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Le management RH en cabinet dentaire

(Article fondĂ© sur l’ouvrage Le manuel du chirurgien-dentiste manager : les clefs d’une Ă©quipe gagnante par Rodolphe Cochet)

Rodolphe Cochet, enseignant universitaire en sociologie et psychologie du langage et spĂ©cialiste en communication d’entreprise, administrateur du premier pĂ´le français de services en stratĂ©gies d’évaluation et de management du personnel administratif et clinique des cabinets dentaires de groupe et consultant-formateur en management des ressources humaines en cabinets dentaires, considère très simplement que « les chirurgiens-dentistes n’ont pas de problème chronique de gestion et d’organisation. Il n’y a que des problèmes ponctuels et « humains Â» de gestion du personnel. La rĂ©ussite de leur cabinet ne peut passer que par la rationalisation, le management et le dĂ©veloppement des compĂ©tences de leur Ă©quipe. Â»

Après avoir suivi et analysé 300 cabinets sur 5 ans, Rodolphe Cochet dresse donc le bilan des principales erreurs managériales identifiables dans la structure spécifique du cabinet dentaire puis propose plusieurs pistes de résolution de ces difficultés.

Comprendre le management

« Manager, c’est transformer le travail des autres en performance durable Â» Ă©crit le Professeur Bernard Galambaud. Les notions de « performance Â» et d’« efficacitĂ© Â» sont donc primordiales, mais via et avec autrui.

Assumer son rĂ´le de patron

Nombre de praticiens reconnaissent et dĂ©plorent que la formation initiale, essentiellement clinique, ne prĂ©pare pas suffisamment voire pas du tout Ă  la gestion efficace d’un cabinet, et que le management s’apprenne « sur le tas Â». Trop se laissent tenter par les recettes toutes faites d’un coaching gĂ©nĂ©raliste et peu adaptĂ© Ă  la pratique dentaire, oĂą le patient n’est pas un client comme les autres et oĂą le service est Ă  prendre au premier sens du terme, et Ă©chouent Ă  trouver la formule qui permettra Ă  la fois de dĂ©velopper leur activitĂ© et de susciter l’adhĂ©sion de leurs Ă©quipes.

Il n’est pas viable de prĂ©tendre diriger ou motiver une Ă©quipe si l’on n’a pas acquis au minimum trois des cinq dimensions managĂ©riales prĂ©alables Ă  tout exercice d’employeur :

  • Communication
    Écoute attentivement
    Fournit les informations essentielles
    S’exprime clairement
    Remporte l’adhésion
  • Leadership
    Inspire la confiance
    Motive les autres
    Donne le cap
    Favorise l’innovation et l’expression
  • Gestion de l’équipe
    Crée un climat favorable
    Se rend disponible
    Suscite l’engagement et la participation
    Favorise la formation et le développement des compétences
  • Gestion des tâches
    Sait définir objectifs et priorités
    Sait planifier les tâches
    Fait preuve de flexibilité / d’adaptabilité
    Sait déléguer efficacement
  • Gestion stratĂ©gique
    Anticipe les risques et opportunités
    Possède une vision à long terme
    Sait harmoniser ses décisions et sa vision
    Prend les bonnes décisions

Il peut ĂŞtre intĂ©ressant d’utiliser cette grille Ă  la fois comme autoĂ©valuation et comme Ă©valuation extĂ©rieure par vos Ă©quipes quant Ă  vos performances, en notant chaque capacitĂ© sur 10 et en faisant la moyenne de chaque pĂ´le, comme Cochet le fait pour les 300 cabinets Ă©tudiĂ©s dont les moyennes sont rĂ©vĂ©latrices :

DĂ©finir son profil de manager

Il est important de bien se connaître avant de prétendre connaître et diriger les autres. Cochet propose un test préalable afin de se situer dans le prisme managérial et de pouvoir par la suite améliorer les lacunes et renforcer les points positifs.

