Stratégie lean : les dix règles d’or de la compétitivité et de l’innovation collaboratives

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(Article basé sur l’ouvrage collectif La Stratégie Lean : créer un avantage compétitif, libérer l’innovation, assurer une croissance durable en développant les personnes)

[N.B. L’ouvrage de référence traité aujourd’hui approfondit des notions liées au management lean comme le Kaizen, les gembas etc. qui sont considérées acquises par les auteurs. Les définitions et contextes indispensables à la compréhension fluide de cet article peuvent être trouvés dans les précédents articles sur ce thème :

Kaizen et outils d’analyse

Principes du management lean

Le management actuel, qu’il s’agisse de vente de produits ou de prestation de services, se réduit de plus en plus à de la gestion désincarnée avec au cœur des préoccupations les résultats financiers, ce qui engendre une baisse générale tant de la qualité des produits et services fournis, que de l’engagement et de l’épanouissement des professionnels. Le management lean, avec ses outils d’analyse et la dynamique collaborative et humaine qui est la sienne, remet les personnes au centre des décisions, qu’il s’agisse de clients, de patients ou des collaborateurs participant à la création de ce qui est délivré. Il ne traite pas ses destinataires comme des cibles déshumanisées, ni ses employés et fournisseurs comme des machines à programmer ou des consommables, interchangeables et dispensables. Il n’envisage pas la standardisation et la systématisation des procédures comme un carcan imperméable au changement et détaché de la réalité des tâches. Il n’est pas non plus à l’inverse d’un humanisme béat déconnecté des réalités des marchés et des exigences de résultats et de productivité. C’est en partant de ce constat que quatre auteurs dont Daniel Jones, co-fondateur du mouvement lean en Occident, proposent un ouvrage tout entier axé sur la notion de compétitivité spécifique que propose le management lean, en dix étapes articulées autour des dix grands principes du lean, dont la faisabilité et l’efficacité ont été vérifiées en entreprise.

1. Faire mieux

Le lean est une stratégie à long terme visant à accroître sa compétitivité. Dans un environnement volatil, le lean enseigne l’abandon de l’idée de « meilleure pratique » universelle et constante hors contexte au profit d’une plus grande adaptabilité, dans une dynamique collaborative permettant de valoriser le travail de chacun. Le système lean est une méthode d’apprentissage par l’action. Faire mieux, c’est créer davantage de valeur en offrant davantage de valeur.

La notion de « faire mieux » en termes de management lean se fonde en effet sur le principe que le prix d’un produit ou le tarif d’une prestation ne se fixe pas mais se découvre, s’autodétermine en fonction des coûts réels de production, de la demande et de la valeur que leur accorde le destinataire. La qualité est au cœur de la démarche, et l’augmentation des marges par la réduction des coûts passe par une optimisation pas à pas des méthodes de travail et une élimination des gaspillages, jamais par une réduction de la qualité, qu’il s’agisse du produit ou service lui-même ou des conditions de travail des personnes intervenant dans sa création.

Le pas-à-pas est fondamental dans la démarche lean, et est incarné par sa principale application concrète, le chantier Kaizen, que nous avons défini dans un précédent article : l’amélioration et la résolution des problèmes réels et concrets, en commun et de façon continue.

