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« DĂ©compliquez Â» le business : ça ne demande que des gens, du temps et de l’argent !

BasĂ© sur l’ouvrage Uncomplicate business : all it takes is people, time and money par le Dr. Howard Farran

C’est avec cette formule humoristique que le Docteur Howard Farran, fils d’entrepreneur, dentiste et coach commercial reconnu, prĂ©sente dans cet ouvrage, les trois Ă©lĂ©ments conceptualisant la tenue d’une affaire qui rĂ©ussit selon lui :

– les bonnes personnes, qu’il s’agisse de vos employĂ©s, de vos collègues, de vos clients ou de vous-mĂŞme

– une gestion optimale du temps de travail, notamment grâce Ă  la technologie moderne

– un suivi des chiffres et un bĂ©nĂ©fice reflĂ©tant le succès de votre cabinet.

DES GENS

Vous-mĂŞme

Une sĂ©rieuse introspection s’impose avant mĂŞme tout changement dans le fonctionnement de votre cabinet : votre cabinet, c’est avant tout vous-mĂŞme. Il est important d’être convaincu de vos qualitĂ©s d’entrepreneur, de votre capacitĂ© Ă  diriger et Ă  amĂ©liorer votre affaire, et cela passe par un questionnement tant sur votre bagage que sur votre personnalitĂ© actuelle :

– Listez les trois Ă©lĂ©ments les plus importants que vous avez appris de votre enfance, de votre environnement familial, scolaire…

– Identifiez les trois principaux modèles qui ont fondĂ© votre conception du travail, qu’il s’agisse de personnes rencontrĂ©es ou de modèles publics (entrepreneurs, auteurs, cĂ©lĂ©britĂ©s…)

– Listez les trois Ă©lĂ©ments les plus positifs de votre gestion actuelle selon vous

– Identifiez trois traits personnels de votre caractère servant directement votre gestion

– Identifiez honnĂŞtement vos trois points faibles en tant que chef d’entreprise (et non en tant que dentiste)

Rappelez-vous en effet que vous ĂŞtes non seulement mĂ©decin, mais Ă©galement chef d’entreprise, c’est-Ă -dire un leader :

Un leader sait rester humble. Vous possédez un bagage intellectuel important et un niveau d’étude supérieur à la moyenne, cela ne vous donne pas toute licence de mépriser vos interlocuteurs, employés ou patients, ou de vous montrer condescendant. Demeurez toujours pédagogique, et patient.

Un leader innove. La technologie, qu’il s’agisse des outils professionnels proprement dits ou des outils marketing, ne cesse de progresser. Ne vous privez pas de ces éléments vous permettant d’optimiser la qualité de votre travail, son efficacité et sa rentabilité. Restez toujours informé et à la pointe des techniques modernes.

Un leader traite les autres comme il voudrait être traité. C’est la règle d’or de la plupart des religions et systèmes de pensée, et cela s’applique tout particulièrement à l’entreprise. Si vous souhaitez la confiance et le respect de vos équipes, de vos patients, respectez-les et faites-leur confiance. Vous ne pourrez pas tout faire seul, et réussir. Aucun millionnaire, aucun créateur de franchise multinationale n’a pu créer seul son empire. Voyez grand et apprenez à déléguer.

Un leader admet son imperfection, assume ses erreurs et passe Ă  autre chose. Nous sommes tous imparfaits. Des erreurs seront commises. Qu’il s’agisse des vĂ´tres ou de celles d’un tiers ; identifiez-les, tirez-en la leçon nĂ©cessaire, et progressez. Colère, ressentiment, rumination sont inutiles.

Un leader ne cesse jamais d’apprendre. Quel que soit votre niveau actuel, dans votre pratique médicale ou dans vos capacités commerciales, la formation continue est essentielle à un succès pérenne, au maintien de votre position qui peut toujours être améliorée.

Un leader est attentif Ă  l’humain. Cela vaut d’abord pour vos proches, votre famille, qui sont un pilier de votre rĂ©ussite. Votre rĂ©ussite passe par leur bonheur, sans quoi elle est vaine. Mais cela vaut Ă©galement pour votre entourage professionnel, Ă©quipes et patients : un leader est celui vers qui se tournent les gens lorsqu’il y a un souci, celui qui saura rassurer et rĂ©parer. C’est aussi celui qui outre son propre dĂ©veloppement, s’attache Ă  celui de son entourage.

