(Article basé sur l’ouvrage anthologique Le Leadership, préfacé par Franck Riboud)
La Harvard Business Review réédite régulièrement certains articles devenus aujourd’hui des « classiques ». Ceux-ci remontent parfois jusqu’aux années 70, mais sont pour la plupart toujours riches d’enseignement. Cette sélection de huit d’entre eux, traduite et compilée par Nouveaux Horizons, s’attache, à travers les témoignages de divers experts, à dessiner les contours de la notion de leadership, et rappelle s’il était besoin qu’il y a autant de manières de concevoir le leadership qu’il y a de leaders et d’entreprises, et les nombreuses leçons que l’on peut en tirer s’adaptent sans peine au cabinet-entreprise tel qu’il est indispensable de le concevoir aujourd’hui.
VIII. Qu’est-il arrivé au manager responsable ? (Nitin Nohria & James D. Berkley)
James D. Berkley, docteur en littérature comparée, a travaillé comme adjoint de recherche et auteur de cas de comportement organisationnel à la Harvard Business School, où il a participé à la rédaction de Beyond the Hype: Rediscovering the Essence of Management aux côtés des professeurs Nitin Nohria et Robert G. Eccles. À Harvard comme à UCLA, ses travaux ont principalement porté sur les relations entre science, littérature et société et sur les courants intellectuels de la fin du XIXe et du XXe siècle.
Nitin Nohria, professeur d’administration des entreprises à la Harvard Business School, a basé ses recherches sur le leadership et le renouveau des entreprises. Il est notamment l’auteur de The Differentiated Network, qui propose un modèle innovant d’organisation des sociétés multi nationales.
Beaucoup de managers ont cru que l’apparition d’idées nouvelles sur le management au cours des années 1980 donnait le signal d’un renouveau des entreprises américaines. En adoptant sans délai des innovations comme la qualité totale et les équipes autogérées, ils avaient l’impression de manifester ce leadership décisionnaire sans lequel il n’est pas d’entreprise compétitive. Mais la réalité était différente. Dans les années 1980, au lieu d’assumer leurs responsabilités, les managers américains les ont abdiquées au profit d’une industrie proliférante : le conseil en management.
Les années 1980 ont vu un essor spectaculaire des écoles de commerces, des consultants, des médias et des gourous qui se nourrissaient des inquiétudes des managers américains face à la concurrence étrangère et au déclin économique. Doutant de leur propre jugement, beaucoup de managers s’en remirent à ces spécialistes autodésignés en s’empressant d’adopter leurs dernières panacées. Les programmes tout faits consacrés à la qualité, à la satisfaction du client, aux délais de mise sur le marché, au recentrage stratégique, aux compétences de base, aux alliances, à la compétitivité globale, à la culture d’entreprise ou à la responsabilisation se répandirent dans les entreprises américaines, puis mondiales, et dans tous les secteurs y compris des bastions comme la santé, à une vitesse alarmante.
L’essor de l’industrie du management
Adopter des idées « nouvelles » devint pour les entreprises et les services publics un moyen de démontrer au monde entier combien elles étaient progressistes, conscientes de leurs erreurs passées et déterminées à changer. Après tout, le pire aurait encore été de se cramponner au statu quo. Pourtant, d’après la plupart des études, les modes managériales des vingt à trente dernières années ont rarement produit les résultats annoncés.
Entre 1980 et 1990, la part de marché de la plupart des grandes industries américaines a baissé autant ou davantage qu’entre 1970 et 1980. Les enquêtes conduites par la Harvard Business School, McKinsey & Company, ainsi que Ernst & Young et l’American Quality Foundation semblent montrer que les managers eux-mêmes ne sont pas satisfaits des nouveaux programmes de management. À l’occasion d’une étude de la Harvard Business School, les auteurs ont sondé en 1993 les managers de près d’une centaine d’entreprises à propos de 21 programmes différents : 75 % d’entre eux se sont déclarés insatisfaits des résultats obtenus dans leur entreprise. Ce problème de « mode » managériale n’a pas vraiment changé et les résultats seraient probablement similaires aujourd’hui.
