Le management RH en cabinet dentaire

Le management RH en cabinet dentaire

(Article fondé sur l’ouvrage Le manuel du chirurgien-dentiste manager : les clefs d’une équipe gagnante par Rodolphe Cochet)

Rodolphe Cochet, enseignant universitaire en sociologie et psychologie du langage et spécialiste en communication d’entreprise, administrateur du premier pôle français de services en stratégies d’évaluation et de management du personnel administratif et clinique des cabinets dentaires de groupe et consultant-formateur en management des ressources humaines en cabinets dentaires, considère très simplement que « les chirurgiens-dentistes n’ont pas de problème chronique de gestion et d’organisation. Il n’y a que des problèmes ponctuels et « humains » de gestion du personnel. La réussite de leur cabinet ne peut passer que par la rationalisation, le management et le développement des compétences de leur équipe. »

Après avoir suivi et analysé 300 cabinets sur 5 ans, Rodolphe Cochet dresse donc le bilan des principales erreurs managériales identifiables dans la structure spécifique du cabinet dentaire puis propose plusieurs pistes de résolution de ces difficultés.

Comprendre le management

« Manager, c’est transformer le travail des autres en performance durable » écrit le Professeur Bernard Galambaud. Les notions de « performance » et d’« efficacité » sont donc primordiales, mais via et avec autrui.

Assumer son rôle de patron

Nombre de praticiens reconnaissent et déplorent que la formation initiale, essentiellement clinique, ne prépare pas suffisamment voire pas du tout à la gestion efficace d’un cabinet, et que le management s’apprenne « sur le tas ». Trop se laissent tenter par les recettes toutes faites d’un coaching généraliste et peu adapté à la pratique dentaire, où le patient n’est pas un client comme les autres et où le service est à prendre au premier sens du terme, et échouent à trouver la formule qui permettra à la fois de développer leur activité et de susciter l’adhésion de leurs équipes.

Il n’est pas viable de prétendre diriger ou motiver une équipe si l’on n’a pas acquis au minimum trois des cinq dimensions managériales préalables à tout exercice d’employeur :

• Communication
  Écoute attentivement
  Fournit les informations essentielles
  S’exprime clairement
  Remporte l’adhésion
• Leadership
  Inspire la confiance
  Motive les autres
  Donne le cap
  Favorise l’innovation et l’expression
• Gestion de l’équipe
  Crée un climat favorable
  Se rend disponible
  Suscite l’engagement et la participation
  Favorise la formation et le développement des compétences
• Gestion des tâches
  Sait définir objectifs et priorités
  Sait planifier les tâches
  Fait preuve de flexibilité / d’adaptabilité
  Sait déléguer efficacement
• Gestion stratégique
  Anticipe les risques et opportunités
  Possède une vision à long terme
  Sait harmoniser ses décisions et sa vision
  Prend les bonnes décisions

Il peut être intéressant d’utiliser cette grille à la fois comme autoévaluation et comme évaluation extérieure par vos équipes quant à vos performances, en notant chaque capacité sur 10 et en faisant la moyenne de chaque pôle, comme Cochet le fait pour les 300 cabinets étudiés dont les moyennes sont révélatrices :

Définir son profil de manager

Il est important de bien se connaître avant de prétendre connaître et diriger les autres. Cochet propose un test préalable afin de se situer dans le prisme managérial et de pouvoir par la suite améliorer les lacunes et renforcer les points positifs.

-Répondez par oui ou non instinctivement aux 60 questions suivantes :