Analysez ces Ă©lĂ©ments au regard de votre propre attitude, et identifiez vos points forts et points faibles. Engagez-vous Ă  travailler les points nĂ©cessaires. Une fois cette introspection honnĂŞtement rĂ©alisĂ©e, avant mĂŞme de dĂ©finir vos objectifs, concentrez-vous sur le pourquoi de ces objectifs, sur vos valeurs et votre but, sur ce qui vous a animĂ© lorsque vous avez choisi ce mĂ©tier. Une initiative courante et efficace est de mettre par Ă©crit une « mission Â» du cabinet, qui reprendra cette vision et cet idĂ©al professionnel, afin de ne jamais perdre de vue le pourquoi de ce choix de vie mais Ă©galement de donner Ă  vos Ă©quipes un sentiment d’appartenance, de dĂ©passement et d’accomplissement allant au-delĂ  de la simple tâche professionnelle rĂ©munĂ©rĂ©e. Soyez un leader, pas un gestionnaire.

Ensuite seulement, dĂ©finissez vos objectifs. Qu’il s’agisse d’amĂ©liorer la vie de votre communautĂ©, de rĂ©volutionner votre secteur ou de devenir riche, examinez clairement et honnĂŞtement vos buts. Le Docteur Farran intègre Ă  cette rĂ©flexion ce qu’il appelle ses quatre C, Ă  ne jamais perdre de vue dans la construction de ses objectifs : le Corps, le Couple, la CouvĂ©e et le Commerce. Une santĂ© protĂ©gĂ©e, un soutien rĂ©ciproque et une relation saine dans son couple, une relation d’amour et de proximitĂ© avec ses enfants le cas Ă©chĂ©ant et une vision claire et honnĂŞte de ses valeurs et objectifs commerciaux, sont au centre de sa rĂ©ussite.

Penchez-vous enfin sur deux Ă©lĂ©ments incontournables de votre identitĂ© professionnelle et de votre succès : votre lieu d’établissement, et votre spĂ©cificitĂ© professionnelle. Quels sont les soins dans lesquels vous excellez le plus ? Que proposez-vous qu’aucun autre cabinet ne propose ? Et pourquoi avez-vous choisi cette ville, ce quartier, cette communautĂ© ?

À présent que vous vous connaissez mieux d’une part, et que vous avez clairement établi ce qu’était votre cabinet et ce que vous souhaitiez qu’il devienne d’autre part, il faut étendre cette conception aux autres.

Vos employés

La règle d’or Ă  retenir : ce ne sont pas vos patients qui passent en premier, mais votre personnel ! Un employĂ© qui n’est pas soutenu, apprĂ©ciĂ© par son patron, qui sait qu’en cas de conflit avec un patient ce dernier sera par dĂ©faut celui qui sera cru et soutenu, est un employĂ© dĂ©moralisĂ©, qui ne s’investit pas dans son travail et qui ne donne que son temps contre rĂ©munĂ©ration, et non sa passion ou une quelconque volontĂ© de rĂ©ussite commune. Cela implique bien Ă©videmment la certitude d’être entourĂ© d’élĂ©ments loyaux, adaptĂ©s Ă  votre cabinet et au top de leur domaine, ce qui peut se conceptualiser en trois règles : engagez les bonnes personnes, gardez les bonnes personnes, et renvoyez les bonnes personnes.

Engagez les bonnes personnes : comme l’achat d’une maison ou une demande en mariage, l’embauche d’un salariĂ© vous engage, humainement et matĂ©riellement, et doit ĂŞtre une dĂ©cision mĂ»rement rĂ©flĂ©chie. PlutĂ´t que de finir par fonctionner avec un turn-over permanent et devoir s’infliger le processus de recrutement sur une base rĂ©gulière, envisagez une embauche faite pour durer. Pour cela, mĂŞme s’il n’existe pas de recette miracle et que c’est seulement Ă  l’usage que l’adĂ©quation pourra se vĂ©rifier, il existe toutefois plusieurs règles incontournables :

– PrĂ©sĂ©lectionnez soigneusement les candidats non seulement sur leur CV, mais sur une première conversation tĂ©lĂ©phonique avant toute convocation. Fiez-vous Ă  vos premières impressions, et rappelez-vous que la personnalitĂ© du candidat a autant d’importance sinon plus que son expĂ©rience ou ses qualifications en vue de bâtir une relation de travail durable. Un employĂ© peut toujours ĂŞtre formĂ©, une mĂ©thode de travail ou une capacitĂ© s’acquĂ©rir. Une personnalitĂ© est immuable.

