Leadership et management selon la Harvard Business Review IV

(Article base sur l’ouvrage anthologique Le Leadership, préfacé par Franck Riboud)

La Harvard Business Review réédite régulièrement certains articles devenus aujourd’hui des « classiques ». Ceux-ci remontent parfois jusqu’aux années 70, mais sont pour la plupart toujours riches d’enseignement. Cette sélection de huit d’entre eux, traduite et compilée par Nouveaux Horizon, s’attache, à travers les témoignages de divers experts, à dessiner les contours de la notion de leadership, et rappelle s’il était besoin qu’il y a autant de manières de concevoir le leadership qu’il y a de leaders et d’entreprises, et les nombreuses leçons que l’on peut en tirer s’adaptent sans peine au cabinet-entreprise tel qu’il est indispensable de le concevoir aujourd’hui.

IV. Les moments de définition du leader (Joseph L. Badaracco Jr.)

Joseph L. Badaracco Jr., titulaire de la chaire John Shad, est professeur d’éthique des affaires à la Harvard Business School et fait partie de l’unité de management général de cette école. Il y a enseigné des cours de stratégie, de management général, de relations entreprises/pouvoirs publics et d’éthique des affaires dans les cycles de MBA et de formation de dirigeants. Cet article de 1998 fait écho (tout en la modernisant) à l’idée évoquée dans le précédent par Zaleznik, à savoir que la personnalité du leader comme celle du manager sont un élément fondamental de l’équation « leadership ».

Qu’est-ce qui distingue une décision éthique de ce que l’auteur appelle un moment de définition ? Une décision éthique implique généralement de choisir entre deux options, dont on sait que l’une est bonne, l’autre mauvaise. Un moment de définition représente un plus grand défi en ce qu’il nous impose de choisir entre deux idéaux, ou plus, dans chacun desquels nous croyons profondément. Nous avons tous fait l’expérience, à un moment ou à un autre, de situations où nos responsabilités professionnelles entrent soudain en conflit avec nos valeurs les plus profondes : une crise budgétaire nous force à nous séparer d’un salarié pourtant dévoué et travailleur, notre enfant donne un récital de piano le jour même où notre plus gros client vient nous voir… Dans de telles circonstances, nous sommes tiraillés entre deux décisions également justes. Et quelle que soit l’option qu’on retienne, elle nous laisse insatisfaits. Ce genre de dilemme appelle rarement une « bonne » réponse, il s’agit plutôt de situations qui nous obligent à prendre position, et à mesurer jusqu’à quel point nous sommes capables de nous conformer à notre idéal, ou de le sacrifier.

Dans le monde professionnel d’aujourd’hui, les moments de définition les plus fréquents sont de trois types. Le premier concerne avant tout l’identité individuelle, et pose la question : « Qui suis-je ? » Le second s’adresse à la fois aux groupes et aux individus, et pose la question : « Qui sommes- nous ? » Le troisième implique de définir le rôle de l’entreprise au sein de la société. Il pose la question de l’identité de l’entreprise. En apprenant à reconnaître chacune de ces trois situations, les managers apprendront â résoudre avec succès les dilemmes qu’ils rencontrent : pour devenir un leader, le manager doit traduire ses valeurs personnelles par des actes calculés et être capable, malgré la pression qui pèse sur ses épaules, de se donner le temps de réfléchir et de prendre du recul. Il doit savoir plonger sous la surface agitée de son activité quotidienne pour se recentrer sur ses principes et valeurs essentiels. Ces valeurs et principes retrouvés renforcent la résolution et inspirent des actions réalistes et judicieuses. C’est en répétant ce processus tout au long de leur vie professionnelle que ces cadres parviennent à se forger une identité forte et authentique basée sur leur propre conception du bien, et c’est de cette manière qu’ils passent peu à peu du rôle de manager à celui de leader.

Qui suis-je : moment de définition individuel

Le moment de définition le plus élémentaire demande au manager de prendre une décision urgente qui engage à la fois son identité et sa carrière. Deux options se présentent, proposant chacune un choix de vie plausible et généralement séduisant. Là réside tout le problème : il n’y a pas une mais deux bonnes réponses, on joue un idéal contre un autre.

