Comment optimiser mon temps ? 

Deux réflexes complémentaires sont à acquérir en premier lieu : la planification lucide de vos journées, c’est-à-dire l’évaluation correcte du temps réel nécessaire passé sur chaque tâche et non une durée espérée, et la programmation raisonnée de votre emploi du temps en fonction de votre rythme biologique, c’est-à-dire d’identifier pour une tâche à quel moment vous la réalisez plus vite et plus efficacement pour systématiser ce créneau.

Comment reconnaître et gérer les priorités ?

Il s’agit de distinguer les tâches urgentes des tâches importantes et de les hiérarchiser. Il est également important d’évaluer l’urgence suivant qu’elle est définie par vous-même ou par un tiers (par exemple, une « question urgente » par email d’un patient n’est pas nécessairement une urgence pour vous, et y répondre ne se fera pas au détriment d’une tâche importante comme la ponctualité à un rendez-vous avec un premier patient). Interrogez chaque tâche en termes de conséquences si elle n’est pas accomplie immédiatement. Cela permet de relativiser et d’évaluer plus justement l’importance et l’urgence.

Synthèse des conseils pratiques

L’ordre

Un poste de travail, un bureau bien rangé sont une source de stress et de sensation de débordement en moins. Triez, jetez, accordez une place définie à vos dossiers et à votre matériel et faites en sorte que votre environnement immédiat reflète votre sens de l’organisation.

L’ergonomie

L’ergonomie de votre poste de travail et son confort (fauteuil et table de soin, bureau…) participent de l’ordre et de la sérénité évoqués ci-dessus. Aménager son environnement de façon pratique et confortable, en laissant à portée de main ou facilement accessible l’ensemble des éléments concrets dont on use régulièrement (plutôt qu’un dossier rangé dans un classeur rangé dans une armoire placée dans un bureau d’archives etc.) permet d’éviter des gestes et des déplacements inutiles, synonymes de perte de temps et d’énergie et sources d’éventuel énervement (lorsque vous ne trouvez pas un dossier ou un instrument par exemple), qui cumulés peuvent peser lourd dans votre journée de travail, de même qu’un soin constant aux éléments distrayants (fenêtres à double vitrage pour éviter le bruit et réguler les températures, thermostat, hygiène…) évite les interruptions instinctives dues aux parasites environnementaux.

La clarté 

Soyez concis, compréhensible et intelligible dans l’intégralité de votre communication, écrite comme orale, avec vos collaborateurs comme avec vos patients. Une communication claire et précise évite les pertes de temps et les frustrations liées à l’incompréhension, à la répétition des explications ou consignes. Une nomenclature commune au sein de l’équipe facilite les échanges et la circulation de l’information.

La segmentation

La sous-catégorisation (des tâches, mais surtout des objectifs), c’est-à-dire la segmentation des informations en unités plus petites complémentaires, est une bonne façon de clarifier ces informations, et également d’en alléger le ressenti, en divisant les tâches complexes ou objectifs éloignés en « micro-tâches » ou micro-objectifs plus facilement appréhensibles et réalisables.

La responsabilité

Définir et accepter clairement, a priori, ses responsabilités et celles de ses collaborateurs (et les limites de responsabilité pour chacun) dans chaque tâche et en anticipant autant de scénarios d’impondérables que possible est un autre moyen concret d’éviter une importante source de stress en cas de difficulté ou d’imprévu, pour vous comme pour vos équipes, en permettant d’éliminer à la fois la charge de « culpabilité » en cas de problème, la tentation du rejet de la « faute » d’un intervenant à l’autre et les incompréhensions, différends ou conflits pouvant en résulter.

L’anticipation

Notez par écrit, sur votre agenda ou sur un calendrier, l’ensemble des tâches (rendez-vous, types de soins, comptabilité, réunions, rangement, rapports…) à effectuer, dès qu’elles vous sont connues (même programmées pour des mois plus tard), y compris et surtout les tâches récurrentes qu’il est important de planifier.