– IntĂ©grez vos Ă©quipes existantes au processus de recrutement, par exemple en dĂ©doublant les entretiens. Le candidat n’aura pas Ă  travailler qu’avec vous seul, il est important de tester Ă©galement sa compatibilitĂ© avec le reste du personnel et de tenir compte de leur avis.

– Posez les bonnes questions, pas seulement relatives Ă  l’expĂ©rience professionnelle ou Ă  la formation :

Pourquoi quittez-vous ou avez-vous quittĂ© votre poste prĂ©cĂ©dent ?

Qu’est-ce qui vous plaisait dans ce dernier poste ? Qu’est-ce qui vous dĂ©plaisait ?

Qu’auriez-vous souhaitĂ© changer Ă  votre dernier poste ? Qu’auriez-vous souhaitĂ© ne jamais voir changer ?

Quelles Ă©taient vos responsabilitĂ©s envers votre dernier employeur ?

Quel est votre atout principal, la plus grande force que vous amèneriez au poste convoitĂ© ?

Qu’est-ce qui vous plaĂ®t le plus dans ce travail ?

Pourquoi avez-vous choisi ce secteur ?

Quel est votre degrĂ© de flexibilitĂ© horaire s’il faut arriver plus tĂ´t ou partir plus tard Ă  l’occasion ?

Quelle est votre relation avec le public, que faites-vous de diffĂ©rent pour que les patients se sentent spĂ©ciaux, apprĂ©ciĂ©s ?

Quelles sont exactement vos prĂ©tentions salariales et vos objectifs Ă  long terme ?

Pourquoi voulez-vous travailler chez nous spĂ©cifiquement ? etc.

PlutĂ´t que devoir motiver vos nouveaux employĂ©s, autant embaucher des employĂ©s dĂ©jĂ  motivĂ©s ! Et si vous avez identifiĂ© dans vos propres points faibles un mauvais jugement du caractère humain, si vos dernières embauches n’ont pas Ă©tĂ© concluantes, sachez reconnaĂ®tre cette dĂ©faillance et dĂ©lĂ©guer cette tâche indispensable au succès de votre cabinet.

Gardez les bonnes personnes : une fois l’employĂ© idĂ©al embauchĂ© et en poste, encore faut-il savoir le garder. Malheureusement, certains Ă©lĂ©ments de la vie personnelle entreront en ligne de compte dans la pĂ©rennitĂ© d’une relation de travail. Un conjoint militaire, un premier poste loin de chez soi, une propension au dĂ©placement gĂ©ographique rĂ©gulier sont autant de probabilitĂ©s d’un contrat Ă©courtĂ© Ă  brève Ă©chĂ©ance et qu’il convient de prendre en compte en amont. Mais hormis ces Ă©lĂ©ments indĂ©pendants de votre volontĂ©, une relation harmonieuse et durable demande, comme un mariage, un effort constant et rĂ©ciproque, dans le respect, la formation, l’évolution humaine et matĂ©rielle et une communication saine et franche. CrĂ©ez une Ă©quipe comme on fonde une famille, ce qui stimulera la loyautĂ© et donc les performances et de vos employĂ©s. Examinez annuellement la situation de chacun de vos employĂ©s, faites un point sur l’ensemble de son expĂ©rience, tant sur ses performances et ses accomplissements que sur l’entente au sein de l’équipe ou un Ă©ventuel laisser-aller. Les maĂ®tres-mots seront toujours confiance et respect. Respectez vos employĂ©s en tant que personnes, mais Ă©galement en tant que professionnels, et confiez-leur des responsabilitĂ©s. Laissez-les faire leur travail et croyez en leurs capacitĂ©s !

Renvoyez les bonnes personnes : parfois vous constaterez immĂ©diatement qu’un nouvel Ă©lĂ©ment ne s’intègre pas Ă  votre entreprise. Mais sachez Ă©galement reconnaĂ®tre et accepter que certains employĂ©s, performants par le passĂ©, n’évoluent plus avec le cabinet. Ne vous dites pas « cette personne est avec moi depuis dix ans, je ne peux pas m’en sĂ©parer », ne questionnez pas ce que cette personne a fait pour le cabinet par le passĂ© mais ce qu’elle fait aujourd’hui. Un employĂ© dĂ©motivĂ© ou Ă  la traĂ®ne est malheureusement un poids pour le reste du cabinet, frustrant les membres plus performants ou investis qui peuvent parfois eux-mĂŞmes diminuer leur implication, ne voyant pas de raison d’en faire plus ou de faire mieux que cet employĂ© considĂ©rĂ© Ă  l’identique malgrĂ© ses manquements.