1. Dans les discussions, formelles ou informelles, j’aime diriger
2. Je pense que dans toute relation, il y a toujours un gagnant et un perdant
3. Je me mets en retrait face à l’agressivité
4. Je sais écouter sans interrompre
5. Je n’ai pas peur / honte d’exprimer mon ressenti
6. Je me laisse souvent convaincre par les arguments des autres
7. J’aime les discussions brèves et concises
8. Je sais mener un débat
9. Je m’oppose facilement à ce qui ne me convient pas
10. Je ne supporte pas les conversations qui traînent en longueur
11. Je cède facilement aux demandes
12. J’ai une bonne capacité d’adaptation aux situations et personnalités différentes
13. Je manque parfois de confiance en moi dans mes relations aux autres
14. Je coopère assez facilement
15. Je suis plutôt critique envers les autres
16. Je suis bon conseiller
17. Je suis souvent dans le rapport de force, dans un débat j’aime convaincre plutôt qu’échanger
18. J’aime donner des ordres
19. Je cède et laisse facilement la parole aux autres
20. Je sais reconnaître mes erreurs
21. Je vais à l’essentiel dans mes discussions
22. J’assume ma position hiérarchique face à mon personnel
23. J’ai parfois du mal à prendre la parole en situation de conflit
24. J’apaise les débats et situations conflictuelles
25. Je peux être rusé / manipulateur pour atteindre mon objectif
26. On me fait souvent perdre mon temps avec des discussions sans intérêt
27. Je vais naturellement vers l’autre lorsqu’il est en difficulté
28. Je suis ou parais parfois agressif dans mes propos
29. Je fais souvent des propositions pour améliorer les choses
30. J’ai de l’influence / du pouvoir sur les autres et je sais en user
31. Je préfère laisser à d’autres l’animation des réunions
32. J’ai parfois / souvent du mal à me concentrer sur le discours des autres
33. Je dis facilement ce que je pense
34. Je rends facilement service
35. Je m’efface souvent lors de discussions
36. On me reproche d’avoir l’esprit de contradiction
37. Je ne suis pas du tout impressionnable
38. J’ai parfois du mal à prendre des décisions
39. Je suis toujours clair avec l’autre dans mes négociations
40. J’anime souvent les discussions / alimente les débats
41. Je suis ambitieux et audacieux
42. Je change de sujet lorsque je suis mal à l’aise
43. Je n’ai aucune difficulté à répondre à du personnel hostile
44. Je suis à l’aise en entretiens individuels
45. En briefing, je n’ai aucun problème à laisser la parole
46. On me consulte souvent
47. J’abdique facilement si l’autre a raison
48. Je préfère observer les débats qu’y participer
49. J’ai souvent l’impression de diriger les réunions / débats
50. J’aime le rapport de force
51. Si l’autre a de meilleures idées / arguments, je lui laisse facilement la direction
52. J’écoute l’autre parce que j’ai de la considération pour lui
53. Je sais mener mes équipes vers les objectifs que j’ai fixés
54. J’ai l’impression que mon équipe n’ose pas tout me dire
55. J’ai parfois du mal à rallier l’autre à mon point de vue
56. Je facilite la prise de parole et l’innovation de mes subordonnés
57. J’ai un esprit critique développé
58. J’ai l’idée d’avoir du pouvoir sur l’autre
59. Je viens facilement à bout d’arguments divergents
60. Je suis loquace / extraverti

• Comptez vos « oui » dans chaque catégorie :

Style A : 1-8-10-16-18-22-25-29-33-40-43-46-49-53-59
Style B : 2-7-9-15-17-21-26-28-30-32-36-41-50-54-57
Style C : 3-6-11-13-19-23-31-35-38-42-45-48-51-55-58
Style D : 4-5-12-14-20-24-27-34-37-39-44-47-52-56-60

puis reportez ces résultats sur le schéma suivant, en reliant ensuite les quatre points obtenus pour visualiser votre ou vos zones principales :

• Style A : le meneur (+)

+ : aime l’action et le résultat, direct dans la communication, efficace à la tête d’une équipe.
– : peut sembler brutal ou étouffer / ignorer les personnalités plus discrètes de l’équipe

• Style B : le dogmatique (–)

+ : aime diriger, croit en ses capacités et en ses idées
– : tendance à rabaisser ses interlocuteurs, manque d’écoute, inflexibilité pouvant virer à la mauvaise foi

• Style C : le figurant (–)

+ : sympathique, apprécié humainement par ses équipes
– : suiveur, manque d’autorité / de fermeté / ne s’impose pas (et donc est moins pris au sérieux)

• Style D : le facilitateur (+)