Des sentiments conflictuels

Pris dans ce dilemme, nous pouvons d’abord prendre du recul et considérer ce conflit non comme un problème mais comme la tension naturelle entre deux options également valides. Pour réduire cette tension, nous pouvons nous demander quels sont les sentiments et les pensées qui s’opposent dans la situation concernée. Comme l’affirme Aristote dans son Éthique, les sentiments qu’un individu éprouve peuvent effectivement l’aider à donner un sens au problème qu’il rencontre, à en prendre la vraie dimension et à en mesurer les enjeux. En d’autres termes, nos sentiments et nos pensées sont deux formes d’intelligence, deux sources de compréhension.

Prenons pour exemple le cas d’un jeune analyste afro-américain, que nous appellerons Steve Lewis. Celui-ci travaillait pour une banque d’investissement bien connue de Manhattan. Un matin, Lewis trouva un message sur son bureau lui demandant s’il pouvait s’envoler pour Saint-Louis dans deux jours afin de participer à une présentation chez un gros client potentiel. Ce message le surprit. En effet, la politique de l’entreprise excluait clairement les analystes des rencontres avec les clients. En fait, Lewis savait peu de choses au sujet de la réunion de Saint-Louis, sinon qu’elle concernait un cas particulier de financement local. Il fut encore plus surpris d’apprendre qu’il avait été choisi de préférence à d’autres personnes plus chevronnées que lui dans le domaine du financement public.

Lewis se rendit immédiatement dans le bureau de son ami et mentor, lui aussi afro- américain, pour lui demander ce qu’il connaissait de la situation. Son ami, un des directeurs de l’entreprise, lui répondit : « Regarde-toi et regarde-moi. Qu’avons-nous en commun ? Tu ne sais donc pas que le nouveau secrétaire d’État aux Finances du Missouri est afro-américain lui aussi ? Je n’aime pas beaucoup te voir parachuté aussi vite dans ce type d’activité, mais il faut qu’il y ait au moins un interlocuteur de couleur présent à cette réunion, sans quoi notre société n’a aucune chance de signer. »

À ce moment-là, Lewis devait faire le point et réexaminer la situation en écoutant à la fois ses sentiments et ses pensées. D’un côté, il était convaincu qu’il devait évoluer dans l’entreprise — et dans la vie — par respect pour lui-même. En d’autres termes, ça ne l’intéressait pas de grimper les échelons par des actions de promotion programmées, ou en acceptant de jouer un rôle de pion. C’est pourquoi, jusque-là, il s’était toujours efforcé de prouver par son travail qu’il méritait sa place. D’un autre côté, en tant qu’ancien athlète, Lewis était fier de son esprit d’équipe et pouvait difficilement envisager de laisser tomber ses partenaires.

En analysant les sentiments et les pensées que lui inspirait cette situation, Lewis comprit qu’il ne s’agissait pas simplement de participer ou non à une présentation, mais bien de confronter deux des valeurs auxquelles il tenait le plus.

Des valeurs profondément ancrées

En envisageant les moments de définition sous l’angle des sentiments et des pensées qu’ils nous inspirent, nous déplaçons le problème du plan professionnel à un plan plus individuel et plus facilement gérable. Nous sommes alors prêts à aborder la première question pour nous aider à résoudre ce conflit : Parmi les responsabilités et les valeurs qui s’opposent, quelles sont celles qui sont le plus profondément ancrées dans ma vie et dans celle des êtres qui comptent pour moi ? Remonter à la racine de nos valeurs permet de comprendre leur origine et leur évolution dans le temps. Appliquons cette approche au cas de Lewis. D’une part, il ne faisait aucun doute qu’il souhaitait jouer un rôle important au sein d’une grande banque et qu’il voulait mériter cette place. Depuis ses premières années d’études, Lewis rêvait de faire carrière à Wall Street, et il avait travaillé dur pour faire de ce rêve une réalité. Lorsqu’il avait accepté son emploi actuel, il avait eu le sentiment de franchir un pas décisif en direction de son but, et ni les longues heures de travail, ni les travaux fastidieux censés dégrossir les analystes débutants ne l’avaient fait douter de son choix. En recherchant la réussite au sein d’une banque d’investissement de Wall Street, il restait fidèle à ses valeurs. C’était le genre de vie qu’il voulait vivre et le genre de travail qu’il aimait faire.

