Leadership et management selon la Harvard Business Review VI

(Article basé sur l’ouvrage anthologique Le Leadership, préfacé par Franck Riboud)

La Harvard Business Review réédite régulièrement certains articles devenus aujourd’hui des « classiques ». Ceux-ci remontent parfois jusqu’aux années 70, mais sont pour la plupart toujours riches d’enseignement. Cette sélection de huit d’entre eux, traduite et compilée par Nouveaux Horizon, s’attache, à travers les témoignages de divers experts, à dessiner les contours de la notion de leadership, et rappelle s’il était besoin qu’il y a autant de manières de concevoir le leadership qu’il y a de leaders et d’entreprises, et les nombreuses leçons que l’on peut en tirer s’adaptent sans peine au cabinet-entreprise tel qu’il est indispensable de le concevoir aujourd’hui.

VI. La dimension humaine du management (Thomas Teal)

Ancien collaborateur au New Yorker, directeur du service de rédaction des discours de la Maison Blanche pendant deux ans du temps du président Carter, traducteur du suédois, du danois et du norvégien pendant une vingtaine d’années, Thomas Teal a travaillé huit ans à la Harvard Business Review avant de devenir éditeur senior au sein du cabinet de conseil international Boston Consulting Group. L’article titre est adapté de son introduction à First Person : Tales of Management, Courage and Tenacity (HBS Press, 1996).

Quand on observe une entreprise en difficulté, on a toutes les chances de constater que le problème, ce sont ses cadres. Interrogez les salariés : ils se plaindront de leurs supérieurs. Étudiez les grandes entreprises, on vous dira que l’encadrement est souvent le principal obstacle au changement, à l’innovation et aux idées nouvelles. Recensez ceux qui ont bridé votre créativité ou freiné votre carrière, ceux qui ont nui à la réussite de votre entreprise, ceux qui ont sous vos yeux manqué des opportunités et raté des projets : les managers viennent toujours en haut de liste.

Il y a tant de mauvais managers à travers le monde qu’aux yeux de certains, l’idéal serait l’organisation horizontale, dépourvue de cadres. La plupart passent la plus grande partie de leur carrière à se dire qu’ils feraient le travail du patron mieux que le patron. À certains égards, le management paraît si facile que, chaque fois qu’on voit des résultats anémiques, on a l’impression qu’on pourrait réussir là où les autres échouent régulièrement. Assurément, certains d’entre nous seraient d’excellents managers. Mais tout aussi sûrement, la plupart ne le seraient pas. Quant à dire que le management ne sert à rien, songeons un instant à ce que le monde était avant que les principes de la gestion scientifique n’aient révolutionné la production industrielle, démocratisé les richesses, exploité les découvertes scientifiques et doublé l’espérance de vie. Le bon management fait des miracles.

Reste, hélas que la norme, c’est le mauvais management. Ce n’est pas que certains n’ont pas le gène du management, qu’on n’a pas trouvé les bons candidats ou que le système a été manipulé, même si cela arrive. L’explication de loin la plus habituelle est bien plus simple : il est si difficile de bien diriger que beaucoup n’y parviennent pas, quels que soient leurs efforts. La plupart de ces managers médiocres critiqués de toutes parts font pourtant de leur mieux.

Sous une forme ou une autre, le métier de manager est aujourd’hui l’un des plus communs au monde, mais ce qu’on réclame aux managers est parfois quasi impossible. Pour commencer, on leur demande d’acquérir une longue liste de compétences plus ou moins traditionnelles en finances, en contrôle de gestion, en allocation des ressources, en développement de produit, en marketing, en production, en technologie et dans une douzaine d’autres domaines. On leur demande aussi de maîtriser les arts du management : stratégie, persuasion, négociation, talent d’écriture et de parole, sens de l’écoute. On leur demande de faire réussir l’entreprise, de gagner beaucoup d’argent et de le redistribuer généreusement. On leur demande encore de faire preuve des qualités synonymes de leadership, d’intégrité et de caractère — au nombre desquelles l’imagination, l’énergie, la passion, la sensibilité, la motivation, la clairvoyance, l’intelligence, le sens moral, le charisme, la chance, le courage, la ténacité et même, de temps en temps, l’humilité. Enfin, on leur demande de se comporter en amis, en mentors ou en protecteurs toujours soucieux des intérêts d’autrui. Autrement dit, pour bien exercer cette profession si répandue, il faudrait cumuler les talents de Saint Pierre, de Pierre le Grand et du fameux magicien Houdini. Rien d’étonnant si la plupart des managers ne semblent pas à la hauteur.