2. Penser différemment

La pensée lean est en effet une révolution de point de vue avant d’être une révolution organisationnelle. Il s’agit de se détacher des concepts occidentaux habituels de gestion d’entreprise et de productivité, et notamment les distinctions artificielles entre stratégie et exécution, pensée et action, direction / management et application à l’échelle des exécutants. Plus concrètement, vous ne pourrez pas « embaucher » un senseï (expert soutien à l’introduction du lean dans une entreprise) pour faire le travail à votre place ou réorganiser la société ou son fonctionnement de façon théorique. Vous n’aurez pas « plan d’action » complet à imposer arbitrairement à vos équipes et censé résoudre les problèmes ou insuffisances flagrants sans vous atteler d’abord et personnellement, sur le terrain, aux petits grains de sable qui sapent les rouages. Pour transformer une organisation, celui qui la dirige doit commencer par se transformer lui-même, remettre en jeu sa responsabilité dans sa situation actuelle, et accepter de remettre sa vision globale désincarnée (résultats, chiffre d’affaire, taux de satisfaction client ou patient) en perspective avec les réalités de l’environnement de travail qu’il a créé (sécurité et confort des employés, intérêt des postes de travail, épanouissement professionnel des collaborateurs…) et la valeur réelle de ses produits et services (qualité de l’expérience vécue par les patients au-delà de la prestation de soins elle-même…).

En résumé, on peut synthétiser les différences majeures entre le management traditionnel et la démarche lean en un simple tableau :

Management traditionnel : 4 D Management lean : 4 C
Définir : le leader définit ce qu’est la situation actuelle et ce qu’elle devrait être, parfois à l’aide de consultants extérieurs « spécialisés », puis définit la stratégie qui lui semble la plus appropriée et ses modalités d’application. Chercher : le leader interroge les exécutants sur leur vision de la situation actuelle, les problèmes réels rencontrés ou améliorations envisagées, et consolide ses relations avec eux en étant présent et attentif sur le terrain (gemba)
Décider : le leader acte les méthodes et stratégies définies en fonction de sa perception de la situation et décide de la voie et des procédures à suivre par l’entreprise pour atteindre les objectifs qu’il a fixés. Confronter : le leader diffuse l’ensemble des constats à l’ensemble des collaborateurs et crée les outils permettant à chacun d’y réfléchir et de proposer solutions et améliorations.
Diriger : le leader fait appliquer les méthodes et changements via un plan d’action théorique et son autorité hiérarchique, et supervise leur exécution concrète en surmontant les éventuelles résistances et en gratifiant l’adhésion à sa vision et les résultats individuels des suiveurs. Il ne monitore que les résultats concrets (chiffres) mais ni le moral de ses employés, ni les variations de perception de la valeur réelle (matérielle et affective) de ses produits ou services. Cadrer : le leader réfléchit à ce que la recherche et la confrontation ont révélé sur la situation réelle de la société et organise la logistique des chantiers Kaizen définis en commun dont la responsabilité incombe aux exécutants des tâches concernées. Il monitore les résultats obtenus au fur et à mesure et valide les ajustements éventuellement nécessaires. Il étudie les résultats en termes globaux : chiffres financiers mais aussi satisfaction clients, satisfaction employés, réputation, évolution des coûts, financiers comme immatériels (stress, gestion du temps, confort…)
Démêler : le leader doit gérer les conséquences souvent imprévues de sa stratégie et de ses décisions (non-résolution des problèmes malgré parfaite application des changements, nouveaux problèmes engendrés par les changements, turnover du personnel accru, échec d’un nouveau produit ou service). Les résultats obtenus se maintiennent difficilement au-delà du coup d’éclat initial. Il cherche des responsables. Construire : le leader constate qu’en développant petit à petit l’autonomie et les compétences des personnes impliquées dans le fonctionnement de la société, qu’en résolvant les problèmes un par un quelle que soit leur importance à ses yeux, les résultats s’améliorent. Ces améliorations, palpables et impalpables, sont durables et significatives cumulées entre elles et dans le temps. Le crédit en revient à tous.

3. Diriger à partir du terrain

Penser différemment implique ainsi un changement de comportement : la connaissance et l’expérience concrète du terrain (le « gemba », vrai lieu peuplé de vraies personnes avec de vrais problèmes) sont indispensables, tant pour montrer l’exemple, établir sa présence concrète auprès des employés et clients, que pour une réelle compréhension des enjeux et éventuels problèmes à chaque poste.