Vos patients

Il est important de dĂ©terminer Ă  quel public vous vous adressez. Votre zone gĂ©ographique, vos spĂ©cialitĂ©s ne peuvent viser tous les types de patients ni satisfaire tous les besoins. Que recherchent vos patients ? Quel est leur motivation première pour s’adresser Ă  vous plutĂ´t qu’à un autre cabinet ? Les tarifs, la qualitĂ© du service, la modernitĂ© des soins ? Qui est votre patient type ? Un employĂ© de bureau, une mère de famille ? C’est Ă  ce patient que chacune de vos dĂ©cisions doit s’adresser, et la cohĂ©rence est la clef d’un succès pĂ©renne. Si votre clientèle est principalement composĂ©e de mères de familles, investir du temps et de l’argent dans le blanchiment par exemple sera une perte des deux. De mĂŞme ĂŞtre Ă  la pointe de l’orthodontie si vous ĂŞtes situĂ© dans un quartier d’affaires et que votre public est essentiellement issu de bureaux et de professions libĂ©rales sera sans doute une dĂ©ception. Comme avec vos employĂ©s, la confiance est indispensable dans votre relation avec vos patients. Vos patients doivent pouvoir compter sur vous, et sur une cohĂ©rence durable de ce qu’ils sont venus chercher chez vous, qu’il s’agisse de rendez-vous rapides, de techniques particulières ou de tarifs compĂ©titifs.

Cela étant dit, un service haut de gamme quel que soit votre atout majeur par ailleurs est indispensable. Le Docteur Farran revient brièvement sur quelques notions de base de l’accueil et du service patient, développés plus en détail par exemple par l’Expérience Patient Ultime du Docteur David Moffet, ou sur la génération de recommandations et la fidélisation de patients développés plus exhaustivement par le Docteur Mark Costes.

Vos patients ne sont pas seulement des clients. C’est une des spĂ©cificitĂ©s du « commerce mĂ©dical Â». Ils sont les meilleurs critiques et analystes de votre cabinet dont vous pouvez rĂŞver. Écoutez-les.

DU TEMPS

La crĂ©ation d’un leadership efficace peut ĂŞtre chronophage dans les premiers temps, mais une fois votre culture d’entreprise Ă©tablie, vos systèmes particuliers mis en place, vos collaborateurs de qualitĂ© recrutĂ©s, vous n’aurez plus Ă  vous en prĂ©occuper. Il faut maintenant vous pencher sur votre gestion du temps, cet Ă©lĂ©ment dont vous semblez toujours manquer. Le Docteur Farran se souvient d’un dĂ®ner au restaurant lors duquel sa serveuse Ă©tait la seule Ă  porter une discrète ceinture d’outillage contenant sel, poivre et autres serviettes en papier ; elle lui avait expliquĂ© en riant que cela lui Ă©pargnait au bas mots 25 allers-retours en cuisine par service, et qu’elle servait en moyenne trois Ă  quatre tables de plus que ses collègues par jour, collectant autant de pourboires supplĂ©mentaires. Un gain de temps qui peut sembler nĂ©gligeable mais dĂ©multipliĂ© tout au long d’une journĂ©e, d’une semaine, d’une annĂ©e peut ainsi s’avĂ©rer impressionnant au bout du compte. Si vous proposez un service vous prenant une heure Ă  100€, mais que votre concurrent le plus proche peut proposer le mĂŞme service Ă  75€ et qu’il n’y consacre que vingt minutes, gagnant ainsi plus du double pour le mĂŞme temps Ă  faire le mĂŞme service tout en Ă©tant 25% moins cher que vous, il convient de sĂ©rieusement remettre en cause vos processus et mĂ©thodes. Listez les prioritĂ©s de chaque journĂ©e, mais Ă©galement chaque Ă©lĂ©ment d’une journĂ©e de travail idĂ©ale, incluant les pauses, vos activitĂ©s personnelles comme le sport ou la lecture… dĂ©taillez les vingt-quatre heures que contient une journĂ©e, temps de sommeil et de repas inclus et hiĂ©rarchisez chaque Ă©lĂ©ment. Minutez chaque intervention, soyez conscient du temps correspondant Ă  chaque acte mĂ©dical, Ă  chaque produit anesthĂ©siant, Ă  chaque interaction humaine etc. et optimisez chaque crĂ©neau inoccupĂ©. Puis appliquez la formule du Docteur Farran, celle des « 5D Â» :

Définir un plan, un temps de travail idéal et connaître les durées réelles de chaque élément.