La plupart, mais pas tous. Si facile soit-il de désigner des cadres médiocres, chacun ou presque rencontrera au cours de sa carrière une poignée de managers exemplaires. Ils relèvent de deux catégories. D’abord, les bons ou très bons managers, excessivement rares, qui obéissent aux exigences surhumaines énumérées ci-dessus. Ensuite, les managers exceptionnels, ou plutôt les quelques patrons qu’on n’hésitera pas à qualifier d’exceptionnels bien qu’il leur manque une douzaine des compétences et vertus normalement indispensables (et probablement exigées par la définition de leur poste). Il convient d’étudier de plus près cette seconde catégorie, celle des managers exceptionnels, car si leur nombre est petit, leur influence sur la vie de leur entourage est immense.

Contact et imagination

Si les managers exceptionnels sont si rares, c’est en partie parce que la formation universitaire et professionnelle des cadres s’attache trop à la compétence technique et pas assez au caractère. Les sciences du management — statistique, analyse numérique, productivité, contrôle financier, service — peuvent être presque tenues pour acquises de nos jours. On sait les enseigner. Mais pour ce qui est d’enseigner aux gens à se comporter en managers exceptionnels, on en est encore à la préhistoire. Des qualités comme le courage ou l’intégrité ne s’enseignent pas, et c’est peut-être pourquoi on a tendance à minimiser l’importance de l’élément humain dans le management. Pourtant, seuls deviennent des managers exceptionnels ceux qui comprennent d’instinct que le management n’est pas seulement une série de tâches mécaniques mais un ensemble de contacts humains.

Pour être un manager exceptionnel, il faut de l’imagination. Si une entreprise a pour projet et pour stratégie de différencier son offre et de se ménager un avantage concurrentiel, il lui faut de l’originalité. Original signifie non conventionnel, donc souvent contraire aux inclinations naturelles. De plus, il faut de l’ingéniosité et de l’esprit pour rassembler des personnes et des éléments disparates et en faire un tout unifié et original. Cette capacité a même un nom : on l’appelle « esemplastic imagination », expression créée par le poète romantique anglais Samuel Taylor Coleridge pour désigner l’aptitude à fusionner dans un ensemble poétique des éléments hétérogènes, et même si on ne l’attribue généralement qu’aux poètes, on la trouve chez des gens comme les Rosenbluth.

Le jour où il créa son entreprise à Philadelphie en 1892, Marcus Rosenbluth, arrière-grand-père du dirigeant actuel, ne se considérait pas comme un agent de voyages parmi d’autres. Ses concurrents se contentaient d’établir et de vendre des billets ; son métier à lui était l’immigration. Moyennant 50 dollars, il fournissait aux Européens pauvres la traversée sur un vapeur, une assistance pour le règlement des formalités à Ellis Island et le transport jusqu’à Philadelphie. Et il ne s’en tenait pas là. Comme l’immigration n’était généralement pas une affaire individuelle mais celle de familles entières, Marcus Rosenbluth devint aussi une sorte de banquier pour immigrants. Une fois qu’ils s’étaient installés et avaient trouvé du travail, il recueillait leurs économies, 5 cents par-ci, 10 par-là. pour faire venir un second membre de la famille, puis un troisième, un quatrième, jusqu’à ce que le clan tout entier soit réuni en Amérique. Dès sa création, Rosenbluth Travel a eu un avantage concurrentiel : l’imagination.