La tendance managériale actuelle, fondée sur la hiérarchie et l’autorité, a tendance à transformer les exécutants en simples rouages interchangeables, ce qui entraîne d’une part la désolidarisation de la stratégie (décidée en « hauteur » et théoriquement) de l’exécution, et d’autre part des schémas organisationnels centrés sur des systèmes et processus censés pouvoir fonctionner quelle que soit la personne qui les applique, sa personnalité, son éthique, ses compétences autres, ses motivations… Diriger à partir du terrain signifie donc plier la stratégie théorique à la réalité de la base en étudiant et en expérimentant les faits plutôt que les impressions ou les données immatérielles, et en cherchant sans cesse la racine des problèmes, le « pourquoi » du « pourquoi » du « pourquoi » avec les exécutants confrontés directement au problème. C’est sur l’appropriation du terrain que repose le vrai leadership : cela exige une certitude de la communauté des objectifs et une démonstration de confiance aux collaborateurs qui face à son intérêt soudain, doivent pouvoir exprimer le fond de leur pensée et décrire ou montrer leur expérience réelle sans crainte de représailles ou de conséquences négatives. Les solutions sont élaborées avec les personnes et non malgré elles ou contre elles, et c’est aux problèmes que l’on s’attaque, non aux personnes. Le lean prône un apprentissage par l’action, la réflexion ne se fait pas en amont et en totalité avant la mise en place d’une solution calibrée, mais au fur et à mesure de la mise en place d’éléments de solution fragmentés et testés en continu. Des solutions « centrées sur les personnes » ne signifient pas l’inversion de la hiérarchie, mais que malgré leur pouvoir décisionnel ultime, les dirigeants écoutent, expliquent, encouragent et collaborent. L’amélioration des systèmes commence par l’amélioration des personnes qui les exécutent.

4. Cadrer pour apprendre

L’apprentissage doit ainsi être encadré par les nouvelles façons de penser et les objectifs du nouveau point de vue adopté. C’est donc au dirigeant de choisir ou de créer les outils permettant de monitorer les effets de chaque décision et d’accroître la compréhension, le travail en équipe et l’efficacité des améliorations. Le « jidoka », ou intégrer la qualité à l’ensemble des processus plutôt que de contrôler les défauts au cas par cas, et le « juste-à-temps », ou la maîtrise en flux continu de la production en fonction de la demande et des capacités, en éliminant le gaspillage, sont les deux cadres sur lesquels reposent les objectifs principaux que sont l’augmentation de la valeur accordée à la production (aux soins) par les clients (les patients) tout en diminuant les coûts, et la satisfaction de l’ensemble des collaborateurs pour une plus grande implication et toujours plus d’autonomie.

Le jidoka consiste ainsi à placer la qualité (d’un produit, d’un service) au-dessus de sa production : il est inutile de produire vite ou en grande quantité si le produit ou le service est insatisfaisant pour son destinataire final. Mieux vaut se concentrer sur la capacité de chaque produit ou service issu de l’entreprise à satisfaire le client (le patient) qui le reçoit, plutôt que sur le nombre de clients et patients servis au détriment de leur satisfaction (et donc de la valeur de la production). La variété de l’offre, l’innovation sont la charrue qu’il convient de ne pas mettre avant les bœufs de la promesse initiale tenue.

Du « juste-à-temps », concept légèrement moins pertinent pour la prestation de service que pour la fabrication de produits puisqu’il tend à éliminer les stocks et excès de production invendus, on retient tout de même la nécessité de la fluidité des procédures entre les différents postes et de la circulation de l’information pour délivrer « ce qu’il faut, quand il faut », ainsi que l’importance de la gestion du temps et de l’optimisation de l’organisation concrète des espaces de travail.

