Au-delà de la réunion du matin : la gestion des ressources humaines pour la réussite du cabinet dentaire – Dr. Ann Marie Gorczyca

Ann Marie Gorczyca est orthodontiste depuis plus de vingt-cinq ans et professeur adjointe de la prestigieuse Arthur A. Dugoni School of Dentistry. Elle est également l’auteur de plusieurs ouvrages à succès sur la gestion et la croissance du cabinet dentaire, dont At Your Service: 5-Star Customer Care for a Successful Dental Practice, best-seller que nous avions déjà traité.

Dans le présent ouvrage, elle présente en neuf grandes orientations sa vision du management des ressources humaines dans un cabinet dentaire pour une efficacité maximum de l’ensemble du personnel.

I. Recrutement

Avant toute chose, ne vous contentez pas de poster une annonce sur Pôle-emploi ou Le Bon coin. La meilleure source de recrutement dans le milieu médical restera toujours la recommandation par un collègue ou collaborateur, un ancien professeur ou même un patient en qui vous avez confiance. Parlez de votre recherche autour de vous aux personnes dont vous respectez l’éthique, les capacités et la vision.

Ensuite, intégrez cette devise : « L’attitude fait tout. »  Vous ne vous tromperez jamais si vous embauchez quelqu’un sur la base d’une attitude exceptionnelle et d’un désir d’aider les autres. Les compétences peuvent être enseignées, pas l’état d’esprit. Une attitude positive est un cadeau pour les patients et toute l’équipe dentaire.

Enfin, le recrutement selon Gorczyca est un processus en 12 étapes incontournables :

1. CV : Demandez les CV des candidats par e-mail. A minima, cela garantit que le candidat est capable d’utiliser un ordinateur. Vous pouvez afficher un numéro de référence en milieu ou fin d’annonce et demander aux candidats de citer ce numéro dans leur lettre de motivation. C’est un moyen facile d’éliminer certaines personnes qui ne lisent pas les instructions ou ne prêtent pas attention aux détails.

2. Appel téléphonique initial : Limitez votre recherche à un nombre raisonnable de candidats parmi tous les CV reçus. Dix est un nombre suffisant. Passez un premier appel téléphonique à chaque candidat. Parlez-leur de l’offre d’emploi et posez quelques questions. Préparez vos questions et posez les mêmes questions à chaque candidat : ​​Comment avez-vous entendu parler de nous ? Qu’est-ce qui vous a donné envie de travailler avec nous ? Que pouvez-vous me dire sur ce que vous faites ? Que pouvez-vous me dire sur notre cabinet ? Quand êtes-vous disponible pour un entretien si nous vous choisissons ? Notre grille salariale vous convient-elle ? Avez-vous des questions pour nous ? Au-delà des réponses elles-mêmes, écoutez comment chaque personne répond. Aimez-vous le ton de leur voix ? Parlent-ils clairement ? Sont-ils polis ? Sont-ils enthousiastes ? Ont-ils l’air énergique ? Aimez-vous ce qu’ils ont à dire ? Comment percevez-vous leur motivation pour le poste au téléphone ? Notez les candidats sur une échelle de 1 à 10. Réduisez votre bassin de candidats aux cinq premiers du processus d’entretien téléphonique initial.

3. Vérification des références : Vérifiez toujours les références. Ce que vous recherchez, c’est le candidat que l’ancien employeur réembaucherait. Vérifiez la source de la référence. Les anciens employeurs sont les plus sérieuses. Les anciens enseignants ou d’autres références peuvent ou non être fiables. Éliminez les embauches sans références, avec des références négatives, et surtout celles avec de fausses références.

4. Accueil au cabinet : Après avoir vérifié les références, réduisez encore votre réserve de candidats à peut-être trois ou quatre. Planifiez une première entrevue en personne d’une quinzaine de minutes pour présenter le cabinet. Faites le tour du cabinet. Présentez le candidat à l’équipe. Après ces quinze minutes, demandez-vous : Est-ce que j’apprécie cette personne ? Sourient-ils ? Sont-ils agréables ? Ont-ils une attitude positive ? Est-ce qu’ils me donnent un sentiment de paix et de confiance en leurs capacités ? Ai-je envie de passer 8 heures par jour, 5 jours par semaine, avec cette personne pendant les 20 prochaines années ? Est-ce que mon impression est celle que je veux que mes patients ressentent lorsqu’ils rencontrent la nouvelle recrue ?