Comment expliquer ces résultats désastreux ? Ils tiennent au fait que les managers ne sont pas parvenus à régler leur problème le plus grave : une insuffisance de sens pragmatique. En adoptant en masse les techniques de management à la mode, ils s’en remettent à des réponses toutes faites au lieu de rechercher des solutions créatives. Bien que certaines entreprises commencent à s’interroger sur ces remèdes express, les innovations préfabriquées continuent à se répandre à une vitesse troublante.
S’ils veulent inverser la tendance, les managers doivent d’abord revendiquer leur responsabilité managériale. Au lieu d’adhérer spontanément aux modes, ils doivent sélectionner et choisir avec soin les idées les plus pro metteuses. Et ils doivent surtout les adapter rigoureusement au contexte de leur entreprise et à leur secteur d’activité. Souvent, le mieux serait de résister purement et simplement aux nouvelles idées et de se contenter de ce qu’ils ont déjà . Cela manque peut-être de panache et semble aller à contre-courant des conseils habituels en la matière, mais c’est ainsi, le manager n’a pas à rechercher la nouveauté : son travail est de veiller à ce que l’entreprise obtienne des résultats. Priorité au pragmatisme.
Les trois syndromes du management moderne
Les innovations managériales sont si régulièrement décevantes qu’on se demande pourquoi les entreprises continuent à les adopter avec un tel entrain. L’attrait des nouvelles modes demeure irrésistible pour les managers en quête de solutions faciles. Et certaines sociétés semblent particulièrement vulnérables aux superlatifs des gourous. Berkley et Nohria obt détecté trois syndromes essentiels qui perpétuent les recours aux solutions toutes faites et inefficaces.
Le premier pourrait être dit syndrome du « on s’y est mal pris la première fois, faisons mieux cette fois-ci ». En l’occurrence, les managers expliquent l’échec d’une idée ou d’une pratique importée par une insuffisance au stade de la formulation de l’idée ou de sa mise en œuvre. On jette dehors ses partisans et les anciens conseils en management, et l’on en fait venir de nouveaux. Anxieux de réussir là où d’autres ont échoué, les nouveaux pontes apportent à l’idée d’origine des variations censées rétablir la situation.
Malheureusement, dans la plupart des cas, ce syndrome n’aboutit qu’à une prolifération d’idées, chacune prétendant sans plus de preuves être la bonne. Considérons par exemple la notion aujourd’hui de plus en plus floue de qualité totale (TQM). Une étude conduite par Ernst & Young et I’American Quality Foundation auprès de 584 sociétés a montré qu’elles utilisaient au total 945 programmes standardisés, tous proposés par des « experts » différents. Dans un tel contexte, les managers, dépassés par l’abondance d’idées concurrentes, se sentent de moins en moins certains de dénicher la bonne.
Les déceptions dues à ce scénario trop banal conduisent à un second comportement, que les auteurs appellent « syndrome de l’idée du mois » : on met au placard les vieilles idées, jugées malencontreuses, et l’on en introduit de nouvelles qui, cette fois, vont enfin conduire l’entreprise vers la terre promise. Ainsi, par exemple, on raillera les programmes de TQM, qui visent des améliorations progressives, pour se ranger sous la bannière du reengineering, censé apporter des performances révolutionnaires. La demi-vie de ce genre d’idées raccourcit au point qu’on voit des managers passer subitement de l’une à la suivante. Les salariés prennent très vite conscience de ce syndrome. L’expérience leur enseigne de ne pas trop s’enthousiasmer pour les nouvelles idées. Ils apprennent à temporiser en se disant « Attendons lundi prochain, celle-là aussi passera. »
D’autres sociétés sont victimes d’un troisième syndrome : le « allons-y franchement ». Les auteurs évoquent notamment une grande banque américaine dont le directeur des ressources humaines déclarait fièrement qu’elle appliquait tous les nouveaux programmes de management qu’elle pouvait trouver. Elle comptait plus de 1 000 équipes autogérées, plus de 500 opérations de qualité, plus de 300 opérations de reengineering et une foule d’autres programmes. En y regardant d’un peu plus près, bien entendu, on découvrait que la majorité d’entre eux portaient sur des questions de management aussi cruciales que le choix de la couleur avec laquelle repeindre les murs. Tout le temps des salariés était absorbé par des opérations d’importance variable. Et cela se passait dans une entreprise qui, dans son métier de base, perdait du terrain à une vitesse alarmante.
