Le partenariat en cabinet dentaire : les facteurs du succès ou de l’échec

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Article basé sur l’ouvrage Partnerships in dental practice : why some succeed and why some fail, par le Dr. Marc Coper

Pour quelles raisons le cabinet individuel demeure-t-il le schéma de pratique le plus répandu dans la branche dentaire ? Pourquoi les partenariats ou associations dans ce secteur semblent souvent voués à l’échec ? Quels sont les écueils à éviter et les considérations à prendre en compte en amont afin d’éviter cet échec ? Autant de questions auxquelles le Dr. Marc Cooper, spécialiste en parodontie avant de fonder The Mastery Company, agence de consulting ayant aidé plus de 2000 dentistes et praticiens du secteur médical à réorganiser leur cabinet ou structure, tente de répondre dans cet ouvrage de référence, qui s’articule autour de questions réelles posées par des dentistes à différents stades de gestion d’un partenariat ou d’une association, simplement envisagés comme déjà en place voire en cours de dissolution.

Les bénéfices d’un partenariat du point de vue des possibilités de développement d’un cabinet et du partage des coûts et investissements semblent évidents. Pourtant, cette solution n’est pas toujours la bonne, principalement concernant des cabinets en activité depuis déjà un certain temps, et surtout elle est rarement mise en place avec suffisamment de préparation et de réflexion an amont. Un partenariat professionnel qui fonctionne et qui dure est un défi, et exige de nombreux ajustements et efforts, qui doivent être identifiés et anticipés. Le Dr. Cooper propose ainsi dans un premier temps un questionnaire visant à identifier vos motivations et votre perception de ce qu’est un partenariat :

« Je suis sûr et certain d’avoir besoin d’un associé » : oui – non

« Avoir un associé me facilitera la tâche » : oui – non

« Je n’aurais pas de difficultés à trouver l’associé qu’il me faut » : oui – non

« Si l’aspect légal est parfaitement géré, je n’aurai jamais de problème » : oui – non

« J’éviterai les confrontations directes et les conflits avec mon associé » : oui – non

« C’est ma façon de faire et de voir les choses qui l’emporte toujours » : oui – non

« Je sais déjà que je ne pourrai pas être 100% franc avec mon associé » : oui – non

« L’important est de trouver un partenariat même imparfait, j’ajusterai ensuite » : oui – non

« Je ne saurai pas dire exactement ce que j’attends de lui à mon associé » : oui – non

« Ma réussite et celle de mon cabinet passent avant celle de mon associé » : oui – non

« Je n’ai pas besoin d’envisager d’autres solutions plutôt qu’un partenariat (collaborateurs ponctuels, location d’espace sans association…) » : oui – non

« Je suis convaincu que s’associer signifie plus d’argent et moins de problèmes » : oui – non

Répondre « oui » à seulement deux de ces questions indique déjà une vision idéalisée – et faussée – de ce qu’est concrètement l’introduction d’un associé dans un cabinet, et un déni que l’ampleur du changement que cela représente et des problèmes inévitables à anticiper.

L’importance du contexte

La première idée à intégrer et à accepter est que l’échec majoritaire des partenariats est un élément du contexte général de la profession, un produit de la formation actuelle des dentistes (ou plutôt des lacunes de celle-ci) et plus généralement du fonctionnement de la société moderne. L’homme passe d’un stade de dépendance (enfance, adolescence, formation) où il a besoin de l’autre (parents, professeurs) afin d’assurer son développement, à un stade d’indépendance, où son individualité devient le centre de sa réflexion, de sa pratique, de sa conception du monde. Il passe ainsi du « eux » au « moi », sans aucun apprentissage d’un stade intermédiaire voire supérieur qui serait celui de l’interdépendance, du « nous », qui est pourtant la seule attitude viable dans le cadre d’un partenariat qui fonctionne et qui dure. La co-responsabilité du succès comme de l’échec est rarement comprise. C’est toujours grâce à l’un ou à l’autre, ou à cause de l’un ou de l’autre, que l’on mesure la réussite d’une association, et jamais dans le prisme du contexte général. Cette première remise en question est donc essentielle lorsqu’on envisage sérieusement une association : suis-je capable de sortir de mes processus de réflexion et de perception et d’intégrer un réel « nous », et non un « moi puis lui » ? Suis-je capable de « partager » ce cabinet que j’ai créé et développé moi-même, seul, sans considérer mon futur associé comme un investisseur ou un support à ma réussite mais bien comme mon égal et le futur co-dirigeant de ce qui ne sera plus « mon » cabinet mais « notre » cabinet ? De même pour celui qui envisage qui d’intégrer un cabinet en tant qu’associé : suis-je prêt à faire valoir et à assumer par la suite ma position et à ne pas me placer puis stagner en position de « dentiste junior », de cadet, de « nouveau » ? Ai-je ce qu’il faut pour être un co-dirigeant et non pas un collaborateur ?

