Partager

[ddownload id= »3008″]

Atteindre l’excellence : 3 Ă©tapes pour un cabinet dentaire au sommet

Titulaire d’un MBA, avocat et coach commercial à succès, Alex Nottingham est également fils de dentiste et époux d’une spécialiste en force de vente et service client. C’est donc tout naturellement qu’il se spécialise en marketing dentaire et fait ses armes sur le cabinet de son père, doublant sa patientèle et lui permettant d’atteindre le million de dollar de chiffre d’affaire supplémentaire en seulement 18 mois.

De façon très simple, Nottingham dĂ©signe ce qu’il nomme le « tueur silencieux Â» de la plupart des cabinets indĂ©pendants, et qui se rĂ©sume Ă  l’incompĂ©tence. IncompĂ©tence, non pas pratique, mais commerciale : le principal ennemi du cabinet moderne, confrontĂ© au corporatisme grandissant de la profession et aux mutations sociales entraĂ®nĂ©es par les nouvelles technologies ou la conjoncture financière, est l’archaĂŻsme des mĂ©thodes commerciales, qui se double d’un manque cruel de formation, tant des praticiens que de leurs Ă©quipes. Cette « incompĂ©tence Â» (une fois encore, sur un plan commercial principalement), se solde par des praticiens dĂ©bordĂ©s, Ă©puisĂ©s et enchaĂ®nĂ©s Ă  leur cabinet, sans productivitĂ© ni rĂ©sultats reflĂ©tant la quantitĂ© de travail pourtant abattu. Une enquĂŞte menĂ©e par l’une de ses structures partenaires auprès de 40 000 professionnels de la dentisterie (dentistes, assistants dentaires, rĂ©ceptionnistes, personnel administratif…) est assez rĂ©vĂ©latrice sur ce point : sur le panel interrogĂ©, Ă  la question « Ă  quelle frĂ©quence votre cabinet effectue-t-il des formations professionnelles, marketing ou service client ? Â», 1,5% rĂ©pondent chaque semaine, 1,5% chaque mois, 47% rĂ©pondent « occasionnellement Â» (moins de 12 fois par an) et 50% « jamais Â». 97% des 40 000 professionnels interrogĂ©s ne se forment donc « jamais Â», ou seulement « très occasionnellement Â».

Il identifie ainsi les trois notions garantes d’un succès durable et rĂ©munĂ©rateur, Ă  savoir le service client, la rĂ©activitĂ© tĂ©lĂ©phonique et la planification raisonnĂ©e des rendez-vous, et se concentre sur les trois Ă©lĂ©ments concrets Ă  combattre en vue d’amorcer un dĂ©veloppement rĂ©el et substantiel de l’activitĂ© d’un cabinet : le taux de conversion trop faible de prospects tĂ©lĂ©phoniques, l’annulation et le report de rendez-vous, et le manque de compĂ©tences du personnel. Il existe bien Ă©videmment de nombreux autres Ă©lĂ©ments pertinents et stratĂ©gies Ă  mettre en place d’un point de vue publicitaire ou technologique, mais ces trois Ă©lĂ©ments reprĂ©sentent les fondations de tout cabinet florissant et en mesure d’évoluer avec le marchĂ© quelles que soient les transformations. Ils sont le point de dĂ©part fondamental Ă  une amĂ©lioration concrète et rapide de votre situation et Ă  tout autre changement ou investissement ultĂ©rieur.

Les facteurs d’influence externes

Ces trois axes de rĂ©flexion sont en rĂ©alitĂ© les seuls permettant de compenser les 5 principaux facteurs externes qui pèsent sur la productivitĂ© d’un cabinet, et sur lesquels il n’existe que peu ou pas de prise :

– Facteur externe #1 : L’assurance maladie et les mutuelles

Malheureusement, tandis que les cotisations des assurĂ©s augmentent constamment, les remboursements de soins dentaires se rĂ©duisent comme peau de chagrin et les mutuelles notamment sont de plus en plus rĂ©ticentes Ă  financer certains soins. Prises en charge prĂ©alables, dĂ©lais de paiement rallongĂ©s, le praticien se retrouve en situation de devoir traiter plus de patients pour obtenir le mĂŞme rĂ©sultat : il devient nĂ©cessaire de se poser la question du fonctionnement quant au règlement par les patients et notamment du refus du tiers payant. Et consĂ©quemment, celle de la qualitĂ© de l’expĂ©rience patient au sein de votre cabinet, qui seule vous lĂ©gitimera Ă  refuser les paiements diffĂ©rĂ©s ou morcelĂ©s et permettra aux patients de vous choisir tout de mĂŞme, indĂ©pendamment de ces pratiques tarifaires, plutĂ´t qu’un autre cabinet acceptant toujours le tiers payant.