Le cadre et la logistique des chantiers Kaizen centrés d’abord sur l’amélioration des processus, produits et systèmes existants, s’assurer que « ce que l’on fait déjà » est optimal avant de s’intéresser à « ce que l’on peut faire de plus », sont donc la responsabilité principale du dirigeant lean. Ce cadre, du jidoka au « juste-à-temps », fonde ainsi des objectifs très concrets, des idéaux communs à toutes les entreprises lean, de vente ou de service :

– Sécurité : 0 danger (physique, psychologique, financier)

– Qualité : 0 défaut (faire bien du premier coup, éliminer les défauts dans le processus et non après délivrance du produit ou service)

– Coût : 0 gaspillage (d’argent, de temps, de matériel, d’espace, de compétences…)

– Délais : 0 retards

Le Kaizen, sous ses deux aspects de résolution des problèmes pour revenir à la situation standard d’une part, et d’examen d’un processus pour en améliorer le standard d’autre part, est en outre dans cette perspective un formidable cadre d’apprentissage par l’action, qui permet, outre ses effets immédiats sur le point étudié, de renforcer à long terme le capital humain (connaissances et compétences) et le capital social (confiance, relations, autonomie) de l’entreprise.

5. S’organiser pour apprendre

Le kaizen, ou changement continu, fait de petites modifications constantes et progressives à l’initiative des exécutants concernés, est donc au cœur de la pratique lean. Il est ainsi important que les intermédiaires, managers ou référents soient désignés sur leur capacité à apprendre d’abord, puis sur leur pédagogie plutôt que sur leur agressivité, leur autorité ou leur capacité de réaction immédiate plutôt que leur constance. Le kaizen implique le respect des personnes et la valorisation de chaque collaborateur et de ses idées, ce qui nécessite de revoir la politique hiérarchique ou le management « mécaniste » courant qui se fonde souvent sur des stratégies et systèmes hors contexte imposés aux équipes et qui est contraire à l’esprit lean.

Il également important de comprendre que chaque personne évolue à un rythme différent, et que la réussite du management lean ne se présente pas comme une révolution mais comme une progression lente et stable. Le leader doit ainsi principalement créer l’environnement et les conditions idéales à ce changement progressif à chaque étape et briller par sa patience, son soutien et sa fiabilité plutôt que par son autorité ou sa force de proposition. S’organiser et se conditionner à l’apprentissage permanent et au travail en équipe demande une humilité et une force de caractère significatives, ainsi qu’une perspective d’ensemble et à long terme claire et cohérente. Le leader amène ses équipes à surmonter quatre obstacles principaux dans l’introduction de la dimension lean en entreprise :

– La prise de responsabilité

– L’exploration des chemins non balisés

– L’acceptation et le dépassement des échecs

– L’anticipation de l’étape suivante.

Il va sans dire qu’il est impossible d’insuffler à ses troupes l’énergie et la motivation nécessaire au franchissement de ces étapes si on ne les a pas soi-même maîtrisées. S’organiser pour apprendre et penser autrement ne signifie ainsi pas supprimer la notion de hiérarchie ni la différentiation des postes et rôles de chacun, mais bien nuancer les divisions et globaliser la prise d’initiative et la réflexion sur l’entreprise en tant qu’entité et pas seulement à son propre poste – autrement dit, pour le leader, passer de « chef » à « guide », de « supérieur » à « développeur » de ses employés et collaborateurs.

Un des outils concrets de cette organisation axée sur la pédagogie et la responsabilité individuelle est le management visuel, qui consiste à créer des supports de référence accessibles à tous en permanence afin de vérifier l’adéquation de chaque action individuelle avec les objectifs et standards communs. Cela peut se décliner en multiples supports, du marquage au sol aux graphiques ou rappels de consignes approuvées en commun affichés aux murs, et devra une fois encore, non pas être appliqué en l’état mais adapté à votre secteur, votre environnement, votre équipe, et toujours être à visée pédagogique (possibilité d’auto-évaluer ses actions) et non autoritaire ou « menaçante » (règlement intérieur ou procédure figée avec sanction en cas de non-application).