D’autre part, lorsque Lewis songeait à ses racines afro-américaines, il se rappelait ce que ses parents lui avaient appris. Un épisode situé au début des années 1960 lui revenait particulièrement en mémoire. Ses parents avaient réservé une table dans un restaurant réputé ne pas servir les gens de couleur. Lorsqu’ils étaient arrivés, une hôtesse leur avait dit qu’il devait y avoir eu une erreur, la réservation était caduque, elle ne pouvait pas les recevoir. Le restaurant était à moitié vide, les parents de Lewis avaient fait demi-tour et avaient quitté l’établissement. De retour à la maison, sa mère avait demandé une nouvelle réservation sous son nom de jeune fille (son père avait été un athlète populaire dans la région, et son nom était bien connu). Le personnel du restaurant ne s’était douté de rien. Lorsque les parents de Lewis et lui-même étaient revenus une heure plus tard, l’hôtesse les avait fait asseoir, avec l’empressement qu’on imagine…

Des années plus tard, installé derrière son bureau de Wall Street, Lewis se sentait encore touché à la pensée de ce que ses parents avaient fait. Cet exemple présent à l’esprit, Lewis commençait à entrevoir ce qui semblait être la meilleure réponse à son dilemme actuel. Il voyait maintenant la situation en se souvenant qu’il était certes analyste ambitieux, mais également le fils de ses parents, un afro-américain et non pas n’importe quel investisseur financier. Lewis décida alors qu’il ne pouvait se rendre à cette réunion simplement comme un pion de la bonne couleur sans renier l’exemple de ses parents. Il prit conscience que ses origines constituaient une part essentielle de son identité morale, en relation plus forte et plus profonde avec lui-même que le rôle professionnel qu’il assumait depuis quelques années.

Le type d’introspection à laquelle Lewis s’était livré peut facilement faire perdre le contact avec les exigences du monde réel. Nous avons tous vu des managers se lancer à corps perdu dans la défense de causes personnelles et essuyer de sérieux revers personnels et professionnels. Comme nous le rappelle Nicolas Machiavel, un idéalisme qui ne serait pas lesté de réalisme contribue rarement au progrès. D’où la seconde question importante : Quelle part d’habileté, quelle part d’opportunisme, couplés à l’audace et à l’imagination, me permettront de mettre en œuvre ma conception du bien ? Il ne s’agit plus de se demander ce qu’il convient de faire, mais d’accepter la réalité incontournable du monde des affaires, d’admettre qu’il est pour l’essentiel une arène féroce où l’on ne fait pas de sentiments et où l’introspection seule ne suffit pas à tirer son épingle du jeu. Pour être efficace, l’introspection doit aboutir à une action habile, convaincante et assurée.

Comment Lewis parvint-il à concilier idéal et réalité ? Il choisit de participer à cette réunion, à des conditions toutefois acceptables pour lui. Il dit en substance au responsable de l’équipe qu’il se sentait honoré d’être sollicité mais qu’il voulait jouer un rôle véritable dans cette présentation, et qu’il souhaitait s’y préparer sans perdre une minute dans le peu de temps qui lui restait. Lorsqu’on lui demanda pourquoi, il répondit qu’il voulait gagner sa place dans l’équipe. Il travailla d’arrache-pied. Sa préparation marathon d’une journée ne pouvait se comparer aux semaines que ses collègues avaient investies sur ce dossier. Malgré tout, sa prestation se passa bien et fut même saluée par les autres membres de l’équipe.

Lewis a résolu son dilemme en choisissant de jouer un rôle actif plutôt qu’un rôle de figurant dans ce meeting. Ce faisant il a consolidé son avenir professionnel. Il a démontré qu’il était prêt à tout mettre en œuvre pour la réussite collective, mais qu’il ne se laisserait pas traiter comme un vulgaire pion.