-RĂ©pondez par oui ou non instinctivement aux 60 questions suivantes :

  1. Dans les discussions, formelles ou informelles, j’aime diriger
  2. Je pense que dans toute relation, il y a toujours un gagnant et un perdant
  3. Je me mets en retrait face à l’agressivité
  4. Je sais Ă©couter sans interrompre
  5. Je n’ai pas peur / honte d’exprimer mon ressenti
  6. Je me laisse souvent convaincre par les arguments des autres
  7. J’aime les discussions brèves et concises
  8. Je sais mener un débat
  9. Je m’oppose facilement à ce qui ne me convient pas
  10. Je ne supporte pas les conversations qui traînent en longueur
  11. Je cède facilement aux demandes
  12. J’ai une bonne capacité d’adaptation aux situations et personnalités différentes
  13. Je manque parfois de confiance en moi dans mes relations aux autres
  14. Je coopère assez facilement
  15. Je suis plutĂ´t critique envers les autres
  16. Je suis bon conseiller
  17. Je suis souvent dans le rapport de force, dans un débat j’aime convaincre plutôt qu’échanger
  18. J’aime donner des ordres
  19. Je cède et laisse facilement la parole aux autres
  20. Je sais reconnaître mes erreurs
  21. Je vais à l’essentiel dans mes discussions
  22. J’assume ma position hiérarchique face à mon personnel
  23. J’ai parfois du mal à prendre la parole en situation de conflit
  24. J’apaise les débats et situations conflictuelles
  25. Je peux être rusé / manipulateur pour atteindre mon objectif
  26. On me fait souvent perdre mon temps avec des discussions sans intérêt
  27. Je vais naturellement vers l’autre lorsqu’il est en difficulté
  28. Je suis ou parais parfois agressif dans mes propos
  29. Je fais souvent des propositions pour améliorer les choses
  30. J’ai de l’influence / du pouvoir sur les autres et je sais en user
  31. Je préfère laisser à d’autres l’animation des réunions
  32. J’ai parfois / souvent du mal à me concentrer sur le discours des autres
  33. Je dis facilement ce que je pense
  34. Je rends facilement service
  35. Je m’efface souvent lors de discussions
  36. On me reproche d’avoir l’esprit de contradiction
  37. Je ne suis pas du tout impressionnable
  38. J’ai parfois du mal à prendre des décisions
  39. Je suis toujours clair avec l’autre dans mes négociations
  40. J’anime souvent les discussions / alimente les débats
  41. Je suis ambitieux et audacieux
  42. Je change de sujet lorsque je suis mal à l’aise
  43. Je n’ai aucune difficulté à répondre à du personnel hostile
  44. Je suis à l’aise en entretiens individuels
  45. En briefing, je n’ai aucun problème à laisser la parole
  46. On me consulte souvent
  47. J’abdique facilement si l’autre a raison
  48. Je préfère observer les débats qu’y participer
  49. J’ai souvent l’impression de diriger les réunions / débats
  50. J’aime le rapport de force
  51. Si l’autre a de meilleures idées / arguments, je lui laisse facilement la direction
  52. J’écoute l’autre parce que j’ai de la considération pour lui
  53. Je sais mener mes équipes vers les objectifs que j’ai fixés
  54. J’ai l’impression que mon équipe n’ose pas tout me dire
  55. J’ai parfois du mal à rallier l’autre à mon point de vue
  56. Je facilite la prise de parole et l’innovation de mes subordonnés
  57. J’ai un esprit critique développé
  58. J’ai l’idée d’avoir du pouvoir sur l’autre
  59. Je viens facilement à bout d’arguments divergents
  60. Je suis loquace / extraverti
  • Comptez vos « oui Â» dans chaque catĂ©gorie :

Style A : 1-8-10-16-18-22-25-29-33-40-43-46-49-53-59
Style B : 2-7-9-15-17-21-26-28-30-32-36-41-50-54-57
Style C : 3-6-11-13-19-23-31-35-38-42-45-48-51-55-58
Style D : 4-5-12-14-20-24-27-34-37-39-44-47-52-56-60

puis reportez ces rĂ©sultats sur le schĂ©ma suivant, en reliant ensuite les quatre points obtenus pour visualiser votre ou vos zones principales :

  • Style A : le meneur (+)

+ : aime l’action et le rĂ©sultat, direct dans la communication, efficace Ă  la tĂŞte d’une Ă©quipe.
– : peut sembler brutal ou Ă©touffer / ignorer les personnalitĂ©s plus discrètes de l’équipe