Que se passe-t-il quand les managers ou leurs gourous se trouvent dans de telles situations ? L’expérience montre qu’ils ont tendance à recourir à quelques répliques incontestables : « Il est tout à fait normal qu’il y ait quelques échecs, voyez les énormes succès obtenus ailleurs », « Il n’est pas facile de modifier les habitudes prises depuis des décennies » ou « À la longue, il y aura des résultats ». En renvoyant ainsi au verdict de l’avenir, il est possible de préserver presque indéfiniment sa foi en une terre promise du management.
Que dire, alors, des réussites du nouveau management ? Il y en a, certes, mais elles sont le fait de managers qui ont habilement adapté des idées nouvelles, comme le TQM, au contexte spécifique de leur entreprise. Une fois ajustées à une situation spécifique, et souvent modifiées à en devenir méconnaissables, ces idées peuvent s’avérer précieuses. C’est là du management pragmatique au meilleur sens du terme.
Les quatre visages du pragmatisme
Berkley et Nohria plaident pour un retour au pragmatisme, au sens où l’entendaient les pragmatistes américains du XIXe siècle : juger toute idée d’après ses conséquences pratiques, en voyant ce qu’elle permet d’accomplir plutôt qu’en recherchant une fragile notion de vérité. Comme le disait le philosophe pragmatiste William James : Les théories sont des instruments, pas des réponses à des énigmes sur lesquelles nous pourrions nous reposer. Toute situation de management exige une attitude pragmatique. Cette démarche peut se diviser en quatre grandes composantes : la sensibilité au contexte, la volonté de faire aller, le centrage sur les résultats et l’ouverture envers l’incertitude.
Sensibilité au contexte
Le concept central du management pragmatique, on ne le soulignera jamais assez, est que les idées doivent être adaptées au contexte. Ce qui distingue le manager réellement efficace est qu’il est capable d’apprécier les caractéristiques d’une situation et de décider des actions et des idées qui fonctionneront dans ce contexte.
Le contexte comprend à la fois le « macro » et le « micro », depuis le milieu culturel du pays où l’on se trouve, par exemple, jusqu’à la personnalité des membres d’une équipe dirigeante. Les managers sensibles au contexte ont un sens aigu de l’histoire de leur société, y compris des succès et échecs des programmes de management passés. Ils connaissent intimement les ressources de l’entreprise, depuis ses actifs corporels jusqu’à son capital humain. Et ils comprennent ses forces et ses faiblesses, de sorte qu’ils savent jusqu’où elle peut aller et quelles actions sont possibles.
Les managers pragmatiques sont conscients qu’une action de changement qui a bien marché dans un contexte donné peut tout aussi bien échouer ailleurs, et que les programmes doivent être continuellement réévalués en fonction de l’évolution des circonstances. Sans quoi, ils risqueraient de rester bloqués à un haut niveau d’abstraction et d’ambiguïté et n’auraient pas beaucoup d’intérêt pour le travail quotidien de l’entreprise. Même après l’adoption d’un programme global comme le TQM, les managers devraient s’interroger souvent, avec pragmatisme, sur la meilleure manière de le mettre en œuvre au sein de leur entreprise. Les gourous du management peuvent rédiger des bibles, mais les réponses universelles sont rarement adaptées aux besoins particuliers.
Beaucoup des innovations managériales les plus fructueuses de la période récente sont venues d’entreprises qui ont adapté, plutôt qu’adopté, des idées répandues. Considérons un exemple dont on a beaucoup parlé il y a quelques années, le programme Work-Out de General Electrics. Avant sa mise au point vers la fin des années 1980, GE avait tenté de mettre en place les célèbres cercles de qualité à la japonaise, à savoir des équipes de salariés s’efforçant d’apporter de sensibles améliorations de la qualité dans toute l’entreprise. Dans les cercles de qualité japonais, les travailleurs sont répartis en petits groupes qui reçoivent souvent beaucoup de consignes de leurs supérieurs. Mais l’intérêt de cette démarche est limité dans le contexte américain, découvrit-on vite chez GE. Selon jack Welch, PDG du groupe, ce modèle hiérarchisé n’instaurerait jamais la confiance nécessaire pour convaincre les salariés du rang d’adhérer à un changement majeur. Il ne déciderait pas non plus les nombreux cadres moyens et supérieurs considérés comme résistants actifs aux idées neuves. En 1989, Welch commença donc à remplacer les cercles de qualité par le programme Work-Out, simple et plus vaste. Au lieu de constituer des petits groupes, travailleurs et managers étaient réunis au cours de grands forums consacrés au lancement de nouvelles idées, aussi radicales que possible. La fréquence et la durée de ces séances variaient selon les besoins, et le cadre, façon conseil municipal, contribuait à créer un sentiment de communauté tout en assurant la visibilité des contributions individuelles. Public, il obligeait aussi les managers réticents à affronter les pressions en faveur du changement. Welch tenait à ce que les réponses des managers aux propositions des salariés soient immédiates. Rien n’était considéré comme sacré. Même des changements aussi importants que le bouleversement d’un processus opérationnel existant (ce qu’on appelle aujourd’hui reengineering) pouvaient être décidés et accomplis en moins d’une journée. En somme, grâce à une stratégie pragmatique consistant à définir le programme en fonction de l’entreprise, GE a réussi à éviter les écueils du management par la qualité, au sens générique.