– Facteur externe #2 : Le corporatisme grandissant

L’éclosion de cliniques, centres dentaires et autres bars Ă  sourire, proposant des rendez-vous rapides et aux tarifs alignĂ©s sur les remboursements pratiquĂ©s par la sĂ©curitĂ© sociale ou Ă  tarifs discounts pour les soins non remboursĂ©s, est en passe de se dĂ©mocratiser, ce qui bien Ă©videmment reprĂ©sente un challenge supplĂ©mentaire pour les cabinets indĂ©pendants. Il est impossible d’être compĂ©titif sur le prix, Ă  l’évidence, ni de prĂ©tendre concurrencer leurs budgets publicitaires. Ces structures sont gĂ©nĂ©ralement emmenĂ©es par d’excellents services commerciaux et disposent de budgets de communication bien plus importants que les vĂ´tres. Une fois encore, c’est la qualitĂ© de l’expĂ©rience patient, d’une relation basĂ©e sur le service au sens premier du terme, qui peut faire la diffĂ©rence et vous assurer une clientèle pour qui l’aspect financier ne sera pas le moteur de choix principal. Votre avantage sur ces structures, c’est votre indĂ©pendance : vous avez le choix de crĂ©er un cabinet visant l’excellence, fondĂ© sur une relation exceptionnelle avec vos patients, dont la rentabilitĂ© par patient rendrait jaloux n’importe quel manager, comptable ou actionnaire de ces groupes soumis au rendement et Ă  un rythme de productivitĂ© aveugle et prĂ©dĂ©fini.

– Facteur externe #3 : La saturation publicitaire

Nul besoin de sortir d’un MBA pour se rendre compte de ce que le consommateur moyen est aujourd’hui sursollicitĂ© par la publicitĂ©. C’est un peu le serpent qui se mord la queue, puisque la communication commerciale est incontournable, mais participe Ă  cette saturation et nourrit l’inutilitĂ© grandissante de la dĂ©marche. Plus simplement, vous ĂŞtes bien obligĂ© d’en passer par lĂ , malgrĂ© l’inefficacitĂ© gĂ©nĂ©rale du moyen. La solution Ă  ce paradoxe rĂ©side non pas dans une augmentation des moyens allouĂ©s au budget publicitaire mais dans une utilisation limitĂ©e, rĂ©flĂ©chie et pertinente de ces moyens et dans un suivi sans faille des rĂ©sultats obtenus par chaque mĂ©thode, afin non pas de faire comme les autres mais de faire ce qui fonctionne pour vous. Faites appel Ă  des professionnels et formez-vous, le marketing ne s’improvise pas, et choisissez vos partenaires commerciaux avec sagesse :

– n’hĂ©sitez pas Ă  demander Ă  vos homologues ce qui fonctionne pour eux

– faites-vous une idĂ©e personnelle de ce qui fonctionne pour vos concurrents directs, en consultant leur site, en Ă©valuant vous-mĂŞme leur prĂ©sence en ligne (rĂ©seaux sociaux, mentions sur d’autres blogs…)

– choisissez des partenaires commerciaux spĂ©cialisĂ©s en dentisterie et non gĂ©nĂ©raux

– assurez-vous d’être propriĂ©taire de votre site Internet, et non simplement hĂ©bergĂ© avec une propriĂ©tĂ© intellectuelle appartenant au webmaster l’ayant rĂ©alisĂ©

– vĂ©rifiez toujours les rĂ©fĂ©rences et mentions lĂ©gales de tout prestataire commercial

– Ă©vitez les propositions trop simples, trop rapides, trop vagues ou non personnalisĂ©es

– Facteur externe #4 : Le pouvoir d’achat de vos patients

L’inflation est malheureusement une rĂ©alitĂ©, contre laquelle vous ne pouvez pas lutter. Tandis que le coĂ»t de la vie augmente alors que les revenus stagnent, vous devez faire le point sur votre patientèle. On constate dans de nombreux cabinets un phĂ©nomène dit du « 80/20 Â», soit 80% des revenus du cabinet gĂ©nĂ©rĂ©s par seulement 20% de la patientèle. Ce dont vous avez besoin, c’est de 100% de patients de mĂŞme nature que ces 20%, conscients de l’importance et de la qualitĂ© des soins dentaires que vous pratiquez, et pouvant matĂ©riellement les assumer. L’acquisition de cette patientèle passe encore une fois par votre aptitude Ă  convertir vos prospects en patients et par l’excellence de vos services, pas seulement du point de vue de votre pratique mĂ©dicale mais Ă©galement de celui d’un service client exceptionnel. Le patient n’est pas qu’un client, mais il est tout de mĂŞme un client !