Délaisser le superflu, abandonner tout ce qui n’est pas indispensable (appels téléphoniques, réunions mondaines, réseaux sociaux etc…). Si le réseau est important, il ne doit en aucun cas empiéter sur les tâches que vous êtes le seul à pouvoir accomplir (dentisterie pure, conseil patient…)

Décaler ce qui ne peut être abandonné, ne pas hésiter à repousser ce qui peut attendre, ce qui implique de savoir définir vos priorités. Un rendez-vous avec votre comptable peut être repoussé si un nouveau patient nécessitant d’importants soins ou prêt à dépenser une fortune en blanchiment se présente.

Déléguer. Vous avez à présent un personnel compétent, de qualité, avec lequel vous avez bâti une relation de confiance. Sachez déléguer les tâches non médicales et lâcher prise sur ces éléments chronophages (comptabilité, commandes, marketing, préparation des soins…)

Dépasser. Votre plan est établi et précis, vous avez délégué, décalé ou délaissé ce qui devait l’être, vous pouvez à présent agir, et vous focaliser uniquement sur le perfectionnement de votre pratique et de votre gestion.

Au-delĂ  du fonctionnement des soins eux-mĂŞmes et de l’accueil patient au cabinet, la communication est Ă©galement un poste de rĂ©flexion quant au gain ou Ă  la perte de temps dans une journĂ©e. Communiquez moins, mais plus efficacement :

– « Perdez Â» dix minutes chaque matin pour une rĂ©union informelle avec vos employĂ©s couvrant la journĂ©e Ă  venir et tout autre sujet plus gĂ©nĂ©ral affĂ©rent au cabinet, ce qui vous Ă©pargnera les interruptions mĂŞme brèves durant la journĂ©e qui ne sont pas nĂ©cessairement en soi importantes mais qui brisent le rythme et dĂ©calent progressivement chaque Ă©lĂ©ment soigneusement prĂ©vu Ă  votre planning. Adoptez Ă©galement un système d’intercom au cabinet, qui Ă©vitera les dĂ©placements d’un bureau ou d’une salle de soin Ă  l’autre parfois pour quelques secondes seulement d’échange.

– Lors de vos communications Ă©lectroniques, restez concis et centrĂ© uniquement sur le sujet du message, afin d’éviter les retours, questions et rĂ©ponses inutiles. Adressez vos instructions ou informations uniquement Ă  la personne concernĂ©e, qui se chargera de transmettre si nĂ©cessaire, ne perdez pas de temps Ă  identifier chaque maillon de la chaĂ®ne d’information et Ă  le joindre en copie, et limitez ainsi le nombre d’interlocuteurs Ă  qui il faudra potentiellement rĂ©pondre et les dĂ©doublements d’explications ou instructions.

Paradoxalement, sachez prendre le temps lorsque c’est nĂ©cessaire :

– soyez en contact amical avec vos confrères, connaissez leurs points forts et leurs faiblesses aussi bien que les vĂ´tres. Prenez le temps de la formation, constamment, participez Ă  des sĂ©minaires, des ateliers, qu’il s’agisse de business ou de dentisterie. Le temps passĂ© Ă  apprendre n’est jamais du temps perdu.

– ne nĂ©gligez jamais le temps passĂ© avec vos patients. Accordez-leur votre attention, intĂ©ressez-vous Ă  eux au-delĂ  de leur bouche, n’ignorez jamais leurs retours, avis et commentaires. Respectez Ă©galement leur temps, le soin apportĂ© Ă  votre planning et Ă  votre gestion de votre temps leur Ă©vitera les longues attentes, retards et autres contrariĂ©tĂ©s. Si l’attente est inĂ©vitable, rappelez-vous qu’un temps d’attente passif paraĂ®t toujours plus long, qu’un temps d’attente inconnu paraĂ®t toujours plus long, et qu’un temps d’attente injustifiĂ© paraĂ®t toujours plus long. N’hĂ©sitez pas Ă  faire informer vos patients en salle d’attente de la durĂ©e de l’attente prĂ©vue et des raisons de ce retard.