6. Une nouvelle formule de croissance

Une stratégie lean peut se résumer à :

– faire face à de vrais défis en se donnant pour but de doubler ce qui ajoute de la valeur et de réduire de moitié ce qui lui nuit

– développer une culture de la reconnaissance et de la résolution de problème au quotidien

– utiliser les améliorations pour augmenter la capacité et la réinvestir sur de nouveaux produits ou services.

La puissance de cette stratégie est son orientation tout entière vers la satisfaction des clients tout en tenant compte des coûts et budgets concrets. Elle se différencie des approches classiques par sa vision globale de la réduction des coûts et de l’investissement, sans « acheter » des clients ou des patients par des campagnes de démarchage agressives, promotions et autres coups de poker, ni rogner sur la qualité du produit ou service ou sur le personnel, mais en proposant d’atteindre une qualité structurelle et productive constante et une innovation et un développement réfléchis et maîtrisés.

La nouvelle formule de croissance ne repose ainsi plus sur des coups d’éclats entraînant souvent, à très moyen termes, des difficultés quant à l’impossibilité de maintenir les rythmes et efforts (humains comme financiers) que les changements ont nécessité, mais sur une dynamique d’accumulation de valeur dans la durée, par l’augmentation légère mais constante du chiffre d’affaire et la réduction, également progressive, des coûts par l’élimination du gaspillage. Elle tient également compte de l’interdépendance qui existe entre tous les éléments d’une gestion d’entreprise, trop souvent oubliée au profit de plans d’actions ciblés et négligeant de mesurer l’impact des décisions sur les autres aspects de l’activité (par exemple, mesurer seulement l’économie réalisée par un changement de fournisseur sans tenir compte du taux d’insatisfaction des patients avec ce nouveau produit ou le temps perdu par les retards de livraison qui n’existaient pas avec l’ancien etc.). Elle peut, on l’a dit, se résumer à trois grands axes, qui pèsent sur l’ensemble des aspects (ressources humaines, capital, capacités d’investissement, compétitivité…) :

– Diviser par deux le négatif, doubler le positif : la réduction du gaspillage et l’amélioration de la qualité doivent être au cœur des décisions et orientations. Si ces deux points sont maîtrisés, le reste (augmentation du chiffre d’affaire, de la satisfaction des patients et du personnel, meilleure maîtrise du temps…) suivra.

– Créer une culture fondée sur la résolution des problèmes : les problèmes sont le matériau quotidien d’innovation et de développement des managers lean. Ils représentent en effet toujours une chance de faire mieux, et d’identifier, par la recherche de leur racine via une succession de « pourquoi », des « méta-problèmes » dont la résolution éliminera une nuée d’autres difficultés dont on ne percevait pas qu’elles en découlaient.

– Libérer des capacités pour libérer l’innovation : car éliminer les gaspillages (d’argent, de temps, de compétences), c’est libérer la flexibilité et des capacités (d’investissement, de création, de réflexion) qui pourront être, sans danger puisqu’elles n’existaient pas et ne pourraient ainsi être considérées comme « pertes » en cas d’échec, allouées au développement de nouveaux produits, services, processus…

Cette nouvelle approche des notions de « gain » et de « perte », de « gaspillage », de « valeur » en somme, est parfois compliquée à intégrer dans la pratique comptable, c’est pourquoi il est indispensable que les responsables financiers soient inclus dans la démarche lean adoptée.

7. Apprendre à apprendre, moteur de l’accroissement continu de la valeur

Très marquées par le fordisme et le taylorisme, même dans les secteurs de service, les entreprises modernes ont tendance à céder à la quête constante de « meilleures pratiques » et de systèmes tout-faits qui hors de leur contexte d’initiation ont peu de chance de pouvoir s’appliquer en l’état à n’importe quelle structure. Les dirigeants et stratèges lean savent qu’il n’y a pas « d’application » d’une méthode mais uniquement ses « adaptations ». Le lean réfléchit en termes d’une meilleure compréhension des problèmes avant toute définition de solution, d’un point de départ pragmatique et concret pour chaque problème ou point de réflexion, et d’un management axé sur la pédagogie et la recherche commune de solutions ou d’idées nouvelles.