Facteur externe #5 : La concurrence 

Il existe deux types de concurrence en rĂ©alitĂ© : premièrement, Ă©videmment, le nombre de cabinets de confrères prĂ©sents sur une zone gĂ©ographique donnĂ©e, qui peut s’avĂ©rer particulièrement important en zone urbaine, entraĂ®nant une rĂ©flexion nĂ©cessaire sur votre lieu d’implantation. Mais une autre forme de concurrence se dessine, Ă  savoir la concurrence « non-dentaire Â». DĂ©coulant du facteur prĂ©cĂ©dent, cette concurrence met en compĂ©tition pour le consommateur la rĂ©alisation d’actes dentaires peu ou pas remboursĂ©s et d’autres postes de dĂ©penses : rĂ©paration de la voiture, projets de vacances, dĂ©coration de la maison… LĂ  encore votre relation Ă  vos patients et la qualitĂ© de vos services sont les seuls moyens d’éduquer le patient Ă  la nĂ©cessitĂ© de votre intervention, Ă  l’importance d’un suivi dentaire ou de telle ou telle intervention, qui doivent ĂŞtre perçus comme une action positive individuelle gratifiante pour le patient et un poste non nĂ©gociable de son budget.

La formule de maximisation de l’activité du cabinet

Nottingham expose un calcul assez simple reflĂ©tant ce qu’une action sur les trois axes identifiĂ©s prĂ©cĂ©demment (formation au service client et Ă  la relation patient, conversion des appels tĂ©lĂ©phoniques en rendez-vous, diminution des rendez-vous non honorĂ©s) peut gĂ©nĂ©rer. En moyenne, dans un cabinet type :

– 35% des appels des tĂ©lĂ©phoniques sont convertis en rendez-vous

– 85% de ces patients prenant rendez-vous les honorent

– 60% des patients reçus acceptent le plan de soin ou de suivi proposĂ©

– 15% de ces patients vous recommandent.

Mettons que nous visons le million d’euros, avec un vivier de prospects habituel Ă©quivalent Ă  5 millions d’euros :

– 35% de ces 5 millions seront effectivement convertis en rendez-vous soit un potentiel de 1, 75 millions.

– 85% de ces rendez-vous seront honorĂ©s, reste donc un potentiel de 1, 5 millions (85% x 1, 75 M).

– mais seuls 60% de ces rendez-vous honorĂ©s dĂ©boucheront sur un plan acceptĂ© par le patient, soit 900 000 euros potentiels (60% x 1, 5M).

– 15% toutefois vous recommanderont efficacement, faisant remonter le taux de soins et permettant d’atteindre notre million d’euros (15% x 900 000).

Seule la mise en place d’une vraie formation, commerciale et relationnelle, va vous permettre d’augmenter ces pourcentages, et donc votre rentabilité, sans modifier votre potentiel de départ (donc sans avoir à investir plus en publicité, avec vos prospects habituels).

Que se passe-t-il si vous parvenez Ă  augmenter de seulement 5% ces taux de conversion, de maintien et de recommandations sans mĂŞme augmenter votre vivier de prospects ?

– 40% convertis en rendez-vous = 2 millions

– 90% de ces rendez-vous honorĂ©s = 1, 8 millions

– 65% de ces rendez-vous honorĂ©s convertis en plans acceptĂ©s = 1, 2 millions

– 20% de ces patients qui vous recommandent = 1, 4 millions.

400 000 euros se sont ajoutĂ©s par une augmentation de seulement 5%, soit aisĂ©ment atteinte, de l’ensemble de ces postes. Et Ă  seulement 12% d’augmentation, le million initial est doublĂ© :

– 47% convertis en rendez-vous = 2, 4 millions

– 97% de ces rendez-vous honorĂ©s = 2, 3 millions

– 72% de ces rendez-vous honorĂ©s convertis en plans acceptĂ©s = 1, 6 millions

– 26% de ces patients qui vous recommandent = 2 millions.

Former votre personnel, ne serait-ce qu’à l’accueil téléphonique et à la prise efficace de rendez-vous, et vous former à la relation client et aux stratégies de vente, peut ainsi sans investir dans la publicité ni rechercher une augmentation du nombre de vos prospects, avec vos moyens et tarifs actuels, impacter de manière significative votre rendement.

La conversion des appels téléphoniques en rendez-vous

Pourquoi insister autant sur l’importance des appels tĂ©lĂ©phoniques ? Tout simplement parce qu’un prospect qui vous appelle s’est dans la plupart des cas dĂ©jĂ  renseignĂ© sur vous, a consultĂ© votre site ou vous a Ă©tĂ© adressĂ© par un de vos patients, a fait la dĂ©marche de trouver et d’utiliser vos coordonnĂ©es pour un contact direct, et part donc dĂ©jĂ  avec un intĂ©rĂŞt pour votre cabinet et un a priori positif quelles que soient les raisons de son appel. La moitiĂ© du travail est dĂ©jĂ  effectuĂ©e. Pourtant, sur la moyenne de 135 opportunitĂ©s environ par mois, seuls 35% de ces appels dĂ©bouchent sur une prise de rendez-vous, soit 48. Ce sont 87 rendez-vous non fixĂ©s chaque mois. Faites le calcul qui convertit ce nombre de rendez-vous potentiels manquĂ©s en euros, par mois, ajoutez-y la valeur moyenne d’un patient fidèle sur dix ans. Vous avez compris l’importance d’une conversion tĂ©lĂ©phonique efficace.