5. L’entretien : Si le candidat a passé avec succès le court entretien initial et que vous souhaitez en savoir plus, planifiez un entretien formel plus conventionnel. N’oubliez pas de préparer vos questions à l’avance pour éviter toute maladresse face à une éventuelle discrimination. Vérifiez quelles informations sont légales à obtenir et lesquelles sont discriminatoires.

6. Évaluation des compétences #1 : Une fois le processus d’entretien réussi, invitez la nouvelle recrue potentielle à une évaluation des compétences sur une journée ou une demi-journée. Cette étape vous donnera des informations précieuses sur le potentiel futur de la personne et sa capacité à apprendre sur le tas. Évaluez à quel point la personne interrogée est impatiente de se lancer et de participer. Est-elle vraiment motivée et intéressée par les patients et le travail, ou reste-t-elle plantée là ?

7. Déjeuner : Pendant le processus de sélection, demandez à vos assistants d’emmener la personne interrogée déjeuner sans le médecin. Cela donnera à votre équipe le temps de parler plus naturellement pour se faire une idée de cette nouvelle personne. Les personnes interrogées peuvent se comporter différemment lorsque le médecin n’est pas là. Sans le médecin, ils se sentiront plus détendus. Il est important pour l’équipe de déterminer si oui ou non le candidat sera un bon candidat, quelqu’un avec qui ils sentent qu’ils peuvent bien travailler. Un déjeuner d’équipe donnera également à chacun l’occasion de poser des questions qu’il pourrait ne pas se sentir à l’aise de poser en présence du médecin. À ce moment, l’équipe a également la possibilité de dire du bien du cabinet, du médecin, de son équipe et de l’environnement de travail pour encourager le candidat à accepter l’offre d’emploi s’il la reçoit. Ce déjeuner est bien évidemment une fonction professionnelle pour laquelle les membres de l’équipe devront être dédommagés.

8. Réunion d’équipe : Après l’évaluation des compétences #1, interrogez tout le monde dans votre bureau pour décider s’il faut poursuivre avec le candidat ou continuer à chercher. À ce stade, vous devriez avoir réduit les possibilités à seulement deux personnes. Invitez ces deux-là à revenir pour l’évaluation des compétences #2.

9. Évaluation des compétences #2 : Lors de cet entretien, laissez l’assistant effectuer le travail qu’il effectuera réellement au bureau. Laissez-le répondre au téléphone ou simuler une procédure. Surveillez la compétence évaluée au fur et à mesure de son exécution. Êtes-vous satisfait de leur prestation ? Êtes-vous, ainsi que l’ensemble du personnel, à l’aise avec le candidat ? Est-il ouvert à vos suggestions sur la façon dont vous aimeriez que les choses soient faites dans votre bureau ?

10. La décision unanime : Lorsque le nouveau membre est embauché par décision unanime, toute l’équipe est dévouée au succès de cette embauche au sein du cabinet dentaire. Tout le monde travaillera ensemble pour l’aider à atteindre un haut niveau de performance.

11. Vérification finale des antécédents : La vérification finale des antécédents est distincte d’une vérification des références. Cela peut inclure une vérification du casier judiciaire, une vérification des archives publiques, un test de dépistage de drogue dans les limites des possibilités légales, des vérifications de diplômes, ou l’empreinte numérique de la personne sur les réseaux sociaux.

12. L’offre : n’édulcorez pas la description du poste ou ses fonctions. Décrivez les défis. Demandez au candidat quelles difficultés il a rencontrées lors de son dernier emploi et comment il pense que cet emploi se comparerait. Demandez-lui s’il pense que c’est un poste qu’il pourrait gérer, qui correspond bien à ses talents et qui lui plairait. Puis faites votre offre. Si la réponse est « OUI », félicitations, vous avez un nouvel employé formidable !