L’écueil des divergences

Le point précédent ne signifie pas la dilution de la responsabilité, mais son partage équitable. Lorsque des divergences apparaissent, ou lorsque l’un des deux associés change de point de vue ou de comportement, le schéma habituel est l’accusation et le jugement de la part de celui qui s’estime trompé ou déçu (généralement, le dentiste senior qui a intégré l’associé). Si effectivement l’associé peut se révéler décevant en termes humains comme professionnels, il serait malhonnête de ne pas s’interroger sur ses propres manquements : ai-je clairement anticipé et exprimé ce que j’attendais de lui aux débuts de notre relation ? Ai-je abordé tel ou tel aspect ou me suis-je dit que l’on verrait plus tard ? Ai-je laissé s’installer sans réagir, sans confronter mon associé dès les premiers indices, la situation que je ne supporte plus aujourd’hui ? Quelle est ma part de responsabilité dans cette situation ? C’est pourquoi il est important d’anticiper et d’explorer avant tout engagement l’ensemble des facteurs de succès ou d’échec d’une association :

– les valeurs fondamentales, l’éthique et la vision des deux praticiens doivent être compatibles. C’est le point central et crucial de la survie d’un partenariat, celui qui doit être mis sur la table en premier, monitoré sans relâche au fil du temps et qui doit articuler l’ensemble des autres éléments de l’association. Ce point doit être écrit et au cœur de l’ensemble de la politique du cabinet, de ses procédures, de ses stratégies, de sa communication, et être la raison principale du choix d’un associé.

– un plan stratégique à long terme doit être envisagé et défini (objectifs, patientèle cible et sa répartition, image de marque du cabinet, vision du développement, conception de la communication, tarifs…). Ce plan servira en outre « d’arbitre » lors d’éventuelles tensions quant à des conceptions de la pratique ou changements du fonctionnement du cabinet.

– forces et faiblesses de caractère doivent être honnêtement discutées.

– la responsabilité doit être acceptée à parts égales par chaque associé (et non rejetée de l’un à l’autre lorsque les choses ne se passent pas comme prévu ou lors des périodes plus difficiles). De même, chaque bord de l’association doit être investi dans le succès de l’autre. « Récompenser » le nouvel associé au fur et à mesure et ne pas lui donner immédiatement les moyens de réussir et de s’épanouir est un excellent moyen de le démotiver avant même que l’association ne soit officielle. Le succès est un travail d’équipe, et un associé n’est pas un employé.

– un règlement interne précis et détaillé doit être mis en place incluant chaque aspect du fonctionnement du cabinet (dépenses, gestion du personnel, éthique, horaires, investissements, communication, objectifs…). De même une réglementation de la prise de décision (quant aux investissements, aux changements, aux ressources humaines…) doit être prévue, afin de rationaliser la codirection effective du cabinet et éviter les vétos ou désaccords de principe. C’est le règlement qui dirige, pas les individus. Et ce qui est écrit ne peut être modifié, mal remémoré ou oublié, et permet souvent de désamorcer les conflits en ne les situant pas sur un plan personnel (il refuse telle ou telle proposition pour me punir / me contrarier/ parce qu’il se pense meilleur que moi) mais réglementaire (j’ai proposé mais ce n’était pas conforme aux accords pris, il n’y a rien contre moi).