Qui sommes-nous : moments de définition collectif

Plus un manager s’élève dans la hiérarchie, plus les moments de définition deviennent complexes. Car au dilemme entre des idéaux personnels s’ajoutent les valeurs des individus composant son équipe et sa responsabilité envers eux. Dans ce type de moments de définition, le problème et sa solution impliquent non seulement un débat intime, mais aussi un débat à l’intérieur de l’équipe, qui peut devenir suffisamment sérieux pour engager l’avenir de l’équipe et infléchir ses valeurs.

Différents points de vue

De nombreux dirigeants souffrent d’une sorte de myopie morale qui les incline à croire que tout le monde partage leur point de vue. Cette manière de penser parvient rarement à rassembler les gens autour d’un objectif commun. Les différences d’origine, d’éducation, de formation, voire de religion, font que deux personnes partagent rarement la même vision des choses, a fortiori tout un groupe de gens. Le choix qui s’offre alors au dirigeant n’est pas d’imposer aux autres sa conception du bien mais au contraire d’essayer de comprendre leur perception des choses. Il doit se demander : Quels sont les arguments moraux solides et convaincants qui s’affrontent dans la situation présente ?

Le cas de Peter Adario, un cadre âgé de trente-cinq ans, illustre parfaitement ce genre de situation. Adario dirigeait le service marketing de la société Sayer Microworld, un distributeur de produits informatiques. Marié, trois enfants, excellent vendeur, puis directeur de branche compétent, il avait accepté ce nouveau poste avec enthousiasme en raison des défis variés qu’il offrait.

Adario avait récemment embauché une directrice comptable, Katherine McNeil, mère-célibataire d’un enfant. Bien qu’elle soit très qualifiée et compétente, celle-ci avait tendance à se laisser déborder à cause du temps qu’elle devait consacrer à son fils. Le rythme de travail était exigeant, la société était sur le point de conclure un accord de fusion, et les semaines de 60 heures étaient généralement la norme. Katherine rencontrait également des difficultés avec Lisa Walters, sa supérieure directe, une femme ambitieuse, acharnée au travail et parfaitement adaptée au rythme tendu de la société. Celle-ci s’irritait des retards chroniques et des horaires imprévisibles de Katherine. Adario ne prêta pas attention aux récriminations de Lisa, jusqu’au jour où il trouva sur son bureau une note manuscrite de celle-ci, la deuxième qu’elle lui adressait en deux semaines, où elle se plaignait des retards de Katherine et sollicitait son renvoi.

Pour Adario, sensible aux difficultés de Katherine, parce que père de famille lui aussi, la situation constituait un moment de définition, où le souci que ses salariés disposent de temps pour se consacrer à leur famille se heurtait aux contraintes de fonctionnement de son service. Cependant, il était persuadé que s’il s’entretenait avec les deux femmes, une solution serait trouvée. Pourtant, peu avant la réunion prévue, il eut la surprise d’apprendre que Lisa Walters l’avait court-circuité en s’adressant directement à son vice-président. Elle s’était rendue avec ce dernier dans le bureau de Katherine McNeil pour lui signifier son renvoi.

Là où Adario se sentait partagé entre deux valeurs positives, Lisa Walters voyait un conflit entre un bien et un mal, conflit qu’elle n’hésita pas à trancher. Pour elle le problème se résumait à l’incapacité de Katherine à assumer ses fonctions et au fait qu’Adario ne faisait rien pour remédier à la situation. La comptabilité clients dont Katherine devait se charger avait une importance cruciale, et n’était pas prête à temps alors que la société abordait un tournant délicat. De plus, Lisa trouvait injustifié qu’un membre du personnel bénéficie d’un traitement spécial alors que toute l’équipe croulait sous le travail. Avec le recul, Adario découvrait que Lisa Walters et lui-même percevaient de manière très différente les mêmes faits et aboutissaient à des conclusions diamétralement opposées. Eût-il admis plus tôt que sa vision des choses n’était qu’une interprétation possible parmi d’autres, cette profonde divergence de points de vue ne lui aurait probablement pas échappé.