II. Intégration

Premièrement, les pays ont des lois, les cabinets dentaires ont des règles. Aucun bureau n’est sûr sans un manuel écrit de procédures et de politiques internes, un manuel d’équipe. Il s’agit d’un guide de comportement permettant aux membres de l’équipe de comprendre facilement les normes, la mission, les valeurs fondamentales et les règles du cabinet dentaire dans lequel ils sont employés. Les membres de l’équipe doivent accepter et respecter ces règles de conduite du bureau. Ils incluent le comportement professionnel (courtoisie, étiquette verbale, processus de résolution des disputes…) ainsi que les normes personnelles que vous voulez voir appliquées (propreté, vêtements, politiques sur les tatouages ​​/ bijoux…). Il ne s’agit pas d’un contrat mais d’une norme que vous définissez pour ceux qui travaillent dans votre cabinet dentaire. Demandez à tout le monde de le lire et de le signer.

Deuxièmement, la période d’essai est une période décisive pour le nouveau membre de l’équipe. Puisqu’il est possible de rompre le contrat sans conséquences durant cette période, il est important que vous l’utilisiez à bon escient. Ne négligez pas ou ne cherchez pas d’excuses pour des actions indésirables et des performances décevantes au cours des 90 premiers jours. C’est le moment où les nouveaux membres de l’équipe sont censés adopter leur meilleur comportement. Pensez-y comme à la période de la « lune de miel ». Dans la plupart des cas, les comportements indésirables, ennuyeux et inacceptables au cours de cette période d’introduction ne feront qu’empirer avec le temps. Limitez vos pertes au plus tôt et passez à autre chose si nécessaire. Soyez honnête avec vous-même et votre équipe au sujet de vos vrais sentiments concernant une nouvelle recrue. Demandez à toutes les personnes présentes dans le bureau de faire part de leurs commentaires. Si les performances ne sont pas excellentes au cours de la période initiale de 90 jours, elles risquent fort ne pas s’améliorer.

III. Gestion d’équipe

Les équipes dentaires aujourd’hui sont transgénérationnelles. Dans la main-d’œuvre actuelle, nous sommes confrontés au défi de la cohabitation entre les baby-boomers (nés de 1946 à 1964), la génération X (nés de 1965 à 1977) et la génération Y ou Millennials (nés de 1978 à 1996), travaillant tous ensemble. Toutes les générations des membres de l’équipe sont le produit de six influences majeures qui façonnent les valeurs et qui ont un impact sur leur vie : la famille, l’éducation, la moralité, les pairs, la spiritualité et la culture. Les générations passées vivaient pour travailler. Les jeunes générations travaillent pour vivre. Certains points doivent donc être particulièrement étudiés et planifiés à l’avance pour éviter certains des conflits qui apparaîtront inévitablement et notamment : les horaires et l’assiduité.

Les horaires : la journée idéale d’un médecin, avec un emploi du temps chargé, n’est pas nécessairement la journée idéale d’un membre de l’équipe, avec quelques moments pour souffler. Ainsi l’horaire de chacun doit être détaillé, cohérent et accepté à l’avance pour éviter les conflits, mais aussi pour éviter les heures supplémentaires, qui doivent être payées quelle qu’en soit la raison et peuvent être une réelle source de perte de revenus. En termes simples : les employés doivent travailler en tout temps où ils sont payés pour travailler. Ils doivent être laissés tranquille lorsqu’ils ne sont pas payés pour travailler (pauses, vacances, arrêts maladie…). La formation polyvalente de votre équipe peut être bénéfique, afin qu’aucun employé ne soit le seul à savoir faire telle ou telle chose et que n’importe quel employé puisse reprendre une tâche pendant une courte période en cas d’absence.

L’assiduité : Les membres idéaux de l’équipe dentaire viennent travailler tous les jours, avec enthousiasme et motivation. Le temps personnel est certes important pour l’équilibre travail/vie personnelle ainsi que pour la santé mentale et physique, mais la présence régulière au travail n’est pas seulement un signe de santé et de bien-être, c’est aussi un signe d’engagement. C’est un signe de responsabilité personnelle. Alors, que se passe-t-il lorsque vous embauchez quelqu’un qui est irresponsable, non engagé et non motivé pour faire son travail ? Les absences injustifiées commencent à s’accumuler. Voici les excuses les plus courantes :

– Décès dans la famille : Documentez le nom du membre de la famille et la relation. Lorsque le même membre de la famille décède deux fois sans antécédent de maladie, il peut être temps de licencier.