– enfin, une communication fluide, franche et régulière est indispensable à éviter l’enlisement de certaines situations. Ruminer un désaccord sans jamais l’évoquer jusqu’à ce qu’il ne puisse plus être rattrapé est l’une des principales erreurs conduisant à l’échec d’une association, point sur lequel nous reviendrons.

Cinq questions auxquelles il sera répondu en commun doivent ainsi servir d’abord d’évaluation à la compatibilité des futurs associés puis de fondation au partenariat :

Quelles sont la vision et les valeurs qui devront guider chacune de nos décisions relatives au cabinet ?

Quels bénéfices (matériels mais également sociaux, moraux, intellectuels, personnels) attendons-nous de ce partenariat ?

Comment dirigerons-nous ce cabinet au-delà de l’aspect médical ? (établissement du processus décisionnaire, rôle et position de chaque membre de l’équipe dans chaque secteur)

Qui sera en charge du management quotidien du cabinet ? (comme Laura Hatch, le Docteur Cooper préconise la délégation de la gestion quotidienne du personnel, des objectifs, des préoccupations courantes à un manager dédié)

Quel degré d’autorité et d’autonomie déléguons-nous à notre manager ? (que peut-il faire de sa propre initiative du point de vue disciplinaire, décisionnaire, et que ne peut-il pas décider sans notre accord ?)

L’importance de la transition

On l’a dit et redit, la formation des dentistes est insuffisante à les préparer à ce que signifie diriger un cabinet dentaire en-dehors de leur salle de soin. Pour excellent que puisse être un dentiste techniquement, il n’est pas préparé à devenir ce qu’il devra pourtant être au quotidien, c’est-à-dire un chef d’entreprise, un patron, un chargé de communication ni, a fortiori, un associé. La formation et le recours à des professionnels sont les seules solutions rationnelles à la mise en place d’un projet d’association qu’il s’agisse d’intégrer un partenaire à votre cabinet existant ou de rejoindre un cabinet en qualité d’associé.

Vous ne vous êtes pas improvisé agent immobilier pour dénicher votre local ? Ni banquier pour son financement ? Ni juriste ou notaire pour la rédaction des actes officiels, des contrats ? Eh bien il en va de même pour l’introduction d’un associé dans votre cabinet. Au-delà de l’aspect purement administratif et juridique, se préparer à un partenariat et en poser des bases saines, des fondations solides, ne s’improvise pas. Il existe des consultants ou managers en transition qui peuvent vous préparer et vous accompagner dans ce processus, depuis la recherche de votre futur associé jusqu’à son introduction concrète, et assister votre cabinet dans cette transition et les changements importants qu’elle suppose.

Il convient de choisir avec un grand soin ce professionnel et de ne pas le confondre avec un chasseur de tête ou un agent immobilier. Il devra déjà avoir à son actif ce type d’intervention spécifiquement au sein de plusieurs cabinets dentaires ou médicaux, et comprendre la spécificité de l’« entreprise » médicale par rapport aux sociétés plus traditionnellement commerciales du secteur entrepreneurial. Il devra être à même de maîtriser chaque aspect de la transition, qu’il soit financier, administratif, prévisionnel, immobilier, juridique, sans négliger le facteur humain. Se donner la peine de trouver le manager de transition idéal, c’est déjà mettre toutes les chances de son côté de trouver un associé compatible et de bâtir un partenariat ayant une vraie chance de succès dans un contexte où la réussite d’une telle alliance est une exception plutôt que la règle. Soyez l’exception. Anticipez.