Une question d’influence

Identifier les points de vue contradictoires n’est évidemment qu’une partie de la bataille. Un manager doit encore analyser attentivement l’organisation dans laquelle il travaille afin de déterminer lequel va l’emporter. L’issue dépend d’un certain nombre de facteurs : la culture dominante, les normes de l’équipe, les objectifs et la politique de l’entreprise, et les inévitables manœuvres et jeux de pouvoir qui sévissent dans toute organisation. Ce qui pose au manager la question suivante : « Parmi les interprétations divergentes, laquelle est la plus susceptible de l’emporter et d’influencer la manière de penser et d’agir des autres ?

Adario aurait eu avantage à méditer cette question. Ainsi aurait-il pu envisager le problème comme celui d’une communauté plus large au sein de la société. Pour Adario comme pour Katherine, les contraintes professionnelles et familiales impliquaient une fatigue constante, le sentiment d’être tiraillé dans de multiples directions à la fois, et la frustration de ne pas être à la hauteur de toutes ces tâches. Tandis que pour les autres salariés de Sayer Microworld, jeunes célibataires pour la plupart, le conflit travail-famille signifiait un surcroît de travail à cause des obligations familiales de quelques personnes. Compte tenu de la lourde charge de travail qu’ils supportaient déjà, ces jeunes gens étaient peu sensibles aux valeurs familiales que défendait Adario.

La vérité comme processus

L’acte de prévoir est au cœur de la fonction managériale. Il faut savoir identifier les problèmes avant qu’ils ne débouchent sur une crise. Cela s’applique également aux moments de définition qui s’adressent aux groupes. Ils sont partie intégrante d’un processus plus vaste, qui doit, comme tout autre, être géré. Un manager efficace met en place les conditions d’une résolution satisfaisante des moments de définition bien avant que ceux-ci ne se produisent. Selon l’expression de William James, ce qui fait qu’une idée est vraie n’est pas une qualité intrinsèque et figée. La vérité s’empare d’une idée. Celle-ci devient vraie. Les événements la rendent vraie. La vérité est elle-même un événement, un processus. Pour mettre en place les conditions qui permettront de faire triompher sa vision, la question que le manager doit se poser est la suivante : Ai-je bien orchestré le processus apte à promouvoir mon point de vue au sein de mon équipe ?

Adario avait ignoré les signes montrant qu’un processus contraire à sa vision était en train de se mettre en place. Souvenons-nous que Lisa Walters avait envoyé deux notes à Adario, suggérant toutes deux le renvoi de Katherine McNeil. Quel était le véritable but de ces notes ? Cherchait-elle à l’avertir de ses projets ou à tester son autorité ? Et qu’avait-elle conclu de l’absence de réponse d’Adario ? Il semble qu’elle ait interprété sa réaction — en l’occurrence son absence de réaction — comme une indication qu’il n’interviendrait pas pour empêcher ce licenciement. Il se peut même qu’elle ait pensé qu’Adario souhaitait licencier Katherine mais n’assumait pas de le faire. En résumé, le moment de définition d’Adario avait tourné à son désavantage. Lisa avait présenté un dossier accablant aux responsables de la société. Elle avait pris les devants et comblé le vide créé par l’inertie de son supérieur.

Plutôt que d’attendre que le conflit travail-famille s’envenime, Adario aurait pu anticiper les choses et adopter une démarche positive en définissant une culture collective qui valorise à la fois la vie professionnelle et familiale. Il aurait eu amplement l’occasion de prévenir l’issue de ce conflit.

Jouer pour gagner

Une des caractéristiques principales des moments de définition est l’importance de l’enjeu qu’ils représentent pour tous les acteurs du drame. La plupart du temps, ceux-ci mettront leur intérêt en avant. Dans un tel contexte, ni les intentions les plus louables ni la stratégie la mieux pensée n’emporteront le morceau. Le manager doit être prêt à retrousser ses manches et à plonger dans la mêlée, pour appliquer les tactiques propres à faire de sa vision une réalité. La question à laquelle il doit réfléchir est alors : Est-ce que je joue réellement pour gagner ?