C’est dans cette perspective que la compréhension et la maîtrise du Kaizen et de ses outils d’analyse des problèmes ou facteurs à améliorer est indispensable à toute approche lean.

8. Accélérer les progrès

La pensée classique en innovation est qu’une idée innovante doit être nouvelle, et créer une chaîne de valeur spécifique inédite. Le lean remet en cause ces principes, en fondant ses définitions de l’innovation sur :

– le besoin réel des destinataires existants (améliorer la satisfaction des patients et prospects existants, aujourd’hui, comprendre et fournir ce dont ils ont besoin aujourd’hui avant de tenter d’anticiper leurs besoins futurs ou l’acquisition de nouveaux patients)

– les produits, techniques et services existants (améliorer et perfectionner ses compétences dans un domaine avant d’en acquérir de nouvelles, entretenir et tirer pleinement parti du matériel existant avant d’en acquérir du nouveau…)

– les moyens de production actuels (améliorer les procédures en place plutôt que de les changer entièrement sans arrêt, former et motiver le personnel existant plutôt que de céder au turn-over permanent, améliorer les relations et partenariats avec les fournisseurs externes habituels plutôt que de changer de laboratoire à chaque besoin…).

C’est un double cercle vertueux qui se nourrit de lui-même :

Meilleure satisfaction patient = (impulsion) meilleurs services = (besoin) meilleurs processus

Meilleurs processus = meilleurs services = meilleure satisfaction patients

Accélérer les progrès ne signifie donc pas tomber dans le piège des « stratégies lean » qui n’ont de lean que le nom et qui commencent à fleurir ici et là, se contentant de reprendre les formes et non le fond, transformant (ou plutôt retransformant) les standards en consignes brutes, la stimulation et la motivation en dynamiques classiques « récompense ou sanction » et les chantiers Kaizen en prétextes ou manipulation pour faire accepter des plans d’actions venus « d’en haut » et pas réellement décidés en commun. Le « sensei » lean n’est pas un consultant classique, il ne dresse pas d’audit et ne propose pas de solution. Il guide et conseille pour amener le dirigeant comme les équipes à définir et décider eux-mêmes.

9. Du Kaizen à l’innovation

Plutôt que d’imposer des plans d’action abstraits qui ont tendance à masquer les vrais défis en les noyant sous la profusion de nouvelles tâches ou habitudes, le lean amène le manager à identifier clairement les points les plus difficiles de l’activité de son entreprise, dont la résolution est la clef de la différentiation avec la concurrence et de la satisfaction supérieure des clients. Le kaizen, par sa pratique pas à pas et collaborative, est en fait un réel moteur d’innovation et de dynamisme, par la constance de sa réactivité, sa rapidité de résolution définitive des problèmes et, plus généralement, l’intégration structurelle par tous dans la politique même du cabinet des notions de changement continu, d’amélioration et de responsabilité, commune dans la réussite de l’entité-entreprise comme individuelle dans son propre accomplissement professionnel.

En effet, l’ascension de l’Everest débute au premier pas, et n’est rien d’autre que l’accumulation de chaque petit pas de chaque pied, l’un après l’autre, jusqu’à l’arrivée. Chacun de ces pas a contribué à l’ascension, et l’ascension est incomplète si le moindre de ces pas est retranché du parcours. Le management lean vise l’Everest, il ne vise pas un tiers de l’ascension à toute vitesse pour finalement, épuisé à mi-parcours et ses chaussures neuves en lambeaux, s’arrêter et regarder monter le plus patient qu’on croyait dépassé mais qui s’est ménagé, a compté ses pas, a économisé sa nourriture et son eau sans toutefois se priver, s’est équipé en chemin d’un bâton pour mieux marcher, d’une tente pour mieux dormir, d’une lampe pour avancer la nuit… L’innovation au sens lean est l’ensemble de ces accessoires dont la nécessité est découverte en chemin et qui ont une utilité concrète et vérifiée, et qui permettent non pas d’être vu de loin et un départ éclatant mais d’atteindre le sommet du zéro défaut, zéro danger, zéro retard, zéro gaspillage. Elle se fonde sur quatre principes en cohérence avec l’objectif premier du lean, c’est-à-dire l’objectif de valeur accordée par le destinataire (autrement dit la qualité au-dessus de toute autre préoccupation) :