  • Style B : le dogmatique (–)

+ : aime diriger, croit en ses capacitĂ©s et en ses idĂ©es
– : tendance Ă  rabaisser ses interlocuteurs, manque d’écoute, inflexibilitĂ© pouvant virer Ă  la mauvaise foi

  • Style C : le figurant (–)

+ : sympathique, apprĂ©ciĂ© humainement par ses Ă©quipes
– : suiveur, manque d’autoritĂ© / de fermetĂ© / ne s’impose pas (et donc est moins pris au sĂ©rieux)

  • Style D : le facilitateur (+)

+ : communique avec bienveillance et Ă©quitĂ©, encourage la prise de parole, l’innovation, attentif, rĂ©solution des conflits
– : risque d’outrepasser sa fonction ou nĂ©gliger ses prioritĂ©s, micro-management

Intégrer les grands principes du management

InspirĂ©s des Ă©crits de Henri Fayol, thĂ©oricien du management, voici les 14 principes fondamentaux qui doivent rĂ©gir les ressources humaines d’un cabinet dentaire proactif et rĂ©aliste :

  1. Division du travail :

La sĂ©paration des tâches administratives et cliniques et leur dĂ©volution Ă  du personnel qualifiĂ© et spĂ©cialisĂ© rend chaque poste plus efficace. Plus clairement, l’assistante dentaire qualifiĂ©e n’est pas une secrĂ©taire, une standardiste ou une comptable, et « polyvalente Â» ne signifie pas « corvĂ©able Ă  merci pour un salaire minimum Â».

  1. AutoritĂ© :

Les dentistes-managers doivent pouvoir donner des consignes. L’autorité de leur fonction doit être admise et respectée, mais ils doivent également en assumer la responsabilité en cas de mauvaise décision.

  1. Discipline :

Le respect des règles par tous est primordial. Une bonne discipline s’obtient par la combinaison d’une direction efficace, d’une absence d’ambiguïté entre supérieurs et subordonnés et quant aux règles elles-mêmes, et d’un usage judicieux des pénalités ou sanctions liées à leur transgression.

  1. UnitĂ© de commandement :

Chacune des assistantes (dentaire ou administrative) ne reçoit ses consignes que d’un seul praticien à qui elle répond, et qui justifie de ses compétences managériales.

  1. UnitĂ© de direction :

Il n’y a qu’un responsable de la gestion stratégique au cabinet, et qu’un seul programme visant un même but.

  1. Prééminence de l’intérêt général

L’intérêt individuel des employés comme des dirigeants doit toujours être subordonné à l’intérêt général du cabinet et ne peut prendre le pas sur celui-ci en cas de divergence.

  1. Rémunération juste

Les employés doivent être rémunérés de façon honnête et adéquate pour toutes les tâches effectuées (encore une fois, une assistante dentaire assumant une partie du secrétariat s’il ne peut être procédé autrement doit être rémunérée équitablement pour cette tâche qui n’appartient pas à son rôle initial).

  1. Centralisation :

La notion de centralisation se rapporte à l’équilibre entre recentralisation (sur la direction) et décentralisation (vers les assistantes), des tâches comme des objectifs et des informations. Un audit peut s’avérer nécessaire.

  1. HiĂ©rarchie :

La chaîne de commandement qui s’étend de l’autorité aux agents et subordonnés doit être respectée, tout en ne générant pas de pertes de temps ou de surplus administratif inutiles.

  1. Ordre :

Chacun doit se trouver toujours au bon endroit au bon moment (ponctualité, assiduité, communication, gestion du temps, organisation pratique et logistique…)

  1. ÉquitĂ© :

Les managers se montrent bienveillants et justes envers le personnel.

  1. StabilitĂ© :

Les dirigeants doivent être capables d’éviter le turn-over du personnel qui révèle un manque de stratégie (de la direction) et de motivation (des équipes), et entraîne un manque d’efficacité du cabinet.

  1. Initiative :

Les employés incités à participer au développement de leur entreprise ou à proposer / implémenter de nouvelles idées s’investissent davantage dans la réussite du cabinet.