+ : communique avec bienveillance et équité, encourage la prise de parole, l’innovation, attentif, résolution des conflits
– : risque d’outrepasser sa fonction ou négliger ses priorités, micro-management

Intégrer les grands principes du management

Inspirés des écrits de Henri Fayol, théoricien du management, voici les 14 principes fondamentaux qui doivent régir les ressources humaines d’un cabinet dentaire proactif et réaliste :

1. Division du travail :

La séparation des tâches administratives et cliniques et leur dévolution à du personnel qualifié et spécialisé rend chaque poste plus efficace. Plus clairement, l’assistante dentaire qualifiée n’est pas une secrétaire, une standardiste ou une comptable, et « polyvalente » ne signifie pas « corvéable à merci pour un salaire minimum ».

1. Autorité :

Les dentistes-managers doivent pouvoir donner des consignes. L’autorité de leur fonction doit être admise et respectée, mais ils doivent également en assumer la responsabilité en cas de mauvaise décision.

1. Discipline :

Le respect des règles par tous est primordial. Une bonne discipline s’obtient par la combinaison d’une direction efficace, d’une absence d’ambiguïté entre supérieurs et subordonnés et quant aux règles elles-mêmes, et d’un usage judicieux des pénalités ou sanctions liées à leur transgression.

1. Unité de commandement :

Chacune des assistantes (dentaire ou administrative) ne reçoit ses consignes que d’un seul praticien à qui elle répond, et qui justifie de ses compétences managériales.

1. Unité de direction :

Il n’y a qu’un responsable de la gestion stratégique au cabinet, et qu’un seul programme visant un même but.

1. Prééminence de l’intérêt général

L’intérêt individuel des employés comme des dirigeants doit toujours être subordonné à l’intérêt général du cabinet et ne peut prendre le pas sur celui-ci en cas de divergence.

1. Rémunération juste

Les employés doivent être rémunérés de façon honnête et adéquate pour toutes les tâches effectuées (encore une fois, une assistante dentaire assumant une partie du secrétariat s’il ne peut être procédé autrement doit être rémunérée équitablement pour cette tâche qui n’appartient pas à son rôle initial).

1. Centralisation :

La notion de centralisation se rapporte à l’équilibre entre recentralisation (sur la direction) et décentralisation (vers les assistantes), des tâches comme des objectifs et des informations. Un audit peut s’avérer nécessaire.

1. Hiérarchie :

La chaîne de commandement qui s’étend de l’autorité aux agents et subordonnés doit être respectée, tout en ne générant pas de pertes de temps ou de surplus administratif inutiles.

1. Ordre :

Chacun doit se trouver toujours au bon endroit au bon moment (ponctualité, assiduité, communication, gestion du temps, organisation pratique et logistique…)

1. Équité :

Les managers se montrent bienveillants et justes envers le personnel.

1. Stabilité :

Les dirigeants doivent être capables d’éviter le turn-over du personnel qui révèle un manque de stratégie (de la direction) et de motivation (des équipes), et entraîne un manque d’efficacité du cabinet.

1. Initiative :

Les employés incités à participer au développement de leur entreprise ou à proposer / implémenter de nouvelles idées s’investissent davantage dans la réussite du cabinet.

1. Union et solidarité :

La promotion du travail d’équipe favorise la solidarité du personnel et l’harmonie relationnelle au sein du cabinet.

Vu l’évolution du secteur dentaire, les praticiens aujourd’hui n’ont pas d’autre choix, on l’a dit et redit, que d’instaurer une culture orientée sur le patient, en effectuant des améliorations continues sur le service clinique et administratif comme sur un plan plus relationnel. Ils ne peuvent augmenter réellement les performances de leur cabinet que lorsqu’ils prennent conscience de ce que le comportement et les compétences de leur personnel sont déterminants pour la satisfaction et la fidélisation des patients, indépendamment des qualités du praticien lui-même.