Enfin, nous vivons dans un monde oĂą la technologie Ă©volue sans cesse. Si cela est valable concernant les moyens de communication, cela est Ă©galement et surtout valable concernant tant la gestion du cabinet que la pratique elle-mĂŞme. Investissez sagement mais constamment dans chaque nouvel outil adaptĂ© Ă  votre propre pratique, qui doit permettre une optimisation du temps passĂ© sur chaque acte. Ce doit ĂŞtre votre considĂ©ration principale Ă  l’achat de tout nouveau matĂ©riel mĂ©dical : quelle diffĂ©rence en termes de temps d’intervention va produire cet outil ? Et enfin exploitez les outils modernes de gestion en dĂ©matĂ©rialisant vos dossiers au maximum, en rĂ©sistant Ă  la tentation du doublage papier « par sĂ©curitĂ© Â», et en adoptant plutĂ´t une culture du cloud et de la sauvegarde sur multiples supports.

DE L’ARGENT

Avant tout conseil ou analyse de la gestion de votre cabinet, il convient de questionner votre gestion personnelle. La règle de base : budgĂ©tez soigneusement et raisonnablement vos dĂ©penses personnelles et familiales, et ne dĂ©pensez pas tout ce que vous gagnez ! Votre succès ne se mesurera pas Ă  la taille d’un bateau ou au prix d’une montre, Ă©liminez ces dĂ©penses puĂ©riles et inutiles qui auraient pu ĂŞtre rĂ©investies dans votre affaire ou les Ă©tudes de vos enfants. Vous n’êtes plus Ă©tudiant : Ă©vitez l’endettement, ne dĂ©pensez pas l’argent que vous n’avez pas et fuyez le crĂ©dit, ce conseil valant autant pour votre affaire que pour votre budget personnel !

Les chiffres

Ceci Ă©tant dit, penchez-vous sur vos chiffres : connaissez-vous vos chiffres importants ?

– Votre actif net vous permet-il l’achat de ce nouveau matĂ©riel Ă  X euros ?

– Avez-vous en tĂŞte votre taux de facturation annuel comparĂ© Ă  celui de l’annĂ©e dernière Ă  la mĂŞme Ă©poque ?

– Ă€ combien s’élève votre actif net aujourd’hui ?

– Quel votre taux d’encaissement mensuel cette annĂ©e ?

– Combien de nouveaux clients avez-vous reçus mensuellement ces six derniers mois ? De patients rĂ©guliers ?

– Quel est le pourcentage exact des rentrĂ©es d’argent rĂ©investi en matĂ©riel ? En fournitures ? En marketing ? En salaires et charges ?

– Quel est votre seuil de rentabilitĂ© quotidien / hebdomadaire / mensuel ? Ă€ quelle heure de la journĂ©e, quel jour de la semaine et du mois atteignez-vous ce seuil et devenez-vous rentable ?

Si vous avez rĂ©pondu « non Â» Ă  une seule de ces questions, vous avez un souci de gestion. C’est la mĂ©connaissance de leur propre comptabilitĂ© qui a ruinĂ© plĂ©thore d’acteurs, mannequins, cĂ©lĂ©britĂ©s qui engrangeaient pourtant des millions. Cela revient Ă  initier un long trajet en voiture sans se prĂ©occuper ni de l’essence disponible, ni des niveaux d’huile ou de liquide de refroidissement ni mĂŞme de l’état gĂ©nĂ©ral de la voiture. Et ce, quel que soit la valeur et la qualitĂ© du vĂ©hicule Ă  l’origine.

Il y a au minimum trois bilans Ă  connaĂ®tre en tout temps, sur une base mensuelle voire hebdomadaire :

Le profit net, c’est-à-dire l’ensemble des revenus collectés moins les dépenses variables (matériel par exemple) et les dépenses fixes (salaires, factures, prêt immobilier ou loyer…). Il convient de connaître le montant de ce profit net ainsi que sa valeur en pourcentage du revenu global du cabinet.

La valeur nette, c’est-à-dire la valeur de l’ensemble de l’actif de votre cabinet (comptes, foncier, matériel…) moins l’ensemble du passif (dévaluation, crédits, découverts…).