  1. Union et solidaritĂ© :

La promotion du travail d’équipe favorise la solidarité du personnel et l’harmonie relationnelle au sein du cabinet.

Vu l’évolution du secteur dentaire, les praticiens aujourd’hui n’ont pas d’autre choix, on l’a dit et redit, que d’instaurer une culture orientée sur le patient, en effectuant des améliorations continues sur le service clinique et administratif comme sur un plan plus relationnel. Ils ne peuvent augmenter réellement les performances de leur cabinet que lorsqu’ils prennent conscience de ce que le comportement et les compétences de leur personnel sont déterminants pour la satisfaction et la fidélisation des patients, indépendamment des qualités du praticien lui-même.

Recruter intelligemment

Le recrutement et la fidélisation du personnel, et notamment d’une assistante dentaire peuvent s’avérer un parcours du combattant ou une source de stress importante, mais ce n’est pas seulement (ou pas toujours) à cause de la pénurie indéniable d’assistantes qualifiées. Le turn-over s’explique souvent par un défaut à la base dans l’évaluation des besoins du praticien et dans ses exigences réelles au regard des conditions de travail qu’il propose, voire impose.

Savoir définir un besoin

De nombreuses assistantes qualifiĂ©es interrogĂ©es par Cochet ont admis avoir quittĂ© un poste au bout de seulement trois Ă  six mois, pour le motif principal qu’il ne correspondait tout simplement pas Ă  leur formation et Ă  leurs compĂ©tences. En effet, on ne le rĂ©pètera jamais assez, une assistante dentaire n’est pas une secrĂ©taire ni une rĂ©ceptionniste / standardiste. Si certaines tâches administratives peuvent ponctuellement ĂŞtre prises en charge par l’assistante pour dĂ©charger le praticien ou d’autres membres de l’équipe, il ne doit pas s’agir de sa fonction principale, et son salaire comme son temps de travail doivent correspondre Ă  ce pour quoi elle a Ă©tĂ© embauchĂ©e. Si l’assistante dentaire qualifiĂ©e ne sert qu’à rĂ©pondre au tĂ©lĂ©phone, organiser le planning du praticien, recevoir la patientèle etc., et ce pour un SMIC ou Ă  peine plus, il n’est pas Ă©tonnant de constater « l’impossibilitĂ© Â» de trouver la « perle rare Â» illusoire traquĂ©e par de nombreux professionnels qui confondent polyvalente et corvĂ©able Ă  merci. DĂ©finissez donc le besoin rĂ©el de votre cabinet, et embauchez du personnel administratif dĂ©diĂ© pour les tâches ne concernant pas l’assistante dentaire. N’embauchez pas d’assistante dentaire qualifiĂ©e si vous n’avez aucune intention de la laisser travailler au fauteuil et vous assister concrètement dans la pratique dentaire.

Il conviendra ensuite seulement de décider du mode de recrutement, soit par annonce, soit en interne pour les cabinets déjà fournis en personnels pouvant faire évoluer un poste.

Traiter les candidatures

Les critères de prĂ©sĂ©lection se limitent trop souvent Ă  la formation acadĂ©mique et Ă  l’expĂ©rience. Ils devraient pourtant systĂ©matiquement inclure une Ă©tude comportementale et psychologique, mĂŞme succincte, des candidats, ainsi qu’une analyse sĂ©rieuse de leur motivation. Ce sont en effet ces deux points qui, Ă  compĂ©tences Ă©gales, feront la diffĂ©rence entre une assistante peu investie et une assistante fidèle et impliquĂ©e. Il convient ainsi de prĂ©sĂ©lectionner les candidatures sur le CV et la lettre de motivation en tenant compte de ces quatre critères : savoir, savoir-faire, savoir-ĂŞtre et savoir-devenir, et surtout ensuite de prĂ©parer ses entretiens en accordant une importance accrue aux deux derniers critères, qui n’apparaissent gĂ©nĂ©ralement que peu ou pas du tout dans les candidatures.