Nottingham combat fermement la tendance actuelle de la « fixation de rendez-vous Ă  tout prix Â», qui entraĂ®ne souvent un ressenti nĂ©gatif de l’expĂ©rience patient, ce qui se paiera par des rendez-vous non honorĂ©s, de mauvais retour en bouche-Ă -oreille ou sur les rĂ©seaux sociaux etc. Un prospect n’est pas qu’un chiffre, c’est une personne, et si vous souhaitez en faire un patient, ce n’est pas en lisant un script prĂ©parĂ© Ă  l’avance, en raccourcissant au maximum la durĂ©e de l’appel comme si vous aviez mieux Ă  faire ou en plaçant son appel sur le seul plan commercial que vous en ferez un patient. Nottingham Ă©tablit un schĂ©ma conversationnel en 5 points, dont l’ordre est primordial, et qui se fonde sur une inversion des pratiques habituelles consistant Ă  expĂ©dier les raisons de l’appel et la prise de contact pour fixer absolument un rendez-vous. Au contraire, il convient de centrer chaque conversation tĂ©lĂ©phonique essentiellement sur la crĂ©ation d’une relation, de s’engager, de ne pas nĂ©gliger les questions du patient et de fixer un rendez-vous productif et qui sera honorĂ©. Mieux vaut trois appels de dix minutes se concrĂ©tisant en trois rendez-vous honorĂ©s que dix appels de trois minutes dont aucun ne gĂ©nèrera de conversion.

– Étape #1 : l’accueil

La réponse à un appel doit être chaleureuse, agréable, polie et informative. Le nom du cabinet et de la personne qui répond sont renseignés, et le nom de l’appelant rapidement demandé afin de pouvoir s’adresser à lui plus personnellement dès le début de la conversation. C’est un premier point important, il est primordial que l’appelant sache à qui il s’adresse, et de connaître le nom de chaque interlocuteur et de l’utiliser.

– Étape #2 : l’établissement d’une relation

C’est l’étape la plus importante, et c’est pourtant celle qui fait dĂ©faut Ă  la plupart des premières conversations tĂ©lĂ©phoniques. Elle joue sur l’affect et va reprĂ©senter la toute première image que le patient potentiel va se faire du cabinet, et s’avère dĂ©terminante sur la suite de la relation commerciale (prise effective du rendez-vous, choix d’honorer ce rendez-vous etc…). Il s’agit d’établir un lien de sympathie et d’établir une image d’efficacitĂ©, lorsque le patient vous explique les motifs de son appel. Quelques conseils :

Ă€ faire :

– Utiliser le nom de l’appelant. Le nom est l’élĂ©ment le plus personnel et le plus fondamental d’une personnalitĂ©, et Ă©tablit immĂ©diatement un rapport de proximitĂ© avec l’interlocuteur.

– Paraphraser ou rĂ©pĂ©ter les informations que vous donne l’appelant.

– Ne poser que des questions ouvertes, pas des questions auxquelles le patient peut rĂ©pondre par oui ou non, ce qui a tendance Ă  fermer la conversation.

– Écouter attentivement.

– ĂŠtre actif dans le mĂ©canisme de la conversation, ne pas se contenter de la subir.

Ă€ ne pas faire :

– Interrompre l’interlocuteur.

– Changer de sujet.

– Obliger le patient Ă  se rĂ©pĂ©ter.

– Taper au clavier durant la conversation ou tenir plusieurs conversations en mĂŞme temps

– Et enfin, mĂŞme si cela semble Ă©vident, la pratique montre qu’il faut sans cesse le rappeler : ne pas se montrer grossier ou impoli avec l’appelant !

Une autre technique dĂ©veloppĂ©e en recherche psychologique et qui peut s’avĂ©rer efficace du point de vue de la crĂ©ation d’une relation, est celle du « miroir complĂ©mentaire Â», c’est-Ă -dire d’adapter son ton et le niveau de familiaritĂ© exactement sur celui de l’appelant (mimĂ©tisme), tout en complĂ©tant son discours ou en rebondissant dessus. Le but est d’être sympathique, et qu’inconsciemment l’interlocuteur vous associe Ă  lui-mĂŞme (nous ne sommes pas diffĂ©rents, cette personne me comprend parce qu’elle me ressemble).

Ces conseils ne sont que la partie émergée de l’iceberg, et l’accueil téléphonique est une aptitude professionnelle qui s’apprend, et ne s’improvise pas, d’où l’importance de la formation pour le personnel en charge de cet aspect.