Mais les solutions simples n’apportent pas toujours une réponse. Parfois, le mieux est de renoncer à toutes les idées, même à celles qui montent. Certaines entreprises ont constaté, par exemple, que la fabrication juste-à -temps, malgré ses beautés théoriques, ne se justifiait pas dans leur contexte industriel. Même certaines sociétés japonaises utilisatrices du juste-à -temps chez elles ont constaté que les méthodes de marketing et le système de distribution américains le rendaient moins intéressant dans leurs filiales américaines.
Souligner l’importance de la sensibilité au contexte n’est pourtant pas inciter au rejet de toute idée née hors de l’entreprise. Il ne faudrait pas que certains managers en déduisent trop vite que « ça ne marchera pas car notre contexte est très différent ». Le flux des idées serait alors stoppé. Il s’agit simplement de dire que les idées innovantes, comme le TQM, et les principes essentiels du management, comme la planification stratégique, ne doivent être employés qu’en prêtant une extrême attention à la situation du moment. Il convient de bien réfléchir à l’avance et de surveiller comment et dans quelle mesure les principes sont appliqués. Les managers devraient aussi garder à l’esprit qu’une solution qui fonctionne aujourd’hui peut échouer demain. Car en matière de management, même les meilleures idées, telle la planification par portefeuille, ont une demi-vie qui ne dépasse pas 10 ou 15 ans.
La volonté de « faire aller »
Les managers pragmatiques sont particulièrement doués pour « faire aller ». Ils savent quelles sont les ressources disponibles et comment les augmenter en peu de temps, et ils cherchent des réponses pragmatiques compte tenu des moyens dont ils disposent. Pour désigner cet aspect du pragmatisme, les auteurs utilisent le mot bricolage, qui est celui par lequel l’anthropologue français Claude Lévi-Strauss désigne les processus de pensée des sociétés primitives. Face aux stéréotypes qui les considèrent comme intellectuellement inférieures, Lévi-Strauss faisait valoir que ces sociétés pratiquent des formes de réflexions ingénieuses, non rationnelles. Elles raisonnent de manière inductive, à partir de principes tirés de leur expérience quotidienne. Ces sociétés ont par exemple développé des médecines élaborées en expérimentant inlassablement les herbes et les fleurs locales jusqu’à découvrir les mélanges capables de guérir leurs maux.
Les managers efficaces sont eux aussi des bricoleurs: ils jouent avec des possibilités et se servent des ressources disponibles pour trouver des solutions praticables. Ils manipulent les systèmes et les variables, en recherchant constamment de meilleures configurations. Un exemple parlant en est celui d’une directrice d’une grande compagnie de télécommunications que les auteurs ont rencontrée. Alors que la plupart de ses collègues étaient obnubilés par la nécessité d’une refonte massive du système informatique, elle s’intéressait plutôt aux moyens d’utiliser avec plus de créativité les moyens existants. Les ingénieurs chargés de la maintenance de l’énorme réseau de la compagnie stockaient les données sur trois ordinateurs centraux vieillissants, surchargés et incompatibles. Presque tout le monde pensait qu’il était temps de s’en débarrasser pour installer une nouvelle architecture moderne, qui unifierait tous les moyens informatiques de la société. Cette directrice admettait qu’il faudrait un jour abandonner les grosses machines, mais elle pensait qu’il était encore possible de les faire durer ; étant donné le temps nécessaire pour préparer un tel changement, il n’y avait d’ailleurs pas d’autre solution. Dans l’intervalle, se demandait-elle, pourquoi ne pas tirer tout le parti possible des machines existantes ? Pourquoi ne pas simuler sur des stations de travail la très coûteuse architecture d’information dont la société devrait disposer dans l’avenir ? Avec le vague assentiment de la direction générale, elle développa avec son équipe une série de logiciels applicatifs qui permirent de remettre à plus tard le remplacement des ordinateurs centraux tout en ramenant la durée du projet à quelques semaines au lieu de plusieurs mois.