Une grille personnelle peut ĂŞtre Ă©tablie en amont permettant de jauger plus rapidement et efficacement les CV et lettres reçus, en distinguant :

  • critères essentiels : Ă©liminatoires (formation, expĂ©rience, mobilitĂ©, disponibilité…)
  • critères utiles : subjectifs et dont la vĂ©racitĂ© est vĂ©rifiable en entretien (aisance relationnelle, verbale, comprĂ©hension pratique…)
  • critères subsidiaires : non indispensables au poste mais pouvant faire la diffĂ©rence (connaissance d’un logiciel spĂ©cifique, expĂ©rience spĂ©cifique, centres d’intĂ©rĂŞts ou vision communs…)

Cette grille, souvent incomplète à la lecture seule de la candidature, pourra être complétée lors des entretiens.

L’entretien de recrutement

Les entretiens se prĂ©parent autant, voire plus, par le recruteur que par le candidat. Quelques principes de bases sont :

  • l’objectivitĂ© et l’équitĂ© (une mĂŞme grille prĂ©paratoire et les mĂŞmes conditions de lieu, de temps et de disponibilitĂ© pour tous les candidats)
  • le respect (ponctualitĂ©, pas d’interruptions de quelque nature que ce soit durant l’entretien, un crĂ©neau dĂ©diĂ© et non une rĂ©ception entre deux patients, un temps suffisant entre les entretiens pour Ă©viter que les candidats ne se croisent)
  • la rationalitĂ© (prĂ©paration en amont, choix pertinent des Ă©ventuelles personnes assistant Ă  l’entretien, durĂ©e comprise entre 20 minutes minimum et une heure maximum)

Enfin, outre la reprise / la confirmation des Ă©lĂ©ments apparaissant sur le CV et la lettre de motivation, Cochet recommande la mise en place d’une fiche raisonnĂ©e en fonction de vos spĂ©cificitĂ©s pouvant comporter les questions suivantes, dont les rĂ©ponses attendues ou espĂ©rĂ©es pourront ĂŞtre anticipĂ©es afin d’établir le profil « idĂ©al Â» et le comparer avec celui de vos candidats :

  • Base :
  • ExpĂ©riences prĂ©cĂ©dentes (poste, responsabilitĂ©s)
  • Aspect(s) prĂ©fĂ©rĂ©(s) dans son prĂ©cĂ©dent emploi
  • Principales difficultĂ©s dans son prĂ©cĂ©dent emploi (et mesures Ă©ventuelles pour y remĂ©dier)
  • Raisons de son dĂ©part
  • Raisons de son choix de mĂ©tier
  • Raison de sa candidature ici prĂ©cisĂ©ment, connaissance du cabinet oĂą il postule, de la concurrence
  • Objectifs de vie Ă  long terme
  • Situation de famille, stabilitĂ©
  • Attentes financières
  • Opinions sur le dĂ©roulement de l’entretien
  • Approfondissement
  • Formation (matières favorites lors des Ă©tudes, pourquoi, travail pendant les Ă©tudes, activitĂ©s associatives ou sportives ou culturelles pendant les Ă©tudes, stages…)
  • ExpĂ©rience « perso-professionnelle Â» (entente avec ses supĂ©rieurs, avec ses collègues, rĂ©fĂ©rences par ses prĂ©cĂ©dents employeurs, avis sur le fonctionnement du ou des cabinets prĂ©cĂ©dents…)
  • Motifs rĂ©els de la candidature (ce que le candidat pense pouvoir apporter, en fonction de ce qu’il sait du cabinet, situation prĂ©cĂ©dente, durĂ©e de la recherche d’emploi, statut toujours employĂ© ou au chĂ´mage, durĂ©e…)
  • Projet de carrière (objectifs professionnels Ă  court et long terme, adĂ©quation avec la situation familiale actuelle, avec la situation familiale prĂ©visible Ă  moyen terme, Ă  long terme, avec les objectifs personnels ou familiaux…)
  • Comportement professionnel (perception et gestion de la hiĂ©rarchie, discipline, organisation, aptitude au travail en Ă©quipe, caractère de « leader Â» ou de « suiveur Â»â€¦)
  • PersonnalitĂ© (gestion des conflits, forces et faiblesses admises, activitĂ©s extraprofessionnelles, sociabilité…)