Recruter intelligemment

Le recrutement et la fidélisation du personnel, et notamment d’une assistante dentaire peuvent s’avérer un parcours du combattant ou une source de stress importante, mais ce n’est pas seulement (ou pas toujours) à cause de la pénurie indéniable d’assistantes qualifiées. Le turn-over s’explique souvent par un défaut à la base dans l’évaluation des besoins du praticien et dans ses exigences réelles au regard des conditions de travail qu’il propose, voire impose.

Savoir définir un besoin

De nombreuses assistantes qualifiées interrogées par Cochet ont admis avoir quitté un poste au bout de seulement trois à six mois, pour le motif principal qu’il ne correspondait tout simplement pas à leur formation et à leurs compétences. En effet, on ne le répètera jamais assez, une assistante dentaire n’est pas une secrétaire ni une réceptionniste / standardiste. Si certaines tâches administratives peuvent ponctuellement être prises en charge par l’assistante pour décharger le praticien ou d’autres membres de l’équipe, il ne doit pas s’agir de sa fonction principale, et son salaire comme son temps de travail doivent correspondre à ce pour quoi elle a été embauchée. Si l’assistante dentaire qualifiée ne sert qu’à répondre au téléphone, organiser le planning du praticien, recevoir la patientèle etc., et ce pour un SMIC ou à peine plus, il n’est pas étonnant de constater « l’impossibilité » de trouver la « perle rare » illusoire traquée par de nombreux professionnels qui confondent polyvalente et corvéable à merci. Définissez donc le besoin réel de votre cabinet, et embauchez du personnel administratif dédié pour les tâches ne concernant pas l’assistante dentaire. N’embauchez pas d’assistante dentaire qualifiée si vous n’avez aucune intention de la laisser travailler au fauteuil et vous assister concrètement dans la pratique dentaire.

Il conviendra ensuite seulement de décider du mode de recrutement, soit par annonce, soit en interne pour les cabinets déjà fournis en personnels pouvant faire évoluer un poste.

Traiter les candidatures

Les critères de présélection se limitent trop souvent à la formation académique et à l’expérience. Ils devraient pourtant systématiquement inclure une étude comportementale et psychologique, même succincte, des candidats, ainsi qu’une analyse sérieuse de leur motivation. Ce sont en effet ces deux points qui, à compétences égales, feront la différence entre une assistante peu investie et une assistante fidèle et impliquée. Il convient ainsi de présélectionner les candidatures sur le CV et la lettre de motivation en tenant compte de ces quatre critères : savoir, savoir-faire, savoir-être et savoir-devenir, et surtout ensuite de préparer ses entretiens en accordant une importance accrue aux deux derniers critères, qui n’apparaissent généralement que peu ou pas du tout dans les candidatures.

Une grille personnelle peut être établie en amont permettant de jauger plus rapidement et efficacement les CV et lettres reçus, en distinguant :

• critères essentiels : éliminatoires (formation, expérience, mobilité, disponibilité…)
• critères utiles : subjectifs et dont la véracité est vérifiable en entretien (aisance relationnelle, verbale, compréhension pratique…)
• critères subsidiaires : non indispensables au poste mais pouvant faire la différence (connaissance d’un logiciel spécifique, expérience spécifique, centres d’intérêts ou vision communs…)

Cette grille, souvent incomplète à la lecture seule de la candidature, pourra être complétée lors des entretiens.

L’entretien de recrutement

Les entretiens se préparent autant, voire plus, par le recruteur que par le candidat. Quelques principes de bases sont :

• l’objectivité et l’équité (une même grille préparatoire et les mêmes conditions de lieu, de temps et de disponibilité pour tous les candidats)
• le respect (ponctualité, pas d’interruptions de quelque nature que ce soit durant l’entretien, un créneau dédié et non une réception entre deux patients, un temps suffisant entre les entretiens pour éviter que les candidats ne se croisent)
• la rationalité (préparation en amont, choix pertinent des éventuelles personnes assistant à l’entretien, durée comprise entre 20 minutes minimum et une heure maximum)

Enfin, outre la reprise / la confirmation des éléments apparaissant sur le CV et la lettre de motivation, Cochet recommande la mise en place d’une fiche raisonnée en fonction de vos spécificités pouvant comporter les questions suivantes, dont les réponses attendues ou espérées pourront être anticipées afin d’établir le profil « idéal » et le comparer avec celui de vos candidats :