– Rendez-vous chez le médecin : Demandez une note de confirmation au médecin traitant. Demandez que les rendez-vous chez le médecin soient fixés à l’avance un jour sans patient lorsque cela est possible.

– Problèmes de voiture : Il appartient au salarié de résoudre ce type de problèmes le plus rapidement possible. Des services de taxi ou des bus sont disponibles pour ce type d’urgence, qui peut justifier un retard mais pas une absence.

– Crises familiales à répétition : Cela pourrait créer un problème chronique d’assiduité et affecter la capacité du salarié à conserver son emploi.

– « J’ai mal au ventre » ou « J’ai mal à la tête » : Si c’est assez grave pour partir, le salarié peut partir, mais pour se rendre chez un médecin tout de suite et revenir avec un justificatif.

Si vous souhaitez améliorer la présence, gardez une trace de celle-ci. Faites un tableau. Affichez-le sur le tableau dans la salle d’équipe si nécessaire. Résolvez le problème de l’absentéisme ! S’il y a un vrai problème, il faut y prêter attention. S’attaquer sérieusement à l’absentéisme est la première étape vers son élimination. Sinon, vous validez un comportement de travail indésirable et dysfonctionnel.

En revanche, veillez à ne pas « punir » un salarié pour une absence légale et justifiée, telle qu’une véritable urgence médicale documentée, devoir de juré, ou motifs familiaux encadrés par la loi (mariage, décès dans la famille, grossesse / accouchement…).

IV. Comportements

Les comportements de travail idéaux sont l’étalon-or de la gestion des RH. Afin d’inculquer ces qualités à votre personnel de bureau, il est important que ces qualités soient récompensées. Ces comportements sont de ceux qu’ils faut chouchouter :

– Remplacer les autres quand nécessaire

– Faire plus que ce qu’on lui demande

– Prendre l’initiative

– Aider les autres

– Assister le médecin

– Améliorer le cabinet dentaire

– Ponctualité

– Présence

Les excellents membres d’équipe sont difficiles à trouver. Lorsque vous en trouvez un, assurez-vous qu’il sache à quel point il est apprécié.

D’un autre côté, il y a des signes négatifs qui doivent être remarqués et pris en charge dès qu’ils apparaissent :

– Prendre du matériel de l’entreprise

– Exagérer ses heures de présence au travail quand rien ne le justifie

– Travailler intentionnellement lentement ou pas du tout

– Rester hors de vue pour éviter le travail supplémentaire

– Bavarder sur les collègues dans leur dos

– Lancer des rumeurs négatives

– Couvrir ses erreurs ou celles d’un collègue

– Blâmer les autres pour ses erreurs personnelles

– La concurrence malsaine entre les membres de l’équipe

Les comportements indésirables au travail se répartissent en trois catégories générales : détournement de fonds, mauvaise éthique de travail et comportements dysfonctionnels.

Parfois, le détournement de fonds est de nature mesquine et peut impliquer des objets tels que des trombones, des stylos, du papier et des crayons. Le voleur peut également emporter des objets tels que des timbres-poste, des ampoules, du papier toilette, des piles ou d’autres fournitures de bureau. Bien qu’il soit tentant de considérer ces vols comme « insignifiants », ils sont une déclaration sur le caractère de la personne qui vole et son manque de respect pour votre propriété, et ils ouvrent la voie à des problèmes plus graves. Il existe des moyens de se prémunir contre la fraude et le détournement de fonds. Il s’agit notamment de ne pas être trop confiant ou trop optimiste dans vos jugements et de toujours rester vigilant.

Une mauvaise éthique de travail fait perdre du temps, de l’argent et des ressources. Il s’agit de « détournements de fonds indirects», en l’espèce le « vol » de salaire et de ressources pour un travail non fait. Ces gaspilleurs de ressources par exemple passent fréquemment des appels téléphoniques personnels pendant les heures de travail. Ils apportent des devoirs pour des cours du soir ou de la lecture à faire à la réception pendant les heures de travail. Ils planifient des événements personnels et des vacances en famille sur leur temps de travail. Ils consultent leurs e-mails personnels ou effectuent des livraisons hors site pour éviter le travail au bureau, et vont faire des courses ou une coupe de cheveux pendant les heures de travail. Ils peuvent aussi nettoyer leur bureau sans cesse pour avoir l’air occupés. Le temps et les salaires peuvent être détournés. Lorsque cela se produit, traitez-le comme n’importe quel autre détournement de fonds, avec une enquête et une documentation appropriées, conduisant à la résiliation du contrat.