Au sein de la société Sayer Microworld, le désaccord entre Lisa et Adario entrait clairement dans une lutte de pouvoir plus large. Si Lisa ne briguait pas déjà le poste d’Adario avant le renvoi de Katherine, ce fut probablement le cas ensuite : la direction n’avait-elle pas apprécié sa manière énergique de prendre les choses en main ? Tandis qu’Adario jouait en souplesse et en douceur, Lisa employait une tactique brutale et sans merci. Au sein de Sayer Microworld, un idéal de générosité sans sagesse politique conduisait droit dans l’abîme. Adario avait agi selon son cœur en embauchant Katherine. Il pensait qu’elle serait capable de remplir sa mission, il admirait son courage et souhaitait créer un environnement professionnel où elle pourrait s’épanouir. Mais d’aussi louables intentions devaient être étayées par une stratégie habile et un sens politique. Ce dont Lisa ne manquait pas.

Si Adario trébucha sur l’obstacle, il sut cependant tirer les leçons de ce moment de définition. Suite au licenciement de Katherine, il découvrit incidemment qu’un nombre non négligeable de salariés partageaient discrètement sa position, et aspiraient comme lui à concilier travail et vie de famille. Il se mit donc à défendre son point de vue avec plus d’assurance, signala à son supérieur qu’il désapprouvait le renvoi de Katherine, et informa ensuite Lisa Walters que son comportement serait noté lors de la prochaine évaluation annuelle et inscrit à son dossier. Ni Lisa ni le vice-président ne firent vraiment de commentaires, et le problème ne fut plus jamais soulevé.

Quelle entreprise sommes-nous : moments de définition globaux

Redéfinir une direction pour sa vie personnelle et pour son équipe requiert un mélange subtil d’introspection et d’action calculée. Mais les hommes et les femmes chargés de gérer des entreprises se trouvent parfois confrontés à des moments de définition encore plus complexes.

Ils doivent alors manifester leur conception du bien à une échelle beaucoup plus vaste, englobant syndicats, médias, actionnaires, et nombreux autres partenaires de l’entreprise.  Imaginez l’embarras du PDG qui apprend qu’une de ses unités de fabrication a répandu dans la nature des produits toxiques, ou l’état d’esprit d’un dirigeant sommé de répondre aux allégations de la presse qui dénonce les traitements odieux dont sont victimes les femmes et les enfants dans ses usines du tiers-monde. Ce type de circonstances oblige les dirigeants à engager de manière irrévocable non seulement leur avenir et celui de leurs équipes, mais aussi celui de leur entreprise tout entière.

Renforcer sa position et celle de l’entreprise

Face à des décisions aussi lourdes de conséquences, il est classique de voir les dirigeants convoquer des réunions, entamer des négociations, et s’entourer d’avocats et de consultants. De telles mesures ne sont pas inutiles mais peuvent se révéler décevantes si ces dirigeants n’ont pas pris le temps et les dispositions nécessaires pour affermir leur position dans le débat. Car seule une position de force peut leur permettre de défendre leur conception du bien dans une situation donnée, sans quoi leur action est vouée à l’échec. Aussi, avant qu’un dirigeant puisse s’avancer sur le devant de la scène sociale et exprimer sa vision personnelle, il doit s’assurer que la santé de son entreprise, les emplois de ses salariés, les revenus de ses actionnaires ne sont pas menacés. Autrement dit, la question à se poser est la suivante : Ai-je fait tout ce qui est en mon pouvoir pour renforcer ma position et celle de mon organisation ?

En 1988, c’est à un dilemme de cette ampleur qu’Edouard Sakiz, PDG du laboratoire pharmaceutique français Roussel Uclaf, dut faire face. Sakiz devait décider de mettre ou non sur le marché la nouvelle pilule RU-486, connue plus tard sous le nom de pilule abortive, qui déclenchait une fausse-couche dans 90 à 95% des cas au cours des cinq premières semaines de grossesse. Alors qu’il réfléchissait à l’introduction de ce nouveau médicament, Sakiz se trouva impliqué dans une vaste controverse à l’échelle internationale : les ligues anti-avortement s’indignaient qu’on pût songer à commercialiser un tel médicament, tandis que les partisans du libre choix applaudissaient cette avancée majeure dans la lutte pour le droit des femmes à l’avortement. Les actionnaires du laboratoire Hoechst, maison-mère de Roussel Uclaf, étaient pour la plupart opposés à l’introduction du RU-486 car des groupes menaçaient de boycotter les activités de Hoechst en cas de commercialisation du produit. Le gouvernement français, également partenaire du laboratoire, voyait quant à lui dans ce médicament un moyen de faire reculer les avortements clandestins.