• Base :
• Expériences précédentes (poste, responsabilités)
• Aspect(s) préféré(s) dans son précédent emploi
• Principales difficultés dans son précédent emploi (et mesures éventuelles pour y remédier)
• Raisons de son départ
• Raisons de son choix de métier
• Raison de sa candidature ici précisément, connaissance du cabinet où il postule, de la concurrence
• Objectifs de vie à long terme
• Situation de famille, stabilité
• Attentes financières
• Opinions sur le déroulement de l’entretien
• Approfondissement
• Formation (matières favorites lors des études, pourquoi, travail pendant les études, activités associatives ou sportives ou culturelles pendant les études, stages…)
• Expérience « perso-professionnelle » (entente avec ses supérieurs, avec ses collègues, références par ses précédents employeurs, avis sur le fonctionnement du ou des cabinets précédents…)
• Motifs réels de la candidature (ce que le candidat pense pouvoir apporter, en fonction de ce qu’il sait du cabinet, situation précédente, durée de la recherche d’emploi, statut toujours employé ou au chômage, durée…)
• Projet de carrière (objectifs professionnels à court et long terme, adéquation avec la situation familiale actuelle, avec la situation familiale prévisible à moyen terme, à long terme, avec les objectifs personnels ou familiaux…)
• Comportement professionnel (perception et gestion de la hiérarchie, discipline, organisation, aptitude au travail en équipe, caractère de « leader » ou de « suiveur »…)
• Personnalité (gestion des conflits, forces et faiblesses admises, activités extraprofessionnelles, sociabilité…)

Il est important de se former (ou de se faire aider par un professionnel du management RH) à l’identification des « fausses motivations » et à l’analyse de certaines réponses. Les raisons du départ du précédent emploi par exemple, peuvent révéler une ambition appréciable et / ou une conscience de sa valeur et une appréciation lucide de sa situation, mais également une mauvaise foi ou une insatisfaction chroniques pouvant se retrouver dans le nouvel emploi, ou encore un manque de respect envers son précédent cabinet pouvant également se reproduire. Des réponses trop génériques (ou trop enthousiastes) quant à la présente candidature peuvent elles être signe d’une candidature « par défaut » sans réel intérêt pour l’employeur pourvu qu’il y ait embauche, et ainsi de suite.

Il peut être intéressant de formaliser les informations recueillies sous forme de graphique, sur un modèle de ce type :

Outre que pour certains le graphique permet de visualiser plus clairement les résultats et de les synthétiser, la systématisation de ce type d’évaluations peut également permettre d’identifier plus rapidement les incompatibilités entre membres d’une équipe ou les raisons d’un conflit, en les superposant :

Prendre sa décision

La prise de décision doit être certaine, sans équivoque et jamais par défaut, quitte à convoquer une nouvelle série de candidats si aucun n’a semblé convenir. À l’inverse, si plusieurs candidats ont retenu l’attention, il est souhaitable de les convoquer à un second entretien où pourront par exemple être posées les questions d’approfondissement non abordées dans le premier, ou inclure un ou plusieurs autres membres du cabinet afin de renforcer ou tempérer les impressions du premier recruteur.

Encadrer et motiver son personnel

Contrairement aux idées reçues, la motivation n’est pas fonction d’un trait de personnalité mais bien le résultat de l’interaction entre votre personnel, la situation à laquelle il est confronté et vos modalités d’encadrement. La motivation professionnelle consiste donc précisément en la volonté de fournir un effort en vue de la réalisation des objectifs fixés par le praticien, volonté générée elle-même par la satisfaction de divers niveaux de besoins et objectifs personnels.