– en quoi cette innovation (nouvelle technique, nouvelle machine…) va-t-elle aider le patient à mieux faire ou obtenir ce qu’il veut ?

– en quoi est-ce différent de ce qu’il peut trouver ailleurs ?

– en quoi est-ce plus efficace ou économique pour le patient ?

– et seulement, à la fin, en quoi cela bénéficie-t-il au cabinet ?

Elle doit également prendre en compte le facteur « pérennisation ». Des processus, produits ou technologies rapidement obsolètes ou en phase d’expérimentation ne servent pas la vision à long terme du lean, qui tire le meilleur profit de ses ressources aussi longtemps que possible et bannit le gaspillage.

10. Changer d’attitude

Les conceptions classiques de l’organisation du travail ont tendance à désincarner, à déshumaniser la réalité des tâches en les découpant en processus, postes de travail, modes opératoires ne tenant pas compte de la personne effectuant ces tâches, ni de la personne au bout de la chaîne à savoir le client ou le patient, son humanité, sa personnalité, son vécu etc. A contrario, les conceptualisations « humanistes », surtout dans les secteurs médicaux et paramédicaux, si elles partent d’un bon sentiment, tendent à ne pas tenir compte des réalités « qui fâchent », à savoir la compétitivité, la satisfaction des consommateurs (car les patients sont, en tant que souscripteurs de soins facturés, bien des consommateurs et méritent la même attention si ce n’est plus qu’un « client » de n’importe quelle société de service non-vital), ou encore l’exigence de productivité afférente à toute activité professionnelle qui se doit d’obtenir des résultats en vue ne serait-ce que de se maintenir et d’engendrer des revenus. La pensée lean est une véritable rupture avec ces extrêmes en se posant comme voie du milieu, non au sens de « compromis » entre ces visions, mais bien de synthèse en reprenant les meilleurs éléments. Elle est aussi en rupture avec cette aberration moderne qui consiste à penser les stratégies d’une entreprise au bénéfice de l’entreprise elle-même et non du destinataire, aberration d’autant plus incohérente dans le secteur du service, et encore plus celui du service médical, où le « besoin » du patient n’est pas un concept arbitraire à créer de toutes pièces mais bien une réalité physique.

Ainsi, par le biais du management lean ou en en tirant à tout le moins un minimum de direction et d’enseignement, c’est seulement en ramenant les notions de valeur et de bénéfice  aux besoins de nos patients, en axant l’ensemble de nos processus, décisions et politiques sur ces besoins, en développant d’abord la qualité de nos soins et de l’expérience patient globale au cabinet par un travail d’équipe réel et cohérent, en nous focalisant sur le bien-être, le confort et la sécurité de chaque participant à notre activité, collaborateurs comme patients, que nous pourrons atteindre et mesurer la réussite, humaine et matérielle, de notre carrière.

En conclusion, une stratégie lean est à la fois personnelle (apprendre à apprendre, penser différemment) et globale (apprendre à cadrer, organiser, diriger autrement). Pour aller vite, il faut aller seul, mais pour aller loin, il faut aller ensemble. Le management lean semble aujourd’hui la seule piste viable d’une gestion d’entreprise minée par la crise, bousculée par de nouveaux défis techniques et technologiques et cohérente avec la nécessité absolue d’un retour du lien social en entreprise te d’une « réhumanisation » du travail et des relations professionnelles.

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