La crise

Il serait illusoire d’imaginer un long fleuve tranquille sur une ou plusieurs décennies même si l’ensemble des critères a été pensé et établi en amont et monitoré régulièrement au fil des années. Des crises se produiront nécessairement. Des désaccords interviendront – et c’est naturel et sain ! Un partenariat sans crise est invariablement symptomatique d’un défaut de franchise : s’il n’y a pas de crise, ce n’est jamais parce qu’il n’y a pas de problèmes, mais parce que ces derniers ne sont pas abordés. Pour qu’un désaccord ou une crise ne tournent pas au désastre mais demeurent l’opportunité d’ajustement et de remise en question qu’ils sont à la base, il existe toutefois quelques règles d’or à respecter dans leur gestion :

– ne perdez jamais votre calme : ne faites jamais une affaire personnelle d’un désaccord professionnel et ne vous emportez pas, au risque d’une part de regretter des mots irrattrapables, et d’autre part de perdre en crédibilité même si vos arguments étaient justifiés à l’origine.

– ne mêlez pas le personnel à vos différends : ne mettez jamais vos collaborateurs en porte-à-faux en les forçant consciemment ou pas à « choisir un camp », en leur confiant par exemple vos préoccupations sur l’autre ou en changeant brutalement d’attitude pour leur être plus sympathique que l’autre, au risque de provoquer un mouvement de panique qui impactera durablement tant les relations internes que la motivation et l’investissement de vos employés même si le différend finit par se régler.

– n’idéalisez pas votre association, laissez toujours la relation à sa place, c’est-à-dire une relation professionnelle, pas personnelle : ce n’est pas un mariage, c’est un partenariat de travail, et en tant que tel il doit être fondé sur des bases concrètes et des résultats, pas des impressions, et communication et respect n’impliquent pas nécessairement sympathie ou affection. D’ailleurs, même hors période de crise, ce conseil est valable, il est périlleux d’entretenir des relations amicales avec son associé en-dehors du cabinet, du fait de la personnalisation de la relation et de la dimension affective que peut prendre le moindre désaccord le cas échéant.

– restez concentré sur vos objectifs et visions communs : si ceux-ci n’ont pas varié, la crise n’est pas fondamentale.

– prenez de la distance et restez rationnel : ne tombez pas dans piège de l’aversion épidermique, qui entraînera nécessairement mauvaise foi et obsession plutôt que réflexion, sachez distinguer le comportement problématique de la personne qui manifeste ce comportement ; de même ne prenez pas chaque contre-argument pour une attaque personnelle et n’interprétez pas les propos de l’autre.

– remettez-vous en question : analysez votre part de responsabilité dans la crise, ne cédez pas à la facilité de rejeter la faute entière sur l’autre, et rappelez-vous que si la situation a pu dégénérer c’est qu’au minimum vous l’avez permis ne serait-ce qu’en ne disant rien jusqu’à présent.

– gardez la crise en perspective : ce point de désaccord vaut-il les frais, soucis, remaniements, déceptions et impacts tant sur les patients que le personnel qu’entraînerait une dissolution ? S’agit-il d’un désaccord insoluble ou d’une question de principe pour laquelle vous souhaitez juste « avoir raison » ?

La communication est essentielle, d’autant que toute crise n’impacte pas seulement votre associé et vous-même mais également l’ensemble de l’équipe. Un approfondissement des notions de leadership positif et des fondamentaux de la communication en tant que discipline est toujours bénéfiques aux relations entre les membres du cabinet.

Le « triangle des Bermudes » : du cabinet individuel à la collaboration puis au partenariat

L’un des principaux schémas de recherche d’associé est souvent celui d’un développement réussi d’un cabinet individuel, d’un plan marketing efficace générant une augmentation de la patientèle que l’on souhaite compenser par l’intégration d’un collaborateur avec option d’association, qui bénéficiera dans un premier temps du surplus. Les premiers mois sont généralement parfaits, productifs, satisfaisant, l’augmentation de la production impactant positivement la réussite du cabinet sans impacter votre temps de travail voire en vous soulageant. Toutefois, que se passe-t-il après ces premiers mois ? Le surplus a été exploité, la routine s’installe, et les objectifs stagnent, voire baissent. Et soudain malgré vos engagements, vous ne souhaitez plus vraiment associer votre collaborateur indépendant à votre cabinet de façon plus définitive. Le triangle des Bermudes où s’abîment beaucoup de partenariats avant même d’avoir été actés, c’est l’erreur commune qui consiste à négliger au profit des aptitudes techniques les compétences commerciales du candidat dès le départ, puisqu’il vient « en renfort » du surplus de patientèle né de vos efforts marketing. Il est donc important d’anticiper également cet aspect de la relation, d’être certain des objectifs à long terme de votre collaborateur, de l’harmonie de vos visions commerciales, et de sa capacité à générer sa propre patientèle une fois le surplus de la vôtre absorbé et à contribuer activement au développement du cabinet – ou d’être prêt à tout le moins à le former dès le départ sur ces points, et à l’intégrer, au-delà de sa pratique, au fonctionnement global du cabinet en tant que co-dirigeant sur un pied d’égalité et non « soutien du dentiste ». Acceptez de ne plus être « le dentiste et son associé » mais « les deux dentistes, directeurs du cabinet dentaire ».