Une mauvaise éthique de travail peut également conduire au sabotage. Le sabotage des cabinets dentaires, les dommages intentionnels aux biens ou la subversion des opérations, sont réels. Il peut arriver qu’un membre de l’équipe se rebelle contre l’autorité. Ou qu’une personne se sentant lésée pour telle ou telle raison décide de « se venger ». Les manifestations de sabotage sont nombreuses et les causes sous-jacentes sont multidimensionnelles, pour évacuer la colère créée par sa vie personnelle ou pour un gain matériel. Il peut également s’agir d’une dissimulation pour éviter la responsabilité d’un échec ou d’une faute. Les saboteurs sont souvent des individus vengeurs avec une habitude de se plaindre et un besoin de punir ceux qu’ils considèrent comme responsables de leur sort. Il est tout à fait impossible d’obtenir des statistiques de sabotage valides. Tout d’abord, vous n’êtes jamais vraiment sûr qu’un sabotage s’est produit. Deuxièmement, si cela s’est produit, voulez-vous vraiment en faire la publicité ? Troisièmement, tout le monde est innocent jusqu’à preuve du contraire. Les systèmes informatiques présentent une toute nouvelle facette des menaces internes et du sabotage. Combien de dentistes ont gardé un employé indésirable parce qu’il était le seul à connaître le logiciel de bureau ? Pour éviter cela, assurez-vous de former tout le monde au bureau sur toutes les fonctions du système informatique et assurez-vous que tous les mots de passe d’entrée sont enregistrés. Cela vous aidera à vous protéger contre la prise en otage d’un ordinateur.

Lorsque des comportements indésirables peu graves mais signes avant-coureurs de problèmes sérieux (commérages, mensonges, plaintes, relâchement…) font surface dans le cabinet dentaire, il est impératif que la direction des RH se penche immédiatement sur la manière dont ce comportement indésirable affecte le cabinet, l’équipe, les patients et le médecin afin d’éviter qu’il ne se reproduise dans le futur. Ayez une discussion constructive sur ce qui s’est réellement passé et la façon d’empêcher que cela ne se reproduise. Rappelez à la personne impliquée qu’elle est précieuse pour l’équipe et que vous aimeriez une amélioration menant à l’élimination de ce comportement indésirable. Aborder l’incident lui donnera la chance d’être « étouffé dans l’œuf ». Ignorer l’incident fait de la gestion des RH une partie prenante du problème.

V. Gestion des RH

La gestion des ressources humaines pourrait être résumée en deux axes majeurs : la responsabilité, et le suivi.

Lorsque tout le monde est responsable, des mesures seront plus facilement prises pour un changement positif. Lorsque la responsabilité est évoquée, avez-vous la même conversation encore et encore ? Combien de fois entendez-vous « ce n’est pas ma faute » / « j’ai seulement suivi les consignes » ? Vous devez être le juge du moment où le manque de responsabilité n’est pas conforme aux exigences du poste. Parfois un exemple reste le meilleur atout. Quand quelqu’un aura été averti ou sanctionné pour un manquement à ses responsabilités, tout le monde comprendra rapidement le message. Dans les meilleurs cabinets dentaires, tout le monde communique ouvertement et chacun est responsable de ses propres actions, quel que soit son travail ou sa position. Ce travail d’équipe de haut niveau est basé sur la communication. Cette communication commence par la réunion du matin. Elle se poursuit ensuite tout au long de la journée. Elle ne se termine qu’une fois que le dernier patient est parti et que tout le monde s’est mobilisé pour préparer le bureau pour le lendemain. Une fois comprises et approuvées, il est important que les règles enfreintes soient discutées ouvertement. Tous les membres de l’équipe doivent avoir l’obligation de s’exprimer. Ce que vous ne voulez pas, c’est une équipe silencieuse, sans réaction, qui considèrent les supérieurs responsables de tout, et où le patron est censé faire appliquer seul toutes les règles du bureau.