La focalisation

Ne notez dans le support choisi à cet effet que les tâches professionnelles, ne le surchargez pas par une dispersion et une accumulation d’autres obligations (garage, rendez-vous médical…) ou distractions (anniversaires, vacances…). Séparez votre planning professionnel de votre planning personnel.

L’évaluation du temps

Ne vous contentez pas de lister les tâches à effectuer et les heures de rendez-vous, mais notez pour chaque entrée une estimation lucide et basée sur l’expérience de la durée d’exécution, et adaptez votre planning à cette durée réelle afin d’éviter les retards générateurs de stress et de sensation de débordement (par exemple si vous savez que vous ne parvenez pas à réduire la durée de vos premiers rendez-vous ou de vos rendez-vous d’information avec les patients à moins de vingt minutes, ne les programmez pas à quinze minutes d’écart en espérant y parvenir).

La discipline 

Fixez-vous des impératifs, des échéances et des deadlines précises même pour les tâches non urgentes, et ne considérez pas que vous avez le choix de vous y tenir ou pas. Si vous étiez salarié, vous seriez à l’heure au bureau et vous effectueriez l’ensemble des tâches pour lesquelles vous êtes embauché. Si vos employés arrivent en retard, vous ne trouvez pas cela normal, voire vous les sanctionnez. Agissez avec la même rigueur envers vous-même : soyez votre propre patron avec la même inflexibilité.

La préparation

Préparez à l’avance tout ce qui peut l’être en détail : rendez-vous de négociation ou soins, réunions avec votre personnel, votre comptable… Envisagez chaque tâche sous forme de scénario, anticipez-en les étapes et possibles variantes, afin d’éviter l’éparpillement, l’imprévu et le stress ou le débordement qu’ils peuvent entraîner.

La formation

Soyez conscient de l’étendue et des limites de vos compétences. Formez-vous à l’utilisation des outils que vous maîtrisez le moins plutôt que d’improviser ou de « bricoler ». À long terme, par exemple, un logiciel mal paramétré ou mal exploité engendrera des dysfonctionnements, ajustements, refontes et pertes de temps et d’énergie diverses qui auraient pu être évités. Cela vaut pour tous les outils et compétences nécessaires au fonctionnement de votre cabinet, qu’il s’agisse d’éléments directement liés à la dentisterie ou pas.

L’économie

N’oubliez pas d’intégrer du temps libre à votre organisation. Pauses, déjeuners, vacances sont autant d’espaces de recharge des batteries physiques et intellectuelles vous permettant de rebooster votre efficacité plutôt que de forcer sur les réserves, ce qui vous ralentit et nuit à votre vigilance comme à votre motivation, et donc à votre efficacité.

En conclusion, la désorganisation et la surcharge (ou l’impression, souvent erronée, de surcharge) de travail ne sont pas des fatalités, pas plus que le stress : il est nécessaire d’analyser votre situation point par point plutôt que de la contempler dans sa globalité qui peut paraître lourde et insoluble. Établissez des fiches, des tableaux sur les différents points évoqués, par exemple sur les modèles ci-dessous, et réglez les difficultés l’une après l’autre, détail par détail. Une meilleure organisation, sans rien changer d’autre à votre fonctionnement, se révèlera un moteur de motivation et se traduira par un bien-être accru et du temps gagné qui à eux seuls impacteront votre productivité et vos résultats, et permettront d’envisager sereinement les plus grands changements que vous pourriez prévoir dans votre gestion, votre fonctionnement ou votre marketing.

Tableau 1 : Gestion du temps

Point faible Raison Solution envisagée Délai d’élimination

Tableau 2 : Gestion des priorités

Tâche à effectuer Conséquence si elle n’est pas réalisée aujourd’hui (importance) Urgence (interne ou externe, degré) Rang d’exécution

Tableau 3 : Gestion des parasites

Parasite Coût (temps perdu, estimation du coût de ce temps) Solution envisagée et délai d’élimination

Tableau 4 : Gestion du stress

Élément de stress Zone d’appartenance (impact, influence) Solution possible et délai d’élimination Hors zone : à éliminer
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