Évaluation et compréhension de la motivation professionnelle

Un des éléments les plus souvent repris dans l’analyse des moteurs de motivation est la classique pyramide de Maslow, qui hiérarchise les besoins humains en une pyramide ascendante, chaque besoin devant être satisfait pour pouvoir laisser la place au suivant :

Il est donc illusoire de vouloir prétendre susciter la moindre motivation professionnelle, qui va s’appuyer sur les trois derniers paliers, si les deux premiers ne sont pas satisfaits (rémunération adéquate, sécurité de l’emploi, stabilité, environnement de travail, compatibilité des personnalités, respect des règles…)

Les spécialistes RH définissent généralement 4 pôles de motivation, s’appuyant chacun sur des besoins spécifiques qui se fondent sur la pyramide de Maslow en l’appliquant à l’environnement professionnel et aux divers profils de candidats et salariés, et qui peuvent être évalués sur 10 :

• les motivations personnelles : besoins fondamentaux suivant la personnalité du salarié
• besoin de sécurité (stabilité du poste, contrat sûr, équilibre vie personnelle / professionnelle…)
• besoin d’activité (efficacité dans l’urgence, besoin d’être occupé en permanence, directif…)
• besoin de dépassement (objectifs élevés, efficacité dans les difficultés…)
• besoin d’éthique (efficacité en accord avec les valeurs personnelles, le respect des règles…)
• besoin de développement personnel (enrichissement intellectuel, sens profond du travail…)

• les motivations relationnelles : besoins fondamentaux dans le rapport aux autres (collègues, patients, hiérarchie)
• besoin de contact (travail en équipe, relations avec les intervenants extérieurs, médiateur…)
• besoin de proximité (relations personnelles / amicales avec collègues ou patients, empathie…)
• besoin de reconnaissance (cherche les marques d’estime, d’affection, d’utilité…)
• besoin d’influence (meneur de projets, participation aux décisions, diriger une équipe…)
• besoin de compétition (objectifs communs avec résultats individuels, comparaison…)
• les motivations structurelles : besoins fondamentaux liés à la tâche et au travail en lui-même
• besoin d’organisation (cadre structuré, méthodes et tâches définies, anticipation…)
• besoin d’efficacité (résultats immédiats et visibles plutôt que les objectifs ou promesses…)
• besoin de directives (encadrement, consignes claires et détaillées…)
• besoin de feed-back (commentaires réguliers sur le travail fourni et les résultats…)
• besoin d’autonomie (choix des outils et méthodes, flexibilité des horaires…)
• besoin de diversité (fuit la routine, s’ennuie vite, tâches variées)
• besoin d’enjeux (commerciaux, impliqué dans le développement du cabinet, moteur d’idées…)
• les motivations extrinsèques : besoins secondaires mais ayant un impact décisif sur l’implantation et la fidélisation du personnel dans une structure à poste identique
• rémunération (salaire fixe avantageux, ou possibilités de primes / heures supplémentaires…)
• évolution (possibilité de progresser, poste non figé…)
• statut (intitulé du poste, statut cadre / non-cadre, valorisation de l’ancienneté…)

Connaître et fidéliser son personnel

Là encore, on peut donc réaliser le profil « idéal » et le comparer sous forme de charte en radar avec le profil des candidats, ou réaliser le profil de ses employés et le comparer tant au profil attendu qu’entre eux, pour éclaircir une possible démotivation ou des divergences entre la direction prise par le cabinet et les attentes du personnel.

Les clefs du succès vont donc tourner autour de la cohérence d’une équipe et d’un esprit d’équipe entretenu et renforcé consciemment par la hiérarchie, à travers :

• la fondation réfléchie de cette équipe en fonction de la compatibilité entre les membres et avec la vision et les objectifs portés par le cabinet
• une optimisation de la communication interne entre les membres et avec la hiérarchie, avec briefings (lieu de l’anticipation), debriefings (lieu de la régulation), entretiens individuels (bilans et perspectives) et réunions
• un investissement réel et pas de façade dans l’harmonie du cabinet et dans le respect des compétences et objectifs de chacun, une implication réelle dans son fonctionnement pour les employés
• une politique se fondant plutôt sur la récompense et l’encouragement du positif que sur la sanction du négatif, une collectivisation de la réussite plutôt que d’entretenir l’esprit de compétition, et une politique de formation digne de ce nom qui apprendra à « faire mieux » ou « faire comme je veux » plutôt que de simplement constater ce qui est « mal fait » et attendre des employés qu’ils y remédient par eux-mêmes.