– Étape #3 : l’information du patient et la levĂ©e des objections

C’est sur ce point qu’il faut savoir sortir de la politique d’évitement de toute question de fond au bénéfice d’une fixation de rendez-vous à tout prix. Un patient qui vous demande si vous acceptez le tiers-payant, à qui vous fixez tout de même rendez-vous en éludant le problème sortira du rendez-vous, s’il l’honore et ne se tourne pas plutôt vers un confrère ayant répondu clairement, frustré, déçu et avec l’impression d’avoir été manipulé et d’avoir perdu son temps. Ce qu’il fera sans doute savoir autour de lui. De même pour un patient qui a demandé le tarif d’un acte précis, et qui raccroche avec un rendez-vous fixé mais aucune idée de ce qu’il va devoir débourser. Ce patient appellera quelqu’un d’autre et n’honorera pas son rendez-vous.

Ici l’ordre des Ă©tapes se rĂ©vèle particulièrement important. En effet annoncer un tarif ou un refus de facilitĂ©s de paiement sans avoir au prĂ©alable Ă©tabli une connexion personnelle avec l’interlocuteur est effectivement un repoussoir immĂ©diat. Ainsi, afin de respecter cet ordre, lorsqu’un patient vous pose tout de go une question de ce type dès la phase d’accueil, il convient, sans refuser de lui rĂ©pondre, de le ramener d’abord Ă  l’étape prĂ©cĂ©dente (par exemple, en rĂ©pondant « nous allons y venir, mais afin de vous renseigner plus efficacement je vais d’abord avoir besoin de quelques informations Â» puis en demandant le nom, la raison de l’appel etc.) et de s’approprier le rythme de la conversation. Ses conseils sur le dĂ©roulement d’une première conversation tĂ©lĂ©phonique sont similaires Ă  ceux dĂ©veloppĂ©s plus prĂ©cisĂ©ment par exemple par le Docteur David Moffet.

LĂ  encore, rĂ©pondre prĂ©cisĂ©ment aux questions du patient et Ă  ses objections (car aussi curieux que cela puisse paraĂ®tre, un patient qui appelle et qui a besoin de soins dentaire va toutefois se montrer une fois sur deux rĂ©ticent Ă  l’idĂ©e de fixer un rendez-vous ou de s’engager plus avant) sans le « faire fuir Â» (Ă  propos des tarifs, des dĂ©lais d’attente etc.) est une aptitude professionnelle qui s’acquiert grâce Ă  une formation et n’est pas innĂ©e. Elle se fonde sur les mĂ©canismes de compensation (non, nous ne prenons pas le tiers payant MAIS tel soin ou suivi est inclus, oui, tel appareillage est un peu plus cher MAIS nous sommes les seuls de la rĂ©gion Ă  utiliser ce produit / cette technique…)

Le patient doit obtenir la réponse à ses interrogations, mais cette réponse doit le convaincre que votre cabinet est le choix le plus logique en dépit de ses objections, voire oublier lesdites objections (c’est vrai qu’il est plus cher que Untel mais je n’attends pas six mois pour avoir un rendez-vous, c’est vrai qu’il ne prend pas le tiers payant mais personne d’autre ne propose ce service…).

Étape #4 : la fixation du rendez-vous

Ă€ ce stade de la conversation, si les Ă©tapes ont Ă©tĂ© respectĂ©es, la fixation du rendez-vous doit ĂŞtre une simple formalitĂ©. Un rĂ©flexe fondamental toutefois doit ĂŞtre de ne jamais formuler la proposition de rendez-vous de manière Ă  ce que l’appelant puisse rĂ©pondre « non Â» ou « je ne sais pas Â» (ne pas demander « souhaitez-vous prendre rendez-vous Â» mais affirmer « voyons ce que je peux vous proposer comme crĂ©neau Â», Ă©viter de demander « quand pouvez-vous venir Â» mais prĂ©fĂ©rer une formulation proactive comme « prĂ©fĂ©rez-vous venir le matin ou l’après-midi ? Â» etc.). Le patient doit se sentir engagĂ© par cette fixation de rendez-vous, ĂŞtre conscient de l’importance de l’honorer et avoir la certitude d’avoir fait un choix logique et bĂ©nĂ©fique pour lui-mĂŞme.

Étape #5 : la prise d’’informations

Cette dernière étape ne doit pas être négligée. Tenter d’obtenir des informations trop tôt dans la conversation sans avoir établi de connexion avec l’interlocuteur n’a aucun intérêt et peut agacer le patient, mais négliger de les récolter alors que le rendez-vous est fixé et qu’un lien s’est créé est tout aussi dommageable au succès du futur rendez-vous. Et, vous l’aurez compris, la récolte d’informations sans être invasif est encore et toujours une aptitude à laquelle il faut impérativement être formé.