Des années plus tard, lorsque l’immigration ralentit (et que l’entreprise fut obligée de renoncer à l’une de ses licences, la banque ou le voyage), Rosenbluth Travel évolua vers les voyages touristiques. Puis, vers la fin des années 1970, près de quatre-vingt-dix ans après la création de l’entreprise, Hal Rosenbluth en prit les rênes et la réinventa une fois de plus. Déréglementation aidant, le bouleversement venait de succéder à l’ordre et à la stabilité. Entre deux villes données, au lieu de deux ou trois tarifs standardisés, avait soudain bourgeonné un chaos de nouvelles compagnies aériennes, de nouveaux horaires et de nouveaux tarifs, les uns et les autres susceptibles d’être modifiés sans préavis. Les clients agacés tentaient désespérément de trouver les tarifs applicables, et les agents de voyages, incapables de gérer ou de clarifier la situation, avaient tendance à baisser les bras. Pour Hal, l’opportunité était excellente, notamment parce qu’il avait entrevu la solution offerte par une autre innovation récente : l’ordinateur. Il s’abonna aux réseaux de réservation électronique de toutes les compagnies (à l’époque, l’accès était payant) et réunit tous les tarifs dans un système informatisé de son cru. Il équipa ses agents de terminaux et leur insuffla un nouvel esprit d’équipe en usant de son enthousiasme, d’incitations financières et d’un tel souci de leurs intérêts qu’ils purent se consacrer librement à leurs clients. À ces derniers, il garantit les tarifs les plus bas sur toutes les destinations, et il s’efforça de développer au maximum sa clientèle d’entreprises. « Je crois que notre principal avantage concurrentiel a été de comprendre que, du fait des changements induits par la déréglementation, nous devenions des professionnels de l’information plus encore que du voyage » explique-t-il. L’imagination des Rosenbluth était encore à l’œuvre à la quatrième génération, près d’un siècle après la création de l’entreprise. Leur sens de l’humain et de l’utilité de leur activité également.

L’intégrité du manager

Une autre caractéristique des managers exceptionnels est l’intégrité. Tous les managers se croient intègres, mais beaucoup ne savent pas trop ce que cela signifie. Pour certains, l’intégrité est synonyme de réserve ou de loyauté aveugle. Quelques-uns la confondent avec la discrétion, d’autres avec la qualité opposée, la franchise, ou avec le simple fait de ne pas mentir. Or l’intégrité a chez les managers un sens plus ambitieux et plus difficile. Elle signifie être responsable, bien sûr, mais aussi communiquer clairement et régulièrement, agir honnêtement pour le compte des autres, tenir ses promesses, se connaître soi-même et éviter les manœuvres occultes dont les autres seraient exclus. Elle n’est pas bien différente de ce qu’on appelle l’honneur, qui signifie pour une part ne pas se mentir à soi-même. Songez à la réaction de Johnson & Johnson dans l’affaire du Tylenol empoisonné ou à la manière dont Procter & Gamble a retiré de la vente un nouveau produit, Rely Tampons, qui aurait pu présenter un risque grave pour la santé. Comparez ces cas avec le comportement de Johns-Manville face à la catastrophe de l’amiante. Ces thématiques sont d’autant plus parlante dans le secteur médical et para-médical.

Manager chez Manville pendant plus de trente ans, Bill Sells a été témoin de ce qu’il appelle l’une des bévues industrielles les plus colossales du XXème siècle. La bévue en question n’était pas le fait que sa société ait produit et vendu de l’amiante. Voici des centaines d’années que des entreprises fabriquent des explosifs et des produits chimiques mortels. Pour Sells, la bévue a été l’aveuglement de l’industrie, qui a tué des milliers de personnes et provoqué sa propre disparition. Les managers de Manville, à tous niveaux, refusaient purement et simplement d’admettre les preuves disponibles dès les années 1940, alors que tant de mal avait déjà été fait. Ils campèrent sur leurs positions pendant des décennies malgré la multiplication des cas de maladie. La société s’était enfermée dans une mentalité de forteresse classique : elle refusait d’accepter les faits, assurait que clients et salariés étaient conscients des dangers et manipulaient l’amiante à leurs risques et périls, et, la tête cachée dans le sable depuis un siècle, repoussait toute idée de changement. Manville ne finançait guère de recherches médicales, ne faisait pas beaucoup d’efforts pour diffuser les informations déjà disponibles et se souciait à peine des dommages que l’amiante pouvait causer. Prisonnière de l’idée que seuls les investissements productifs contribuent à la réussite, la société se contentait des mesures de sécurité déjà prises au petit bonheur la chance. Les conséquences ont été tragiques pour la santé de ses ouvriers mais aussi négative pour ses coûts de maintenance, sa productivité et ses profits. « Bill, vous n’êtes pas loyal » s’était entendu dire Sells un jour où il soulevait une objection devant son patron. « Vous m’avez mal compris », avait-il répondu, « c’est moi qui suis loyal. »