Prévenir et gérer les conflits

L’une des compétences managériales les plus importantes est bien la capacité à anticiper, désamorcer et gérer un conflit, qu’il s’agisse de conflits d’intérêts, de responsabilité, de pouvoir, entre les employés ou entre le praticien et son équipe. Cochet évalue à 20% le temps passé à prévenir ou à gérer un conflit pour les praticiens dentaires. Tous les « conflits » ne sont pourtant pas néfastes, et peuvent parfois permettre de mettre le doigt sur des dysfonctionnements structurels ou managériaux plus profonds et parfaitement ajustables.

Prévenir un conflit

Même si le degré de la notion de « conflits » peut varier et si certains demeurent inévitables (changement, difficultés…), il est impératif de dresser le bilan social de votre cabinet et de le monitorer, à la fois en traquant les signes ponctuels d’insatisfaction (ambiance, récriminations, manque de communication, hostilité latente ou déclarée) et en s’enquérant régulièrement de la position de chaque membre de l’équipe, avec par exemple un questionnaire mensuel ou trimestriel de ce type :

Gérer un conflit

Pour pouvoir gérer un conflit, il faut d’abord en identifier les causes et s’il est évitable / gérable ou pas, ce qui évitera de perdre du temps et de l’énergie sur des conflits fondamentaux qui ne pourront pas se résoudre de façon satisfaisante.

Toutes les autres raisons pouvant être à l’origine d’un désaccord sont des motifs sur lesquels le management et la communication peuvent agir, comme, parmi les plus courants :

• mauvaises relations avec les collègues / la hiérarchie, mauvaise ambiance
• inadéquation de la rémunération
• attentes irréalistes (de l’employé ou du praticien)
• travail sous pression
• manque de reconnaissance
• manque de perspectives d’évolution
• absence de moyens (outils, formation…)
• routine, ennui, inadéquation du poste avec les compétences réelles…

Si les stratégies managériales et une ligne claire pourront permettre de résoudre la plupart de ces conflits, la communication permettant de dépasser les récriminations immédiates et d’identifier les problèmes réels reste la base indispensable. Il est donc important de se former (à la communication, à la gestion des personnalités difficiles, à un minimum de psychologie afin d’identifier les personnalités auxquelles nous pouvons être confrontés) et de ne pas hésiter à faire appel à des professionnels extérieurs à l’entreprise (et donc plus objectifs) pour aider à la gestion des conflits, afin d’éviter le repli sur ses positions et l’enlisement dû au refus de se remettre en cause généralement engendré par les conflits qui s’éternisent.

En conclusion, Cochet rappelle que la pierre angulaire du management RH est d’abord le respect scrupuleux des « règles du jeu », qu’il s’agisse de la sécurité, de l’hygiène, des droits et conditions de travail ou de ce qui touche à la discrimination quelle qu’elle soit. Contourner ces règles et entraîner, sciemment ou pas, son personnel avec soi, c’est s’assurer d’un contexte inadéquat au départ, comme de bâtir sa maison sur des fondations bancales ou avec du bois pourrissant : il ne faut pas s’étonner de son effondrement à moyen terme ou de son délabrement permanent. La formation académique étant, à tout le moins, insuffisante sur ce point, il est donc important de se former personnellement sur l’ensemble des obligations légales du cabinet en matière de sécurité, d’accessibilité et d’affichage, ainsi que sur les fondamentaux du droit du travail quant aux collaborations et ruptures de collaborations dans le cadre du cabinet. Seul un respect scrupuleux de ces règles permettra la mise en place d’une relation de travail satisfaisante et surtout, inattaquable par la suite. Le respect des règles, un recrutement réfléchi et préparé en amont, une vraie connaissance de ses équipes et de leurs attentes, et une maîtrise des stratégies de motivation de son personnel sont ainsi les clefs de l’équipe gagnante telle que définie par Rodolphe Cochet.