De même, si vous êtes dans la position de celui qui intègre un cabinet en vue de devenir associé, sachez trouver et définir dès le début votre place, soyez honnête sur vos objectifs et vos capacités à long terme à vous forger une patientèle propre et à vous comporter en co-dirigeant et non en employé, et prêt à vous former le cas échéant. Vous n’achetez pas un poste de dentiste prémâché en laissant les investissements, les risques et les tracas de gestion au dentiste senior, vous devenez chef d’entreprise avec lui, avec la chance de le faire de manière progressive et accompagnée.

La différence d’âge

Un autre schéma classique d’association est l’introduction d’un associé en vue de la vente du cabinet avant la retraite du dentiste senior. Une longue transition est souvent envisagée afin de transmettre en douceur la patientèle existante et de « lever le pied » progressivement pour le dentiste senior, qui entend pourtant continuer à exercer parfois pour une dizaine d’années. Ce type de situation peut être délicat pour les deux protagonistes, le dentiste senior pouvant se sentir « poussé » vers la retraire par son jeune associé ou frustré et mécontent de la modernisation de certains aspects qui selon lui fonctionnaient très bien, qu’il s’agisse de dentisterie ou de communication, tandis que l’associé plus jeune ne se sentira pas traité en égal et en co-dirigeant malgré sa prise de parts égales dans le cabinet. Il est important dans ce cas de figure de définir clairement les règles et attentes dès le départ des deux côtés, mais également pour le dentiste senior d’accepter sa place d’aîné et les changements progressifs apportés au cabinet : l’associé est le futur « patron », et en tant que tel ne doit pas être miné auprès des patients ou du personnel par une attitude paternaliste ou condescendante de son associé, qui prépare sa retraite quand lui joue sa future carrière. C’est encore un écueil que pourront éviter une réglementation précise et un prévisionnel large et détaillé en amont.

Les attentes à définir et les étapes de l’association 

Après avoir défini la compatibilité des visions, des conceptions et de la pratique, il s’agit d’établir clairement les attentes de chaque côté de la future association. Des objectifs précis dans des délais définis doivent impérativement être fixés afin d’éviter tout futur ressentiment sous forme de « je pensais que ». Lorsque les engagements sont écrits, il n’y a pas de place pour les « je pensais » (qu’il développerait sa propre patientèle plus rapidement, me laisserait voix au chapitre sur le recrutement, était formé à telle ou telle méthode professionnelle ou commerciale, partirait à la retraite plus tôt…).

Idéalement, la transition s’effectue au minimum sur deux ans, par paliers progressifs quant aux responsabilités avant tout engagement définitif :

Année 1 :

Trimestre 1 : Compétence clinique. Adaptation aux procédures et systèmes en place, spécialisation conforme ou complémentaire de celles offertes par le cabinet.

Trimestres 2 et 3 : Relation et développement patientèle. Gestion efficace des patients, établissement de liens, fidélisation, autonomie.

Trimestre 3 : Compétence et initiative marketing. Génération de nouveaux patients, force de proposition en stratégie commerciale et communication, développement d’une patientèle propre.

Année 2 :

Trimestre 1 : Compétence financière et budgétaire. Capacité à comprendre et gérer le budget du cabinet. Dépenses et revenus conformes aux objectifs.