La responsabilisation nécessite un suivi rapproché de la mission de chacun. Les évaluations annuelles de performances sont un excellent moyen de communication, d’amélioration, de développement et de croissance individuelle. Des rencontres individuelles formelles doivent avoir lieu au moins une fois par an. Elles doivent être résumées par écrit et une copie remise à chaque membre de l’équipe. Ces évaluations seront conservées dans le dossier du personnel. Elles pourront servir de référence ultérieurement. Elles peuvent inclure des facteurs de performances génériques tels que la qualité, la productivité, la connaissance du travail, la fiabilité, la ponctualité, l’assiduité et l’indépendance, ainsi que les contributions, l’initiative, le respect des règles, les relations et le jugement. Assurez-vous de communiquer fréquemment avec les employés au sujet de leurs performances, et pas seulement pendant la saison des évaluations formelles. Ce qui se dit lors de cette réunion ne devrait surprendre personne. Les évaluations doivent être basées sur une année entière de travail et pas seulement sur les événements des dernières semaines. Essayez d’utiliser la méthode S.M.A.R.T. pour évaluer la performance au travail :

S – Spécifique : « il faudrait raccourcir les appels téléphoniques à 4 minutes par appel maximum » plutôt que « les appels téléphoniques sont trop longs »

M – Mesurable : il faut chronométrer les appels sur une semaine complète pour comprendre pourquoi certains sont plus longs.

A – Atteignable : certains appels nécessitent évidemment plus d’attention, mais essayons de faire en sorte que 95% ne dépassent pas 4 minutes

R – Réaliste : il est possible de réduire la durée de certains appels sans pour autant être discourtois, travaillons sur les appels de patients existants avant de tenter de réduire ceux des prospects

T – Basé sur le Temps : améliorons ce point dans les trois prochaines semaines et revisitions le problème à ce moment-là.

Enfin, le médecin lui-même doit également toujours bénéficier d’un examen annuel. Les médecins, peut-être plus que les autres membres du personnel, ont besoin de critiques constructives, qu’ils ne reçoivent presque jamais. Un examen du leadership du dentiste peut inclure un examen des compétences et des perspectives. Celles-ci incluraient des questions telles que : Le médecin gère-t-il les défis du cabinet ? Le médecin guide-t-il bien les gens, ses patients comme son personnel ? Est-il à l’écoute ? Le médecin se respecte-t-il et respecte-t-il les autres ? Communique-t-il efficacement ? La participation et l’assiduité du médecin sont-elles idéales ? Ce feed-back est fondamental. Essayez. Vous ne le regretterez pas.

VI. Répartition des ressources

La performance est prise en compte pour décider de la répartition des ressources. Chaque jour, vous avez la possibilité de récompenser les superstars et de décourager les actions indésirables. Prenez le temps d’analyser et d’attribuer des récompenses aux éléments méritants de votre cabinet. Veillez à ne pas récompenser les petits producteurs avec moins de travail et à ne pas punir les employés très productifs avec plus de travail. Cela arrive souvent en dentisterie. Une personne très compétente, en particulier à la réception, se voit confier de plus en plus de travail jusqu’à ce qu’elle soit poussée au bord de l’épuisement, tandis que les personnes peu performantes ne reçoivent pas de tâches ou responsabilités supplémentaires en raison de leur manque de capacité. Les ressources et les récompenses ne sont pas seulement financières. Elles peuvent également prendre la forme de jours de congés supplémentaires, de réductions sur les soins dentaires pour les familles des employés, de formations de pointe, de fêtes de fin d’année, de déjeuners occasionnels avec l’équipe dans un endroit agréable… Récompensez les comportements que vous aimeriez voir davantage, découragez comportements qui doivent être éliminés.

VII. Droit du travail

Il est obligatoire que le dentiste connaisse et applique toutes les obligations légales concernant son équipe. Cette partie développée par l’auteur concernant les lois américaines, je vous renvoie à cet article dans lequel nous avions traité des diverses formes de collaboration et de leur rupture légale en France.