Il est important de se former (ou de se faire aider par un professionnel du management RH) Ă  l’identification des « fausses motivations Â» et Ă  l’analyse de certaines rĂ©ponses. Les raisons du dĂ©part du prĂ©cĂ©dent emploi par exemple, peuvent rĂ©vĂ©ler une ambition apprĂ©ciable et / ou une conscience de sa valeur et une apprĂ©ciation lucide de sa situation, mais Ă©galement une mauvaise foi ou une insatisfaction chroniques pouvant se retrouver dans le nouvel emploi, ou encore un manque de respect envers son prĂ©cĂ©dent cabinet pouvant Ă©galement se reproduire. Des rĂ©ponses trop gĂ©nĂ©riques (ou trop enthousiastes) quant Ă  la prĂ©sente candidature peuvent elles ĂŞtre signe d’une candidature « par dĂ©faut Â» sans rĂ©el intĂ©rĂŞt pour l’employeur pourvu qu’il y ait embauche, et ainsi de suite.

Il peut ĂŞtre intĂ©ressant de formaliser les informations recueillies sous forme de graphique, sur un modèle de ce type :

Outre que pour certains le graphique permet de visualiser plus clairement les rĂ©sultats et de les synthĂ©tiser, la systĂ©matisation de ce type d’évaluations peut Ă©galement permettre d’identifier plus rapidement les incompatibilitĂ©s entre membres d’une Ă©quipe ou les raisons d’un conflit, en les superposant :

Prendre sa décision

La prise de décision doit être certaine, sans équivoque et jamais par défaut, quitte à convoquer une nouvelle série de candidats si aucun n’a semblé convenir. À l’inverse, si plusieurs candidats ont retenu l’attention, il est souhaitable de les convoquer à un second entretien où pourront par exemple être posées les questions d’approfondissement non abordées dans le premier, ou inclure un ou plusieurs autres membres du cabinet afin de renforcer ou tempérer les impressions du premier recruteur.

Encadrer et motiver son personnel

Contrairement aux idées reçues, la motivation n’est pas fonction d’un trait de personnalité mais bien le résultat de l’interaction entre votre personnel, la situation à laquelle il est confronté et vos modalités d’encadrement. La motivation professionnelle consiste donc précisément en la volonté de fournir un effort en vue de la réalisation des objectifs fixés par le praticien, volonté générée elle-même par la satisfaction de divers niveaux de besoins et objectifs personnels.

Évaluation et compréhension de la motivation professionnelle

Un des Ă©lĂ©ments les plus souvent repris dans l’analyse des moteurs de motivation est la classique pyramide de Maslow, qui hiĂ©rarchise les besoins humains en une pyramide ascendante, chaque besoin devant ĂŞtre satisfait pour pouvoir laisser la place au suivant :

Il est donc illusoire de vouloir prétendre susciter la moindre motivation professionnelle, qui va s’appuyer sur les trois derniers paliers, si les deux premiers ne sont pas satisfaits (rémunération adéquate, sécurité de l’emploi, stabilité, environnement de travail, compatibilité des personnalités, respect des règles…)

Les spĂ©cialistes RH dĂ©finissent gĂ©nĂ©ralement 4 pĂ´les de motivation, s’appuyant chacun sur des besoins spĂ©cifiques qui se fondent sur la pyramide de Maslow en l’appliquant Ă  l’environnement professionnel et aux divers profils de candidats et salariĂ©s, et qui peuvent ĂŞtre Ă©valuĂ©s sur 10 :

  • les motivations personnelles : besoins fondamentaux suivant la personnalitĂ© du salariĂ©
  • besoin de sĂ©curitĂ© (stabilitĂ© du poste, contrat sĂ»r, Ă©quilibre vie personnelle / professionnelle…)
  • besoin d’activitĂ© (efficacitĂ© dans l’urgence, besoin d’être occupĂ© en permanence, directif…)
  • besoin de dĂ©passement (objectifs Ă©levĂ©s, efficacitĂ© dans les difficultĂ©s…)
  • besoin d’éthique (efficacitĂ© en accord avec les valeurs personnelles, le respect des règles…)
  • besoin de dĂ©veloppement personnel (enrichissement intellectuel, sens profond du travail…)