Quand un bricoleur « fait aller », les solutions ne sont jamais fixes ou définitives. Ce projet novateur ne cessa d’évoluer depuis le jour de sa conception jusqu’à celui de sa mise en service. Être un bricoleur signifie avoir la volonté d’engager l’action sans très bien savoir comment les choses tourneront dans l’avenir. Cela signifie, non pas que les bricoleurs ne se soucient pas des résultats, mais qu’ils sont disposés à faire des expériences pour les obtenir.
L’habile gestion du changement pratiquée chez Motorola dans les années 1980 par son PDG Bob Galvin est également un bon exemple de bricolage. En 1983, Motorola venait de boucler une excellente année, mais les critiques fusaient de toutes parts contre son organisation, inefficace car trop bureaucratique. Un récent voyage au Japon avait aussi amené Galvin à se dire que son entreprise réagissait trop lentement aux évolutions du marché. Au lieu d’attendre une crise, de temporiser jusqu’à ce qu’une stratégie idéale ait été trouvée ou d’appeler des consultants extérieurs pour appliquer un programme clés en main, Galvin plongea ses managers dans un processus de changement. Au mois de mai, devant plus de 100 cadres supérieurs, il annonça que le groupe allait entreprendre une évolution de grande ampleur. Il omit seulement de dire comment. Naturellement, les auditeurs furent interloqués. Personne ne savait vraiment quelles étaient les intentions du PDG ni ce que chacun était supposé faire. C’était précisément son but. II voulait que ses cadres fassent preuve de créativité et expérimentent des manières différentes de traiter leurs problèmes propres. Tandis que certains s’inquiétaient de « ne pas savoir vraiment ce que Galvin voulait », d’autres saisirent l’occasion pour faire des expériences. Ils aboutirent à de nombreuses évolutions de l’organisation et des produits, depuis le recentrage des unités opérationnelles sur la fonction commerciale jusqu’à une nouvelle ligne de téléphonie cellulaire, qui permit à Motorola de s’imposer comme le premier acteur sur ce créneau et de parer à une phase de baisse de l’économie. Pragmatiste intuitif, Galvin avait créé une situation dans laquelle les personnes les plus proches des problèmes étaient en mesure d’apporter des solutions.
Le centrage sur les résultats
Les pragmatistes se soucient d’obtenir des résultats. Mais ils ne sont pas figés quant aux moyens. Peu importait à la directrice de notre compagnie de télécommunications que les systèmes informatiques soient organisés de façon exemplaire tant que leur contribution était positive. Les managers qui refusaient le juste-à -temps savaient eux aussi que la théorie la plus élégante ne sert à rien si elle ne parvient pas à améliorer les délais de livraison.
Ne pas donner la priorité aux résultats peut mener au désastre. Considérons le cas de la grande banque évoquée plus haut qui avait tout essayé des programmes de changement qu’on lui proposait. Les progrès étaient mesurés d’après le nombre de personnes formées à la qualité et le nombre d’équipes de qualité et de reengineering constituées. Cela donnait l’illusion d’avancer. Mais les résultats continuaient à reculer.