Il ne fait guère de doute qu’à un certain niveau la décision que devait prendre Sakiz constituait un moment de définition individuel. Il était médecin et le RU-486 était depuis longtemps son cheval de bataille. Plus tôt dans sa carrière, Sakiz avait contribué à mettre au point le composé chimique sur lequel il reposait. Il était fermement convaincu que ce médicament aiderait des milliers de femmes, en particulier dans les pays pauvres, à éviter les séquelles et les dangers parfois mortels des avortements clandestins. Parce qu’il doutait que ce médicament vît jamais le jour s’il ne restait pas lui-même à la tête de Roussel Uclaf, Sakiz était conscient qu’il devait consolider sa position.

À un autre niveau, Sakiz avait à charge de défendre l’emploi et la sécurité de ses salariés. Il était conscient que cela impliquait de prendre toutes les mesures en son pouvoir pour éviter un boycott pénible, voire des actions violentes, à l’encontre de sa société. Sa décision se compliquait du fait que le RU-486 rencontrait au sein même de l’entreprise d’ardents défenseurs comme d’ardents détracteurs.

Comment Sakiz pouvait-il à la fois sauvegarder ses intérêts et ceux de ses salariés et commercialiser son médicament ? Quelle que soit la voie qu’il choisirait, il sentait bien qu’il lui faudrait garder profil bas, et qu’il serait stupide de jouer les héros en clamant la nécessité morale du RU-486. Il avait tout simplement trop d’adversaires pour risquer une telle approche. Cela lui coûterait sa place et plongerait son entreprise dans la tourmente, et pour longtemps.

Le rôle de l’entreprise au sein de la société

Ce qui rend ces moments de définition si difficiles à résoudre, c’est qu’ils forment, révèlent et testent non seulement les dirigeants et leurs équipes, mais l’entreprise entière et son rôle dans la société.  Ce qui suppose d’élaborer un plan d’action qui s’applique à ces trois plans : celui de l’individu, celui de l’entreprise, et celui de l’ensemble de la société.

Quel rôle Sakiz concevait-il pour Roussel Uclaf ? Il ne cherchait pas à éluder la question. Il aurait très bien pu faire plaisir à son patron en Allemagne et éviter des années de débats houleux et de boycotts en se retirant purement et simplement du marché des médicaments et produits contraceptifs (approche que la plupart des laboratoires américains avaient adoptée). Sakiz aurait aussi bien pu définir le rôle social de Roussel Uclaf en termes conventionnels — comme la propriété de ses actionnaires — et tirer un trait sur le RU-486, en alléguant que le boycott des activités de Roussel Uclaf coûterait vraisemblablement beaucoup plus cher que ne rapporterait le nouveau médicament.

Sakiz choisit au contraire de définir le rôle de Roussel Uclaf d’une manière audacieuse : les femmes désireuses de transformer l’avortement en acte non chirurgical et leurs médecins formeraient le noyau fort de leurs partisans, et l’entreprise soutiendrait activement ce parti par une habile campagne politique. Cette approche s’accordait avec les valeurs personnelles de Sakiz et ce qu’il pensait être celles de la majorité des salariés et autres partenaires concernés. Il était clair qu’il devait trouver le moyen d’introduire le médicament sur le marché. La question restait : comment ?

De la vision à la réalité

Pour faire accéder sa vision morale à la réalité, un dirigeant doit compter soigneusement ses adversaires et ses alliés. Quels sont mes alliés à l’intérieur et à l’extérieur de la société ? Quelles forces risquent de résister ou de combattre mes efforts ? D’où viendront les représailles et sous quelles formes ? Machiavel résume ces questions tactiques en une seule : La force ou la ruse ?

Bien qu’il soit impossible de savoir ce qui se passa réellement dans la tête de Sakiz, nous pouvons déduire de ses actes qu’il n’avait nullement l’intention d’utiliser la force. Le 21 octobre 1988, un mois après que le gouvernement eut approuvé le RU-486, Sakiz et les membres du comité de direction prirent leur décision.