VIII. Leadership

Les organisations ont besoin à la fois de gestion et de leadership pour une efficacité optimale. Une bonne gestion apporte de l’ordre. Cet ordre peut prendre la forme d’éducation, d’organisation, de mise en œuvre, de planification. Le leadership est synonyme de changement. Le médecin est le leader ultime, dirigeant l’équipe. Les dirigeants ont une vision, une mission et des objectifs à atteindre. Les dirigeants alignent les gens sur la réalisation de leur vision et inspirent l’équipe à surmonter les obstacles en cours de route.

La confiance et la communication sont la pierre angulaire d’un leadership formidable ainsi que d’une gestion efficace. Nous voulons tous travailler dans un bureau prospère, où nos collègues sont joyeux, efficaces et amusants, et où nos patients sont bien soignés, heureux et à l’aise. Nous voulons travailler avec des gens qui s’investissent dans le succès de notre cabinet. Nous voulons que chaque personne sache et ressente intrinsèquement qu’elle est à sa place. Vous pouvez prendre certaines mesures pour favoriser cet environnement et créer un milieu de travail positif. Essayez par exemple ce test, sur les Facteurs qui affectent la satisfaction au travail. Vous aussi, vous pourriez être surpris et votre bureau amélioré par les réponses.

Notez les affirmations suivantes sur une échelle de 1 à 5 : 1 – Non à 5 – Oui

– Au cours des sept derniers jours, j’ai perçu de la reconnaissance.

– Au cours des six derniers mois, mes progrès ont été discutés.

– Cette année, j’ai appris et grandi.

– J’ai l’équipement dont j’ai besoin pour faire mon travail de la meilleure façon possible.

– Mes collaborateurs sont attachés à la qualité.

– J’ai la possibilité de faire de mon mieux chaque jour.

– Ma mission me fait me sentir important.

– Mes opinions comptent.

– Je sais exactement ce qu’on attend de moi.

– Quelqu’un au travail se soucie de moi en tant que personne.

– Quelqu’un au travail encourage mon développement.

En répondant à ces questions et en analysant les réponses de votre équipe, vous accorderez du temps au soutien psychologique, à l’encouragement et au bien-être de tous les membres. Vous construirez un environnement de travail plus attentionné et épanouissant.

Pour conclure, les « réunions matinales » dont il est question dans le titre de ce livre sont importantes pour la communication d’équipe et votre réussite ultime au bureau. Elles sont le reflet de tout ce que vous faites au-delà de ce moment, en amont. Imaginez si vous n’aviez que des entretiens individuels, en tête-à-tête. Personne dans l’équipe dentaire ne saurait ce que font ou pensent les autres. Personne ne connaîtrait les progrès immédiats ou les objectifs à long terme du bureau. Ce ne serait pas une équipe. Ce serait une collection d’acteurs indépendants. La réunion du matin se concentre également sur les domaines qui nécessitent plus d’attention, où les gens peuvent se croiser pour donner un coup de main. « Ce n’est pas dans ma description de poste » est quelque chose que nous préférons ne pas entendre à la réunion du matin ou à tout moment dans un cabinet dentaire. Tout le monde participe. Tout le monde est important. Cette réunion quotidienne est essentielle à la création d’un environnement de travail positif. Tout le monde y a la possibilité de s’exprimer librement ; chaque membre de l’équipe est entendu et respecté pour ses opinions ; tous ont l’assurance qu’ils sont appréciés.

La gestion des ressources humaines concerne les personnes. Cela nécessite un chef. Ce chef, c’est vous. Cela demande du courage, de la communication et de la franchise. N’oubliez pas : dans la gestion des ressources humaines, il ne s’agit pas que de vous et de votre cabinet, il s’agit d’eux, des membres de votre équipe, de leur croissance et de leurs performances personnelles et professionnelles. Il s’agit d’encourager, d’analyser des situations et d’agir, non seulement avec votre équipe, mais aussi avec vous-même. La gestion des ressources humaines est comme un train. Les gens montent et descendent. Le train continue de se déplacer de ville en ville. Le conducteur ne change jamais. Le conducteur c’est vous, le dentiste, le manager, le directeur des RH. Vous êtes responsable de tout le trajet, au-delà de la réunion du matin.