Allen-Bradley, filiale du groupe Rockwell spécialisée dans la fabrication d’appareils de contrôle industriels, a découvert à l’usage combien il est important de privilégier les résultats. Ses premières expériences de gestion en équipes, dans sa branche informatique et communications industrielles, avaient été couronnées de succès car la mission des équipes était claire : elles devaient fournir le plus vite possible un produit industriel informatisé innovant. Cette priorité donnée au résultat les rendait souples et pragmatiques : s’il était plus raisonnable qu’un problème soit traité par quelques-uns plutôt que par toute l’équipe, les intéressés s’en chargeaient d’eux-mêmes. Mais quand toute la branche fut réorganisée sous forme d’équipes, les missions devinrent plus diffuses. Les équipes devinrent une fin en soi ; désormais, tout problème devait être traité collectivement, que cette solution soit ou non la plus commode. Le personnel se passionna pour les équipes, et toute l’entreprise prit un air de colonie de vacances. Le gagnant est celui qui finit avec le plus d’équipes, plaisantait un salarié. Les dirigeants finirent par s’apercevoir que la prolifération des équipes nuisait à la discipline, sans éliminer pour autant les aspects bureaucratiques de l’ancienne organisation. Instruits par l’expérience, ils les utilisèrent désormais avec plus de circonspection. Aujourd’hui, il leur appartient de dire quand, où et comment faire appel à une équipe. Ils posent au préalable trois questions essentielles : Faut-il vraiment une équipe? Qu’y gagnerons-nous ? Comment mesurer ce que nous y gagnons ? On se préoccupe moins de camaraderie que de résultats concrets.
Un incident survenu dans un grand groupe d’informatique montre ce qui se passe quand un manager s’intéresse à un résultat qui n’est pas le bon. Après des années de performances quelconques, la division micro-ordinateurs commençait enfin à montrer quelques signes de vie. Sa branche matériels avait développé toute une gamme de machines aux prix compétitifs, sa branche logiciels tiers avait noué des alliances prometteuses avec de grands éditeurs, et sa branche développement de logiciels avait mis au point un produit de réseau à grand potentiel commercial. Pour promouvoir ces nouveaux produits, les managers des trois branches avaient demandé à la directrice du marketing de la division de renforcer les équipes consacrées à leurs opérations commerciales. Si elle avait réagi avec pragmatisme, elle aurait affecté à chaque branche quelques collaborateurs bien choisis. Or elle refusa, car elle ne voulait pas dévier de sa première priorité, l’amélioration des performances de la direction du marketing dans son ensemble. Mue par cette préoccupation, elle avait chargé des consultants internes et externes d’engager un exercice de planification stratégique en bonne et due forme. Pour responsabiliser ses collaborateurs et maintenir un esprit de participation, elle sollicitait leur avis au cours de séminaires hors site et avait entrepris des exercices de team-building. Bien entendu, pendant ce temps-là , les managers des trois branches avaient un peu l’impression de voir Néron jouant de la lyre pendant l’incendie de Rome. Ils finirent par en référer au vice-président de la division, qui décida de démanteler la direction du marketing. Il rattacha ses meilleurs éléments aux trois branches, la directrice ne conservant qu’une équipe squelettique. Elle s’était tellement investie dans la mise au point d’une nouvelle stratégie au goût du jour pour son unité qu’elle avait perdu de vue les résultats essentiels pour la réussite de l’entreprise. Au passage, elle avait aussi perdu ses collaborateurs.
L’ouverture envers l’incertitude
La dernière composante importante d’une attitude pragmatique est la volonté de s’ouvrir à l’incertitude et aux surprises. La plupart des innovations managériales clé en main proposées de nos jours favorisent un conformisme qui n’aide pas les managers à gérer efficacement les imprévus. Il est très à la mode de se montrer volontariste, ou proactif, mais cela peut donner l’impression fallacieuse que tout est prévisible. Or la plupart des managers sont un jour ou l’autre confrontés à des situations qui imposent d’agir vite et dans l’incertitude. Comme le disait l’économiste Kenneth Arrow, dans bien des cas « il n’y a plus qu’à agir, en sachant parfaitement qu’on ignore les conséquences possibles ».
Pour ceux qui assimilent le pragmatisme au conservatisme ou à la prudence, cette ouverture à l’incertitude ne va pas forcément de soi. Pourtant, les deux concepts sont liés. Les pragmatistes savent qu’il ne serait pas réaliste de tenter d’éviter l’incertitude. Un manager qui chercherait à la nier ou à l’ignorer risquerait de s’aveugler sur le contexte réel de son action et de ne pouvoir réagir efficacement. Les managers pragmatiques ne craignent pas les changements soudains, ils les acceptent comme autant d’opportunités inattendues. Ils apprennent à profiter des imprévus, soit par des opérations de changement dans toute l’entreprise, soit en prenant des décisions capitales.