Le flux de trésorerie, c’est-à-dire le cash effectivement disponible en tout temps. C’est un chiffre incontournable, un cabinet peut afficher une valeur importante et un profit net élevé, et déposer le bilan parce qu’il ne peut payer ses créanciers au moment voulu. Il est indispensable de se fixer un montant minimum d’alerte et de revoir entièrement sa politique tarifaire et d’encaissement si ce montant est atteint voire dépassé. Il est aussi important de savoir quand on encaisse que combien. Le Docteur Farran conseille également de toujours maintenir un découvert autorisé auprès de son établissement bancaire plutôt que d’avoir recours au crédit, afin de pouvoir pallier une dépense imprévue. Il encourage vivement à faire appel à des comptables spécialisés en dentisterie et non à un service général de comptabilité.

Les dépenses à suivre de près

Les frais gĂ©nĂ©raux : sachez distinguer les montants sur lesquels vous n’avez aucun contrĂ´le (salaires minimums de vos employĂ©s, prix du matĂ©riel, prix de l’électricité…) de l’importance de ces frais que vous pouvez limiter (augmentations, choix des fournisseurs, Ă©conomies d’énergie…). Ne perdez toutefois pas trop de temps Ă  chercher comment diminuer ces coĂ»ts au dĂ©triment de comment augmenter vos revenus, mais un centime facilement gagnĂ© est un centime qu’on a Ă©conomisĂ©.

Marketing et publicitĂ© : une erreur commune est de rĂ©duire ce budget dans les moments les plus difficiles, alors que ce sont les pĂ©riodes oĂą la publicitĂ© et le marketing deviennent cruciaux Ă  la survie de votre cabinet ! Fixez-vous un budget constant et rĂ©flĂ©chi adaptĂ© Ă  votre cabinet, et tenez-le contre vents et marĂ©es. Sur ce point, l’ouvrage de marketing digital spĂ©cifiquement destinĂ© aux cabinets dentaires de Adam Zilko et Jacob Puhl dĂ©taille plusieurs stratĂ©gies et conseils de mise en place.

Créer un budget

Ă€ prĂ©sent que vous maĂ®trisez vos chiffres, il faut appliquer cette connaissance Ă  la construction d’un vrai budget. Cela passe par deux Ă©tapes majeures :

ConnaĂ®tre la concurrence : vous ne pouvez espĂ©rer rĂ©ussir sans vous positionner par rapport Ă  ce qui se fait dĂ©jĂ  sur votre marchĂ©. Que vous tabliez sur des tarifs infĂ©rieurs Ă  ceux de vos concurrents afin de viser la quantitĂ©, ou sur un service supĂ©rieur qui vous fera dĂ©passer leur moyenne mais rapportera plus par patient, il est important de connaĂ®tre ces Ă©lĂ©ments pour pouvoir fixer raisonnablement vos propres prix.

Fixer son budget plutĂ´t que ses tarifs : l’erreur commune commise par la plupart des entrepreneurs est d’appliquer la formule coĂ»t + profit = prix. « Si une tomate me coĂ»te 1€ Ă  produire et que je souhaite un profit de 1€, je vais donc vendre ma tomate 2€ Â» est la formule de l’échec, quand personne ne vend de tomate dĂ©passant par exemple 1,60€. Le prix ne doit pas dĂ©pendre du coĂ»t mais bien le budget dĂ©pendre du prix. Ainsi dans cet exemple, le marchĂ© fixe le prix Ă  1,60€, je peux Ă©ventuellement si je produis une tomate diffĂ©rente et de qualitĂ© la fixer Ă  1,70€, je veux toujours 1€ de profit, je dois donc budgĂ©ter la production Ă  0,70€.

Optimiser les revenus du cabinet

Il y a plusieurs façons d’augmenter le nombre de rentrées d’argent et leur montant. Elles passent toutes par une connaissance précise de l’offre et de la demande.