Ce protocole de gestion des appels prĂ©sente un avantage majeur, c’est qu’il ne fonctionne quasiment que sur les prospects « sĂ©rieux Â». Les rendez-vous pris de cette façon seront plus largement honorĂ©s, et ces prospects convertis en patients rĂ©guliers qui non seulement acceptent les plans de soins, mais vous recommandent Ă  leur entourage probablement issu du mĂŞme milieu socio-Ă©conomique, un seul patient pesant ainsi sur l’augmentation de la totalitĂ© des quatre pourcentages de la formule de maximisation Ă©voquĂ©e plus haut.

La défection, l’annulation et le report de rendez-vous

Un rendez-vous non honoré, c’est 30 minutes à une heure de perdues, et une somme dépendant de votre rentabilité hebdomadaire. Calculez concrètement combien chaque rendez-vous non honoré représente en euros, sans même prendre en compte les honoraires correspondant mais simplement du fait de la perte de temps, puis multipliez ce coût par le nombre moyen de rendez-vous non honorés par semaine, par mois, par an… sans parler de l’effet sur votre motivation, votre énergie et votre moral.

Le respect du protocole tĂ©lĂ©phonique tel qu’évoquĂ© est d’ores et dĂ©jĂ  un bon moyen d’éviter ces dĂ©fections si frustrantes de primo-patients, qui ne viennent finalement jamais et dont vous n’entendez plus parler. Un prospect qui a fixĂ© un rendez-vous et a donnĂ© ses informations personnelles après une conversation chaleureuse, lors de laquelle il a Ă©tĂ© informĂ© de chaque aspect pouvant le concerner et lui ayant permis de prendre conscience de la qualitĂ© du cabinet et de la valeur de votre pratique (et donc de votre temps), aura plus de chance d’honorer un rendez-vous (ou Ă  tout le moins de le reporter ou de prĂ©venir de son changement d’avis) qu’un appelant ne sachant pas vraiment Ă  qui il s’est adressĂ©, n’ayant pas la moindre idĂ©e de ce que ce rendez-vous va lui coĂ»ter ou des raisons pour lesquelles ce cabinet est un meilleur choix que le suivant sur la liste. La construction d’un rapport personnel et la transparence, mĂŞme sur un seul appel, prennent toute leur dimension. C’est un mĂ©canisme simple et transposable Ă  la vie de tous les jours : avec qui trouvez-vous facile et moins culpabilisant d’annuler un dĂ©jeuner par exemple, un ami de longue date ou un parfait inconnu dont vous ne savez pas très bien ce que vous pourrez vous dire lors de ce dĂ©jeuner ? Ou encore, comment rĂ©agiriez-vous si après avoir fixĂ© un rendez-vous dans une concession pour l’achat Ă©ventuel d’un camion, vous arrivez chez le concessionnaire sans la moindre idĂ©e du prix moyen ou des dĂ©lais de livraison et qu’il ne vend finalement que des dĂ©capotables ? Qu’en direz-vous autour de vous ?

Au-delĂ  de ces dĂ©fections pures et simples, qui peuvent ĂŞtre Ă©vitĂ©es par une prise de rendez-vous efficace on l’a vu, existent aussi les annulations et reports, qui sont tout aussi frustrants, chronophages et contre-productifs. Ces dĂ©sagrĂ©ments ne peuvent ĂŞtre limitĂ©s que par une politique d’éducation de vos patients Ă  la valeur de votre temps et Ă  percevoir tout report ou annulation Ă  sa juste valeur, et non comme anecdotique. Cela demande une certaine assurance nĂ©e de la conscience de votre propre valeur. Lorsqu’un patient appelle pour annuler ou reporter un rendez-vous, le premier rĂ©flexe ne doit pas ĂŞtre de reprogrammer sans contrariĂ©tĂ© ledit rendez-vous. Ce type de rĂ©flexe entraĂ®ne une absence d’intĂ©rĂŞt du patient qui intègre qu’il est normal de ne pas honorer un rendez-vous du moment qu’on prĂ©vient, et qu’on aura de toute façon un autre rendez-vous sans problème. Des règles fermes doivent ĂŞtre mises en place, non dans un but « punitif Â» mais Ă©ducatif. Plus concrètement :

Lorsqu’un patient appelle pour reporter un rendez-vous, la personne en charge de l’accueil :

– exprime sa dĂ©ception et rappelle l’importance des soins prĂ©vus, puis demande naturellement la raison de l’annulation ou du report. Oui, votre patient doit ĂŞtre conscient que ce rendez-vous n’était pas « accessoire Â», et que sa dĂ©fection doit ĂŞtre justifiĂ©e. Souvent ces raisons seront de simples excuses parce que le patient n’a tout simplement plus envie de venir, mĂŞme s’il en a besoin. Ce type de raison peut facilement ĂŞtre Ă©cartĂ© par un personnel formĂ© et rĂ©actif.