  • les motivations relationnelles : besoins fondamentaux dans le rapport aux autres (collègues, patients, hiĂ©rarchie)
  • besoin de contact (travail en Ă©quipe, relations avec les intervenants extĂ©rieurs, mĂ©diateur…)
  • besoin de proximitĂ© (relations personnelles / amicales avec collègues ou patients, empathie…)
  • besoin de reconnaissance (cherche les marques d’estime, d’affection, d’utilité…)
  • besoin d’influence (meneur de projets, participation aux dĂ©cisions, diriger une Ă©quipe…)
  • besoin de compĂ©tition (objectifs communs avec rĂ©sultats individuels, comparaison…)
  • les motivations structurelles : besoins fondamentaux liĂ©s Ă  la tâche et au travail en lui-mĂŞme
  • besoin d’organisation (cadre structurĂ©, mĂ©thodes et tâches dĂ©finies, anticipation…)
  • besoin d’efficacitĂ© (rĂ©sultats immĂ©diats et visibles plutĂ´t que les objectifs ou promesses…)
  • besoin de directives (encadrement, consignes claires et dĂ©taillĂ©es…)
  • besoin de feed-back (commentaires rĂ©guliers sur le travail fourni et les rĂ©sultats…)
  • besoin d’autonomie (choix des outils et mĂ©thodes, flexibilitĂ© des horaires…)
  • besoin de diversitĂ© (fuit la routine, s’ennuie vite, tâches variĂ©es)
  • besoin d’enjeux (commerciaux, impliquĂ© dans le dĂ©veloppement du cabinet, moteur d’idĂ©es…)
  • les motivations extrinsèques : besoins secondaires mais ayant un impact dĂ©cisif sur l’implantation et la fidĂ©lisation du personnel dans une structure Ă  poste identique
  • rĂ©munĂ©ration (salaire fixe avantageux, ou possibilitĂ©s de primes / heures supplĂ©mentaires…)
  • Ă©volution (possibilitĂ© de progresser, poste non figé…)
  • statut (intitulĂ© du poste, statut cadre / non-cadre, valorisation de l’ancienneté…)

Connaître et fidéliser son personnel

LĂ  encore, on peut donc rĂ©aliser le profil « idĂ©al Â» et le comparer sous forme de charte en radar avec le profil des candidats, ou rĂ©aliser le profil de ses employĂ©s et le comparer tant au profil attendu qu’entre eux, pour Ă©claircir une possible dĂ©motivation ou des divergences entre la direction prise par le cabinet et les attentes du personnel.

Les clefs du succès vont donc tourner autour de la cohĂ©rence d’une Ă©quipe et d’un esprit d’équipe entretenu et renforcĂ© consciemment par la hiĂ©rarchie, Ă  travers :

  • la fondation rĂ©flĂ©chie de cette Ă©quipe en fonction de la compatibilitĂ© entre les membres et avec la vision et les objectifs portĂ©s par le cabinet
  • une optimisation de la communication interne entre les membres et avec la hiĂ©rarchie, avec briefings (lieu de l’anticipation), debriefings (lieu de la rĂ©gulation), entretiens individuels (bilans et perspectives) et rĂ©unions
  • un investissement rĂ©el et pas de façade dans l’harmonie du cabinet et dans le respect des compĂ©tences et objectifs de chacun, une implication rĂ©elle dans son fonctionnement pour les employĂ©s
  • une politique se fondant plutĂ´t sur la rĂ©compense et l’encouragement du positif que sur la sanction du nĂ©gatif, une collectivisation de la rĂ©ussite plutĂ´t que d’entretenir l’esprit de compĂ©tition, et une politique de formation digne de ce nom qui apprendra Ă  « faire mieux Â» ou « faire comme je veux Â» plutĂ´t que de simplement constater ce qui est « mal fait Â» et attendre des employĂ©s qu’ils y remĂ©dient par eux-mĂŞmes.