Paul Fireman, PDG de Reebok, est un manager qui sait profiter de l’incertitude. En 1989, visitant une exposition de fabricants de chaussures en Europe et peu enthousiasmé par les marchandises proposées, il remarqua que les journalistes de la presse professionnelle, toujours à la recherche de bons sujets, semblaient partager son opinion. C’était une bonne occasion de faire parler de Reebok, se dit-il, à condition d’annoncer quelque chose de nouveau et d’intéressant. Sa société était alors en train de développer un nouveau produit, THE PUMP, doté d’un système de gonflage original permettant à l’utilisateur de bien ajuster sa chaussure. Il savait que ce serait un excellent sujet d’article. Le plan de marketing n’était pas encore achevé et de nombreux détails restaient à fixer, à commencer par le prix. Mais Fireman décida « d’y aller ». Il profita de l’exposition pour présenter THE PUMP. Ce lancement précoce fut un grand succès. Non seulement l’enthousiasme des journalistes suscita une attente du marché, explique Fireman, mais il poussa aussi l’entreprise à développer et lancer le modèle au plus vite. Produit en un temps record, il devint un énorme succès commercial.
La hardiesse de Fireman aurait pu poser des problèmes à sa société si elle n’avait pas été capable d’être prête à temps. Bien des entreprises ont été clouées au pilori par la presse faute d’avoir tenu leurs promesses. Mais ce qu’a fait Fireman n’était pas aussi aventureux qu’il peut y paraître. Il s’était fondé sur une rapide mais prudente évaluation de l’état de l’industrie, des capacités de son entreprise et de l’effort supplémentaire qu’elle pouvait fournir. Maîtrisant bien le contexte, il avait su saisir le moment. Aucun programme de réduction des délais de mise sur le marché n’aurait pu donner de tels résultats. Aucune opération à l’échelle d’une entreprise ne remplacera jamais le jugement pragmatique d’un manager.
Le management se trouve à la croisée des chemins. Il a le choix entre poursuivre sa quête infructueuse de quelque saint Graal managérial ou relever le défi du pragmatisme. Il est bon de noter que ce type de pragmatisme connaît un certain renouveau dans de nombreuses disciplines universitaires. Le management pourrait bien être celle qui aurait le plus à gagner d’un retour en arrière vers ce style de pensée, et en particulier vers ses réussites pragmatiques du passé.
La longue liste des succès hors du commun remportés pendant la Seconde Guerre mondiale en témoigne. En moins de deux ans, des avions étaient conçus, construits et envoyés au combat sans problème. Aujourd’hui, il faut plus de dix ans pour en faire autant. Pendant la guerre, il suffisait de quelques semaines pour construire un bateau ; aujourd’hui, cela demande des années. On pourrait continuer la liste de ces réalisations qui semblent aujourd’hui hors du domaine du possible. Une crise comme la Seconde Guerre mondiale focalise les esprits sur l’action pragmatique d’une manière peu ordinaire. Elle réconcilie intérêts nationaux et intérêts personnels. Bien entendu, ces conditions sont pratiquement impossibles à reproduire, mais les managers efficaces ont toujours su créer un sentiment d’urgence. Et cela, qu’ils fassent ou non appel à un nouveau paradigme du management.
En conclusion, les auteurs ne prétendent nullement que les nouvelles idées vendues aux managers soient sans valeur, ni qu’il faille revenir aux pratiques bureaucratiques du passé. Ils suggèrent plutôt que le moment est venu, en matière de management, de reconsidérer l’équilibre relatif entre innovations et fondamentaux et de rendre sa place à la responsabilité du manager. Ils terminent sur une liste de conseils concrets permettant de revaloriser le pragmatisme à l’heure des réponses toutes faites, en rappelant que toutes idées sur le management devraient être :
– soigneusement considĂ©rĂ©es avant adoption
– expurgĂ©es des formules ronflantes et des clichĂ©s inutiles
– jugĂ©es d’après leurs consĂ©quences pratiques
– liĂ©es à « ici et maintenant »
– issues des problèmes authentiques
– adaptĂ©es en fonction des hommes et des circonstances
– adaptables Ă des situations changeantes et imprĂ©vues
– testĂ©es et affinĂ©es par des expĂ©rimentations actives
– abandonnĂ©es une fois qu’elles ne servent plus.