Au cours de la réunion du 21 octobre, Sakiz surprit les membres du comité de direction en appelant à débattre la question du RU. Dans la salle de conseil, les adversaires de longue date du projet reprirent leurs objections : le RU pourrait déclencher un boycott désastreux, ce conflit démoralisait les salariés, qui trouvaient que la direction y perdait trop de temps et d’énergie, ce produit ne serait jamais rentable, puisqu’une bonne partie serait distribuée à prix coûtant aux pays du Tiers-Monde… Au bout de deux heures de discussions, Sakiz surprit à nouveau le comité en demandant un vote. Lorsque lui-même leva la main pour suspendre la distribution du RU-486, il paraissait clair que la pilule était condamnée.

Le laboratoire informa les salariés de cette décision le 25 octobre. Le lendemain, Roussel Uclaf annonça publiquement qu’il retire le médicament du marché en raison des pressions des ligues anti-avortement.

La décision du laboratoire et le rôle de Sakiz dans cette affaire suscitèrent l’étonnement et la colère. L’entreprise et sa direction, disaient les critiques, avaient condamné un instrument de santé publique prometteur et avaient fait preuve d’un manque de courage. Etienne-Emile Baulieu, confrère et ami de Sakiz, dont les recherches avaient joué un rôle crucial dans le développement du RU-486, qualifia la décision de « moralement scandaleuse » et accusa Sakiz de céder aux pressions. Les mouvements féministes, les défenseurs du planning familial, et les médecins des États-Unis et d’Europe critiquèrent vivement l’attitude de Sakiz.

Trois jours après l’annonce de la suspension du produit. le ministre français de la Santé convoqua le vice-président de Roussel Uclaf et l’informa que s’il ne reprenait pas la distribution du médicament, le gouvernement transfèrerait la licence à un autre laboratoire qui s’en chargerait. Après cette rencontre avec le ministre de la Santé, Roussel Uclaf fit de nouveau sensation en annonçant qu’il revenait sur sa décision, contraint et forcé par le gouvernement.

Sakiz avait atteint son but, mais par la ruse. Il avait rallié ses partisans à sa cause, mais d’une manière indirecte et habile. Il s’était servi des réactions prévisibles des nombreux acteurs concernés pour orchestrer la série d’événements qui lui permettrait de réaliser son dessein, mais sans jamais paraître mener le jeu en donnant l’impression au contraire de céder aux pressions extérieures.

Sakiz avait mis en place les trois composantes principales des moments de définition du troisième type. Il avait d’abord assuré son avenir au sein du laboratoire. Le ministère français de la Santé, qui soutenait Sakiz, aurait sans doute été embarrassé si Hoechst avait nommé un autre PDG à la place de Sakiz ; il aurait pu alors se retourner contre le groupe allemand de multiples manières. De plus, en amenant le gouvernement français à prendre part à la décision, Sakiz détournait en partie l’hostilité des détracteurs vers une autre cible, protégeant ainsi les salariés et les intérêts de sa société. Enfin, Sakiz mettait Roussel Uclaf en position de leader sur le plan technologique et social, aussi bien en France que dans le monde.

En conclusion, du cas de Steve Lewis à celui d’Edouard Sakiz, en passant par celui de Peter Adario, nous avons évolué vers des défis de plus en plus complexes, mais de même nature. Ces managers se trouvaient tous les trois engagés dans un débat de conscience difficile qui devait les conduire à une décision concrète fondée sur leur conception personnelle du bien dans une situation donnée. Les moments de définition nous obligent à trouver un équilibre entre l’idéalisme de nos sentiments et la réalité complexe de notre travail. Au siècle dernier, le philosophe allemand Friedrich Nietzsche écrivait ceci  « Je pense que c’est précisément au contact des opposés et des sentiments qu’ils suscitent que la grandeur de l’homme — l’arc en parfaite tension — peut se révéler ». Les moments de définition amènent ces « opposés » et ces « sentiments » en pleine lumière. Ils nous obligent à trouver un équilibre entre l’idéalisme de nos sentiments et la réalité complexe de notre travail. Les moments de définition ne sont donc pas simplement un exercice intellectuel, mais des occasions d’accomplir un acte inspiré et de grandir.

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