Prévenir et gérer les conflits

L’une des compĂ©tences managĂ©riales les plus importantes est bien la capacitĂ© Ă  anticiper, dĂ©samorcer et gĂ©rer un conflit, qu’il s’agisse de conflits d’intĂ©rĂŞts, de responsabilitĂ©, de pouvoir, entre les employĂ©s ou entre le praticien et son Ă©quipe. Cochet Ă©value Ă  20% le temps passĂ© Ă  prĂ©venir ou Ă  gĂ©rer un conflit pour les praticiens dentaires. Tous les « conflits Â» ne sont pourtant pas nĂ©fastes, et peuvent parfois permettre de mettre le doigt sur des dysfonctionnements structurels ou managĂ©riaux plus profonds et parfaitement ajustables.

Prévenir un conflit

MĂŞme si le degrĂ© de la notion de « conflits Â» peut varier et si certains demeurent inĂ©vitables (changement, difficultĂ©s…), il est impĂ©ratif de dresser le bilan social de votre cabinet et de le monitorer, Ă  la fois en traquant les signes ponctuels d’insatisfaction (ambiance, rĂ©criminations, manque de communication, hostilitĂ© latente ou dĂ©clarĂ©e) et en s’enquĂ©rant rĂ©gulièrement de la position de chaque membre de l’équipe, avec par exemple un questionnaire mensuel ou trimestriel de ce type :

GĂ©rer un conflit

Pour pouvoir gérer un conflit, il faut d’abord en identifier les causes et s’il est évitable / gérable ou pas, ce qui évitera de perdre du temps et de l’énergie sur des conflits fondamentaux qui ne pourront pas se résoudre de façon satisfaisante.

Toutes les autres raisons pouvant ĂŞtre Ă  l’origine d’un dĂ©saccord sont des motifs sur lesquels le management et la communication peuvent agir, comme, parmi les plus courants :

  • mauvaises relations avec les collègues / la hiĂ©rarchie, mauvaise ambiance
  • inadĂ©quation de la rĂ©munĂ©ration
  • attentes irrĂ©alistes (de l’employĂ© ou du praticien)
  • travail sous pression
  • manque de reconnaissance
  • manque de perspectives d’évolution
  • absence de moyens (outils, formation…)
  • routine, ennui, inadĂ©quation du poste avec les compĂ©tences rĂ©elles…

Si les stratégies managériales et une ligne claire pourront permettre de résoudre la plupart de ces conflits, la communication permettant de dépasser les récriminations immédiates et d’identifier les problèmes réels reste la base indispensable. Il est donc important de se former (à la communication, à la gestion des personnalités difficiles, à un minimum de psychologie afin d’identifier les personnalités auxquelles nous pouvons être confrontés) et de ne pas hésiter à faire appel à des professionnels extérieurs à l’entreprise (et donc plus objectifs) pour aider à la gestion des conflits, afin d’éviter le repli sur ses positions et l’enlisement dû au refus de se remettre en cause généralement engendré par les conflits qui s’éternisent.

En conclusion, Cochet rappelle que la pierre angulaire du management RH est d’abord le respect scrupuleux des « règles du jeu Â», qu’il s’agisse de la sĂ©curitĂ©, de l’hygiène, des droits et conditions de travail ou de ce qui touche Ă  la discrimination quelle qu’elle soit. Contourner ces règles et entraĂ®ner, sciemment ou pas, son personnel avec soi, c’est s’assurer d’un contexte inadĂ©quat au dĂ©part, comme de bâtir sa maison sur des fondations bancales ou avec du bois pourrissant : il ne faut pas s’étonner de son effondrement Ă  moyen terme ou de son dĂ©labrement permanent. La formation acadĂ©mique Ă©tant, Ă  tout le moins, insuffisante sur ce point, il est donc important de se former personnellement sur l’ensemble des obligations lĂ©gales du cabinet en matière de sĂ©curitĂ©, d’accessibilitĂ© et d’affichage, ainsi que sur les fondamentaux du droit du travail quant aux collaborations et ruptures de collaborations dans le cadre du cabinet. Seul un respect scrupuleux de ces règles permettra la mise en place d’une relation de travail satisfaisante et surtout, inattaquable par la suite. Le respect des règles, un recrutement rĂ©flĂ©chi et prĂ©parĂ© en amont, une vraie connaissance de ses Ă©quipes et de leurs attentes, et une maĂ®trise des stratĂ©gies de motivation de son personnel sont ainsi les clefs de l’équipe gagnante telle que dĂ©finie par Rodolphe Cochet.