En 1968, huit ans après son entrée chez Johns-Manville, Sells fut promu à la direction d’une usine d’amiante dans l’Illinois. Il dut alors faire face à des responsabilités qui parfois semblaient incompatibles : maintenir la rentabilité de l’usine, préserver sa productivité et veiller au respect des normes sanitaires. Lentement et péniblement, au cours des dix-huit mois suivants, il en vint à comprendre que relations sociales, productivité, réduction des émissions de poussières, rentabilité, santé et sûreté étaient autant d’aspects d’une même question : l’intégrité professionnelle. Il lança alors un programme d’investissement d’un demi-million de dollars pour remplacer ou reconstruire presque tous les équipements de sécurité du bâtiment. Au début des années 1970, hélas, ni l’amiante ni ses victimes ne pouvaient plus être sauvées. Mais Sells put mettre ses idées en pratique dans les années 1980, lorsque la société le nomma à la tête de sa division fibres de verre. Entre autres choses, la division finança des études indépendantes et entreprit de révéler immédiatement publiquement tout ce qu’elle pouvait apprendre sur les dangers de son produit et ses risques pour la santé, sans tenter la moindre manipulation.

Impératif économique versus impératif moral

L’intégrité professionnelle suppose bien sûr que l’entreprise accepte de subir les conséquences de ses actes, mais, pour les managers exceptionnels, elle implique aussi une responsabilité personnelle. Ce patron qui accusait Sells de déloyauté refusait d’entendre les informations gênantes ou les opinions contraires. Dans son rôle de chef de division, Sells, lui, s’ouvrit à la critique et au débat. Chose difficile pour un manager, à la fois parce que cela signifie servir deux maîtres à la fois, l’un économique et l’autre moral, et parce qu’on a peu de chance de se sentir soutenu, même quand on agit bien. Pour les managers exceptionnels, les récompenses sont plus subtiles.

Au début des années 1980, William Peace était directeur général de la division des carburants de synthèse chez Westinghouse. Cette unité relativement petite était vouée à la liquidation en raison de la baisse des prix du pétrole, sauf s’il réussissait à la rendre suffisamment attrayante pour être vendable. Pour réduire les coûts, il décida de supprimer une partie des 130 emplois qui n’auraient pas été essentiels aux yeux des acheteurs potentiels ; étant donné les circonstances, il n’avait pas d’autre choix que de licencier leurs titulaires, même si leurs références étaient excellentes. Une liste de 15 postes fut arrêtée au cours d’une longue et pénible réunion avec les chefs de département. Puis, alors que ceux-ci s’apprêtaient à aller transmettre la mauvaise nouvelle, Peace les arrêta. Il sentait qu’il lui revenait de l’annoncer lui-même, à la fois parce qu’il ne voulait pas que tout le personnel se dise qu’une vague de licenciements était en préparation et parce qu’il estimait devoir aux personnes concernées une explication directe.

La réunion avec les 15 « victimes », le lendemain, fut lugubre. Les intéressés pleuraient ouvertement ou fixaient tristement le plancher. Peace expliqua ses raisons, souligna que les licenciements avaient été décidés en fonction des descriptions de poste et non des performances individuelles. Il les pria de comprendre, à défaut d’approuver, qu’il fallait bien sacrifier certains emplois pour sauver la division et ses autres salariés. Ils arguèrent, ils plaidèrent, ils l’accusèrent d’ingratitude et de dureté. Il exprima sa sympathie et sa compréhension, subit leurs critiques et fit de son mieux pour répondre franchement et en détail à toutes leurs questions, en acceptant toute la passion qu’ils y mettaient. Peu à peu, la colère se dissipa et le découragement fit place à la résignation, voire à une certaine compréhension morose et même à un intérêt pour les perspectives de vente. Peace se souvient de cette réunion comme de la plus difficile à laquelle il ait jamais participé. Mais, au moment de leur serrer la main et de leur souhaiter bonne chance, il pouvait légitimement espérer qu’ils avaient fini par admettre ses motifs, même s’ils réprouvaient le choix des agneaux sacrificiels.

Des mois s’écoulèrent avant qu’il n’ait l’occasion de découvrir comment ces 15 personnes avaient vécu la confrontation. Un acheteur avait été trouvé pour la division. Il avait maintenu Peace à son poste et décidé d’investir de l’argent dans l’entreprise. D’un seul coup, il devenait possible de réembaucher une bonne partie des agents qui avaient été licenciés. Tous, sans exception, acceptèrent de revenir, même s’ils devaient pour cela abandonner un bon emploi trouvé ailleurs. Ce cas est un exemple de scrupules moraux et humanitaires. Mais il montre aussi comment l’acte de courage d’un manager qui a assumé clairement sa responsabilité dans l’adversité lui a permis de récupérer des collaborateurs loyaux et expérimentés.