Trimestre 2 : Compétence leadership et relations avec le personnel. Prise de responsabilité, cogestion des ressources humaines, marquage de la position hiérarchique à venir au sein du cabinet.

Trimestre 3 : Prise de part aux décisions et à la gestion. Force de proposition pour les éventuels changements, extensions, investissements ou coupes, et fixation conjointe des objectifs et ajustements.

Trimestre 4 : Codirection concrète du cabinet et officialisation de l’association.

Le piège de l’évitement

On l’a dit, malgré la plus minutieuse des préparations en amont, des tensions ou désaccords sont inévitables. Le tort le plus dommageable dans une association est l’évitement du conflit, la tendance à laisser stagner une situation en espérant que l’autre comprenne ou devine seul d’abord qu’il y a un souci, et ensuite la nature de ce dernier. Vous n’êtes pas devin, votre associé non plus : communiquez ! N’attendez jamais qu’une situation se dégrade, ne ruminez jamais un grief en imaginant que l’autre sait parfaitement ce que vous avez sur le cœur alors que vous ne l’avez pas exprimé. Ce type de comportement entraîne invariablement frustration et rancœur, de la part du mécontent qui fait souvent preuve sans le vouloir de mauvaise foi, le problème étant connu depuis trop longtemps pour lui alors que son interlocuteur le découvre à peine, comme pour le « fautif » qui ne comprend pas qu’on ne lui ait rien dit plus tôt et qui plutôt que de rectifier rapidement un comportement accidentel, doit parfois perdre une habitude établie, ce qui est plus difficile. Le compromis n’est jamais une solution, mais plutôt un argument à charge supplémentaire potentiel lors de l’éclatement de la crise, sauf à en avoir clairement discuté, lorsque le bénéficiaire est parfaitement conscient de ce qu’il s’agit bien d’un compromis et non d’une acceptation et que vous-même l’avez pesé et décidé sans contrainte et sans dommage durable.

Communiquer ne signifie pas accuser ou attaquer. Si vous êtes gêné à l’idée d’aborder des sujets pouvant provoquer des tensions, dites-le en introduction. Évitez le réquisitoire et préférez-y le dialogue, en parlant de ce que vous ressentez plutôt que de ce que l’autre a ou n’a pas fait : il y a quelque chose dont il faut qu’on discute, je suis un peu maladroit et je ne veux surtout pas que cela t’apparaisse comme un reproche, je suis simplement mal à l’aise avec tel ou tel événement ou comportement, qu’en penses-tu ? Comment pourrait-on s’entendre sur ce point ? Ou ai-je mal compris ce que tu as dit/fait et peux-tu m’expliquer ta vision des choses ? Discuter immédiatement des préoccupations désamorce la rumination qui explosera en conflit ouvert et les interprétations erronées (il le fait exprès, il sait très bien ce que j’en pense mais se moque de moi) et l’impatience (le moindre travers annexe prenant des proportions gigantesques avec l’accumulation) qui en découlent si vous attendez trop.

L’évitement peut également concerner les signaux émanant de votre associé que vous refusez de voir si vous êtes dans la position inverse, c’est-à-dire non pas celui qui « a quelque chose à reprocher » à l’autre, mais celui « à qui l’on reproche quelque chose ». Certains signaux sont caractéristiques, et les ignorer au motif que vous ne pensez pas avoir quoi que ce soit à vous reprocher entraîne les mêmes conséquences que la situation précédente : c’est cette fois votre associé qui est probablement en train de ruminer, de surinterpréter chacune de vos paroles ou chacun de vos actes etc. Que vous vous sachiez effectivement en tort ou pas, affrontez la situation, de la même manière, en exprimant non la défiance ou la défensive mais votre ressenti, et en l’invitant à exprimer ses éventuels griefs.