– ne sollicite pas les disponibilitĂ©s du patient pour reprogrammer le rendez-vous mais prend le temps de « chercher un crĂ©neau Â», et propose une date Ă  quatre Ă  six semaines. Puis rappelle au patient hĂ©sitant qu’il est dommage de se retrouver avec un rendez-vous si lointain et pour lequel elle ne peut pas proposer d’horaire plus adaptĂ©, alors que son rendez-vous de mardi Ă©tait dĂ©jĂ  fixĂ©, peut-ĂŞtre le patient souhaite-t-il finalement conserver ce rendez-vous ?… Cela rĂ©Ă©duque le patient sur la valeur de votre temps et le fait que votre disponibilitĂ© est prĂ©cieuse car demandĂ©e. Et la plupart du temps le patient revient finalement Ă  son rendez-vous dĂ©jĂ  fixĂ©.

Lorsque le patient appelle pour annuler un rendez-vous, la personne en charge de l’accueil :

– rĂ©pond de la mĂŞme façon que prĂ©cĂ©demment en exprimant sa dĂ©ception, en rappelant la nĂ©cessitĂ© des soins puis en sollicitant les raisons de l’annulation.

– si l’annulation est inĂ©vitable et intervient moins de 48 heures avant le rendez-vous programmĂ©, prĂ©cise – toujours avec chaleur – qu’habituellement, il existe une politique de facturation des annulations Ă  court terme, rĂ©affirmant la valeur de votre temps et la notion qu’on ne peut en disposer impunĂ©ment, mais qu’une exception sera faite pour cette seule fois. L’aspect « punitif Â» se transforme en faveur, et cette personne a peu de chance d’annuler ou de reporter le prochain. Nottingham ne conseille toutefois pas de mettre en place effectivement un tel système de facturation / amende, qui a peu de chances d’être honorĂ© dans les faits, mais simplement d’en agiter la possibilitĂ©. Il est bon que le dentiste lui-mĂŞme mentionne en passant les raisons de l’annulation au rendez-vous suivant, afin que le patient prenne conscience des rĂ©percussions de son annulation sur l’ensemble du cabinet et sur le praticien directement (mon assistante m’avait indiquĂ© que vous ne pouviez honorer notre rendez-vous pour telle ou telle raison, j’espère que vous allez mieux/ que le souci est rĂ©glĂ© etc.)

– s’il s’agit d’une seconde annulation d’un primo-patient ou d’un prospect, Ă©value sĂ©rieusement la valeur potentielle du patient, qui a de forte chance de vous faire perdre votre temps par une troisième annulation ou une dĂ©fection quoi qu’il arrive, et renonce Ă  le reprogrammer le cas Ă©chĂ©ant. Encore une fois, cela s’apprend.

Le manque de compétences commerciales du personnel

Comme beaucoup l’ont constatĂ© avant lui et comme vous le constatez vous-mĂŞme au quotidien, il est impossible pour un praticien d’être en charge seul de chaque aspect de la gestion d’un cabinet. Outre que le turnover permanent est source de dĂ©penses, de pertes de temps, de dĂ©couragement et de stress, tant pour vous que pour les membres restants, il ne permet pas la mise en place de cette harmonie indispensable Ă  l’amĂ©lioration du service aux patients basĂ© sur la relation personnelle et la confiance, ni d’une stratĂ©gie Ă  long terme. Sur ce point, le Dr. Howard Farran dĂ©taille tant l’importance d’un recrutement rĂ©flĂ©chi que les mĂ©thodes pour y parvenir. Nottingham insiste pour sa part sur un processus de formation permanent, tant du point de vue professionnel proprement dit que du point de vue commercial (force de vente, techniques de communication, mĂ©dias, informatique…) au moins une demi-journĂ©e par semaine, de chaque membre de l’équipe, dentiste compris. Cette formation peut prendre de multiples formes (sĂ©minaires, interventions externes, plateformes en ligne, supports pĂ©dagogiques, jeux de rĂ´le…) mais doit ĂŞtre une composante constante du fonctionnement de votre cabinet. On ne peut pas se contenter de jeter les nouvelles recrues dans la fosse en priant pour qu’ils devinent tout seuls ce qu’il convient de faire Ă  chaque poste. Une Ă©quipe qualifiĂ©e, compĂ©tente et motivĂ©e est indispensable Ă  la rĂ©ussite durable d’un cabinet. L’auteur fait le tour des excuses courantes censĂ©es justifier l’absence de formation continue :

J’attends que mon équipe soit définitivement constituée pour investir dans la formation.

Vous préférez donc avoir une équipe manquant de compétences et sans possibilité de les acquérir plutôt qu’une équipe manquant pour l’instant de compétences qui est peut-être déjà l’équipe idéale pourvu qu’on la forme.

J’ai déjà proposé des formations à mon personnel mais il est difficile de trouver des créneaux et de les mettre en place sur la durée, ils n’ont pas le temps.