– Adapter le service Ă  la demande. Combien de soins refusez-vous ou perdez-vous pour dĂ©faut de crĂ©neau lors de la demande ? Pour pallier ce manque, suivant votre situation, envisagez par exemple l’embauche d’un(e) hygiĂ©niste (son salaire pouvant ĂŞtre largement compensĂ© par les nouveaux patients traitĂ©s) ou d’un(e) secrĂ©taire-assistant(e) qualifiĂ©(e) (qui pourra gĂ©rer par exemple les rĂ©seaux sociaux ou le marketing direct en sus et compensera son salaire par sa capacitĂ© Ă  convertir les visites, appels, contacts en ligne en rendez-vous), l’ajout d’une salle de soins, l’acquisition de matĂ©riel performant vous permettant de gagner suffisamment de temps sur vos interventions pour en rĂ©aliser plus dans une journĂ©e sans rallonger la durĂ©e du travail…

Ajuster les prix : si l’on a vu qu’il convient de rester dans les limites raisonnables du marchĂ©, ledit marchĂ© Ă©volue sans cesse et le coĂ»t de la vie augmente. Il n’y a aucune raison que vos tarifs n’augmentent pas dans les mĂŞmes proportions et avec la mĂŞme rĂ©gularitĂ©. Par ailleurs toujours dans l’optique de l’offre et de la demande, une augmentation des tarifs sur les soins les moins rentables peut faire baisser une demande trop importante dans ce secteur sans impacter vos revenus (moins de patients mais qui dĂ©pensent plus), et vous faire dans le mĂŞme temps gagner du temps qui pourra ĂŞtre consacrĂ© Ă  d’autres types de soins plus rĂ©munĂ©rateurs.

– Affermir sa politique de recouvrement : mĂŞme si cela peut paraĂ®tre dur, il est primordial de rĂ©former les habitudes affĂ©rentes aux dĂ©lais de paiements. Le fonctionnement d’un commerce est constant, la procĂ©dure d’achat immuable : je choisis un produit, je passe en caisse, je rĂ©cupère mon produit. C’est la mĂŞme chose pour beaucoup de services, je paie mon coiffeur, mon garagiste en quittant le salon ou le garage le jour mĂŞme. Vous ne pouvez pas vous permettre de travailler sans ĂŞtre payĂ©, de fournir du temps et des produits (appareils, couronnes…) sans ĂŞtre payĂ©. Ce procĂ©dĂ© commun qui consiste par exemple Ă  attendre le remboursement sĂ©curitĂ© sociale et mutuelle au patient pour le facturer ou recouvrer la facture Ă©mise, doit cesser. Non seulement c’est une porte ouverte au non-paiement des factures, mais quand bien mĂŞme le patient est honnĂŞte et vous règle Ă  rĂ©ception, cela reprĂ©sente en gĂ©nĂ©ral plusieurs semaines voire mois de dĂ©calage entre les soins et l’encaissement, durant lesquels votre cash-flow est amputĂ© et votre comptabilitĂ© faussĂ©e.

Pour les cabinets plus importants en termes de taille et de personnel, prendre garde aux dĂ©tournements : les encaissements en espèces, les dĂ©pĂ´ts bancaires et autres opĂ©rations touchant directement Ă  l’argent concret du cabinet ne doivent ĂŞtre dĂ©lĂ©guĂ©s qu’à des professionnels de confiance, et contrĂ´lĂ©s de manière extrĂŞmement rĂ©gulière mĂŞme lorsque tel est le cas. La moindre irrĂ©gularitĂ© doit immĂ©diatement ĂŞtre traitĂ©e, expliquĂ©e et rectifiĂ©e. Et une tolĂ©rance zĂ©ro doit ĂŞtre appliquĂ©e, qu’il s’agisse de malhonnĂŞtetĂ© ou de simple incompĂ©tence.

Le Docteur Farran conclut son ouvrage sur quelques conseils qui dĂ©passent le marketing pour un succès pas seulement commercial et financier, mais humain. Investissez toujours le surplus dans votre affaire, rĂ©sistez au « bling-bling Â» et prĂ©fĂ©rez acquĂ©rir du foncier, du matĂ©riel de pointe, du personnel au top, des plans retraite ou Ă©pargne plutĂ´t que des objets inutiles (une belle montre, oui, une Rolex Ă  5000€, pour quoi faire ? Une belle maison, oui, un manoir de douze pièces si vous vivez seul, pour quoi faire ?). Assurez votre retraite et l’avenir de vos enfants si vous en avez. Donnez de votre personne, partagez votre succès sur un plan humain (associations et causes diverses, implication Ă  Ă©chelle locale dans votre communauté…), avec toujours Ă  l’esprit, au-delĂ  de l’argent, ce que signifiait pour vous rĂ©ussir lorsque vous avez choisi ce mĂ©tier, et ce pour quoi vous voulez qu’on se souvienne de vous.