Les symptômes principaux d’un non-dit potentiellement dangereux dans une association sont souvent :

– une diminution de la communication, professionnelle (notes ou email plutôt que communication verbale par exemple) comme informelle (ne plus se croiser le matin ou le soir s’éviter, ne pas s’être dit bonjour…)

– une augmentation des agacements et griefs (même « mineurs »), qui se déplacent vers la personne elle-même plutôt que le travail

– une diminution du respect (même non affichée)

– une diminution de l’ambition pour le cabinet et un recentrement sur soi-même

– un sentiment grandissant d’inégalité (je travaille plus, il dépense plus…)

Anticiper l’imprévu

Nous avons vu que l’ensemble des composantes pratiques du cabinet devaient être anticipées afin d’éviter au maximum les surprises : aspects légaux, administratifs, pratique elle-même, objectifs, évolutions, changements… Il est également important d’envisager ensemble, au moins de façon informelle, un éventail le plus large possible de situations futures, même lorsque cela peut sembler plus personnel ou improbable. Que se passe-t-il si l’un des associés se marie ou divorce ? Décède ? Les modes de vie hors du cabinet peuvent-ils avoir un impact sur l’association ou sur les performances (ponctualité, vacances, santé, dettes…) ? Les positions ou opinions (religieuses, politiques, sociales, de genre) risquent-elles d’interférer avec le travail ou les relations avec les patients et le reste du personnel ? Il ne faut rien négliger si l’on souhaite bâtir un partenariat durable et sain. Il est important d’en discuter avant tout engagement afin d’éviter toute surprise difficile à gérer légalement une fois l’association actée (ces motifs relevant de la sphère privée et ne pouvant justifier une dissolution forcée, malgré leur possible impact sur le cabinet, et une clause de moralité ou de conscience ne pouvant être que très limitée dans un contrat).

En conclusion, recruter un associé ou s’engager comme associé dans un cabinet existant ne sont pas des décisions à prendre à la légère ou en ne considérant que l’aspect positif des bénéfices en termes de temps, de revenu, de réputation ou de développement qu’elles peuvent représenter. Il est primordial de s’attacher aux détails, d’anticiper et de monitorer régulièrement, au-delà des préoccupations purement légales, financières ou administratives, la multitude de facteurs et de points vue qui peuvent garantir la réussite ou assurer l’échec d’un partenariat : vision commune de la pratique et ambitions à long terme, passion égale, objectifs en harmonie, approches médicale comme commerciale de la gestion du cabinet compatibles, positions sur le matériel, la communication, la technique, traits fondamentaux des caractères, modes de vie en-dehors du cabinet, gestion du temps, des conflits, des problèmes internes… Le Docteur Cooper synthétise 15 difficultés principales qu’il a rencontré lors de ses missions de management de transition, malheureusement plus souvent au stade de la dissolution qu’à celui de la création puisque malgré l’adage selon lequel « les opposés s’attirent », trop d’écart dans les caractères, conceptions et attitudes des partenaires génère souvent beaucoup d’incompréhension et de distance à long terme :

– Le bourreau de travail vs un caractère plus dilettante ou privilégiant sa vie sociale / vie de famille / temps personnel

– Le très organisé vs le désordonné

– La compétition sur le plan de la faveur du personnel (être le « patron préféré »)

– Les associés couple à la ville (ou trop proches sur le plan personnel pour demeurer objectifs lors des tensions au travail)

– Le traditionnel vs le modernisateur

– Le matinal (mais qui part tôt le soir) vs le lève-tard (qui reste le soir)

– L’économe vs le prodigue

– Les désaccords sur :

o les investissements

o les méthodes et procédures de traitement

o les tarifs

o les objectifs

– Les intervenants familiaux ou amicaux d’un des deux associés en poste au cabinet (époux / épouse ou compagne/ compagnon à la comptabilité ou à la prise de rendez-vous par exemple)

– Le manque de communication ou une mauvaise communication

– Le désintérêt du sort de l’autre associé, de sa réussite (l’égocentrisme)

Un consultant ou manager en transition, spécialisé dans le secteur médical, est une aide inestimable à laquelle il faut impérativement faire appel au soutien de ce processus qui peut marquer un nouveau souffle comme un échec retentissant pour votre cabinet et l’ensemble de votre carrière. Mais cela seul ne suffit pas : une vigilance constante et des ajustements réguliers seront les seuls garants d’une relation durable et forte malgré les divergences et difficultés.