Tout le monde dispose d’une heure par semaine. Vous ĂŞtes le patron, ne l’oubliez pas. Si le patron dit : mardi, 15 heures, formation obligatoire, l’employĂ© participera Ă  ladite formation mardi, Ă  15H. IntĂ©grez la formation Ă  l’emploi du temps du cabinet et aux conditions de travail dès l’embauche.

Mon personnel est déjà plutôt compétent.

Et c’est exactement l’image de votre cabinet qu’il renverra Ă  vos prospects : non l’excellence de votre pratique, mais un cabinet « plutĂ´t compĂ©tent Â», « correct Â». Si cela vous suffisait, vous ne seriez pas en train de lire cet article…

J’ai dépensé une fortune dans un coaching professionnel et je n’ai eu aucun résultat, à part ce que ça m’a coûté.

Une ou plusieurs mauvaises expĂ©riences avec des « professionnels Â» peu recommandables ne doivent pas remettre en cause l’utilitĂ© du concept de formation continue, mais vos choix de partenariat et des mĂ©thodes de formation appliquĂ©es. Si vous choisissez de recourir Ă  des structures externes, sĂ©lectionnez-les avec soin, de la mĂŞme manière que vous sĂ©lectionneriez un dentiste (avis concrets de personnes connues de vous, rĂ©putation, rĂ©sultats effectifs). MĂ©fiez-vous des propositions « trop belles pour ĂŞtre vraies Â», on ne rĂ©volutionne pas une affaire et on ne triple pas son chiffre d’affaire en trois mois et sans effort. Souvenez-vous Ă©galement que le coaching, mĂŞme s’il peut ĂŞtre efficace, n’est pas la seule possibilitĂ© et que de multiples supports pĂ©dagogiques (en ligne, ou mĂŞme crĂ©Ă©s par vos soins !) peuvent ĂŞtre utilisĂ©s.

Nous avons déjà trop de travail.

En effet. Parce que vous manquez de formation et que votre gestion du temps, du planning, de la rentabilité en pâtit.

Mon personnel n’est pas intĂ©ressĂ©. 

25% des dentistes interrogĂ©s par Nottingham exposent une crainte face Ă  la rĂ©sistance de leurs Ă©quipes Ă  l’idĂ©e d’une formation continue obligatoire. Si la formation proposĂ©e est inadaptĂ©e, une telle rĂ©sistance est en effet Ă  prĂ©voir et mĂŞme Ă  espĂ©rer. Mais dans le cadre d’un plan de formation rĂ©flĂ©chi et adaptĂ©, ce type de rĂ©sistance est rĂ©vĂ©latrice de deux problèmes : d’abord, une fausse certitude de la part de vos employĂ©s et de la vĂ´tre de ne pas en avoir besoin, ce qui est illusoire, puisque personne n’est parfait Ă  sa tâche en tout temps et que vos rĂ©sultats en sont la preuve, et d’autre part un problème de leadership, car une fois encore vous ĂŞtes le patron. Mais il faut bien Ă©videmment croire vous-mĂŞme en l’intĂ©rĂŞt de la dĂ©marche et prĂŞcher par l’exemple.

Se former et former autant de personnes en continu est trop onéreux.

La confusion ici est dans la perception de ce que « formation continue Â» peut recouvrir et ne tient aucun compte de l’autonomie dont vous pouvez faire preuve sur ce point. Les sĂ©minaires, universitĂ©s du temps libre et autres consultants spĂ©cialisĂ©s, pour utiles qu’ils puissent se rĂ©vĂ©ler occasionnellement et au cas par cas, ne sont pas les seules solutions permettant une formation continue. Des supports pĂ©dagogiques, plateformes en ligne, sessions de jeux de rĂ´les sont autant d’outils gratuits, facilement accessibles et efficaces qui peuvent entrer dans le programme sur mesure qui doit ĂŞtre dĂ©fini par et pour votre cabinet. La propre structure crĂ©Ă©e par Nottingham propose entre autres par exemple l’acquisition d’un programme de formation adaptable Ă  chaque cabinet et mis en place en interne de façon autonome, et pas seulement des cours ou interventions payants sur le long terme. D’autres structures de ce type existent dans tous les pays, et les solutions payantes peuvent se limiter Ă  l’impulsion nĂ©cessaire Ă  la mise en place d’une solution personnalisĂ©e et Ă  la dĂ©finition de cette solution pour le long terme.

En conclusion, Nottingham réaffirme l’importance d’agir d’ores et déjà sur ces éléments concrets que sont notamment l’accueil téléphonique et la fixation raisonnée de rendez-vous afin d’amorcer le progrès de votre rentabilité et d’obtenir rapidement des résultats tangibles significatifs. De nombreux professionnels peuvent vous y aider, et l’intégration d’une formation continue constante, externe ou non, au fonctionnement de votre cabinet, est indispensable au succès pérenne de votre entreprise et à l’accession non à une moyenne, mais à l’excellence.