Pour être exceptionnel, un manager doit montrer à ses subordonnés le genre de respect que Peace a témoigné aux siens, et leur conférer de l’autonomie. Les managers dont on parle avec admiration sont toujours ceux qui délèguent, qui donnent à leurs subordonnés le sentiment d’être puissants et capables, et qui révèlent en eux tant de créativité et de sens des responsabilités que leur comportement change à jamais. En 1980, lorsque Ricardo Semler prit la direction de la société familiale Semco à Sao-Paulo, au Brésil — cinq usines fabriquant entre autres des pompes marines, des lave-vaisselle professionnels et des mélangeurs pour toutes sortes d’usages, de la confiserie au carburant pour fusées — la productivité était faible, les nouveaux contrats étaient rares et le désastre financier menaçait. De plus, la société était engluée dans les réglementations, la hiérarchie et la méfiance. Les déplacements obéissaient à des règles compliquées — strict plafonnement des frais, minutage des appels téléphoniques privés, paperasserie classique des justificatifs… Les ouvriers subissaient des contrôles quotidiens au nom de la lutte contre les vols, ils ne pouvaient aller aux toilettes sans permission et se voyaient traiter d’une manière générale comme des délinquants.

Semler entreprit de faire le ménage. Il ramena la hiérarchie à trois niveaux seulement, abrogea le règlement au profit de ce qu’il appela la règle du bon sens, instaura une collégialité des décisions et se mit à soumettre à des votes démocratiques certaines décisions comme le déménagement d’une usine et plusieurs acquisitions importantes. Il instaura un système d’intéressement aux bénéfices dont il assura le bon fonctionnement en réduisant la dimension des unités opérationnelles, niveau auquel le calcul était effectué, et en ouvrant les comptes à tous les salariés. Partant du principe qu’il ne pouvait faire représenter son entreprise à travers le monde par des gens en qui il n’aurait pas confiance, il supprima les justificatifs de frais au profit de remboursements sur déclaration. Refusant de traiter comme des enfants des gens qui dans le privé étaient chefs de famille, responsables politiques ou officiers de réserve, il mensualisa tout le monde, élimina les pointeuses et les contrôles et laissa les ateliers fixer eux-mêmes leurs objectifs, leurs méthodes et même leurs horaires. Il se disait que des gens dont les primes dépendaient des résultats n’allaient pas gaspiller l’argent de l’entreprise en hôtels ou en voitures de luxe ni se tourner les pouces au lieu de travailler. Il avait raison. Dès le premier exercice, le chiffre d’affaires doubla, les stocks diminuèrent, huit nouveaux produits furent lancés la qualité s’améliora (pour l’un des produits, le taux de rebut tomba de plus de 30 % à moins de 1 %). Les coûts baissèrent et la productivité augmenta si nettement qu’il fut possible de réduire l’effectif de 32 % grâce aux départs naturels et à des aides à la retraite anticipée. Semler avait renversé les méthodes habituelles. Au lieu de choisir quelques responsabilités qu’il aurait pu déléguer, il avait déterminé celles qu’il devait conserver — contrats, stratégie, alliances, pouvoir de modifier le mode de gestion de l’entreprise — et décentralisé tout le reste. Il se peut, admet-il, que certains abusent des remboursements de frais ou de l’absence de serrure aux placards, et il n’hésiterait pas à porter plainte s’il surprenait quelqu’un en train de voler, mais la délégation de pouvoir a été si radicale, si complète et si efficace qu’il n’a ni les moyens, ni l’envie de le savoir.

Dans certains cas, pourtant, inviter ses collaborateurs à partager les responsabilités et le pouvoir, c’est comme leur arracher une dent, et réfréner sa propre volonté de puissance. En vérité, les gens évitent souvent de saisir les opportunités qu’ils affirment désirer, et les dirigeants ont du mal à distribuer le pouvoir qu’ils veulent déléguer. Ralph Stayer, PDG de Johnsonville Sausage, dans le Wisconsin, avait lui aussi essayé au début des années 80 de responsabiliser et de dynamiser ses collaborateurs moyennant une bonne dose d’intéressement aux bénéfices. Mais le principal obstacle, c’était lui-même. Il aimait tant le pouvoir qu’il s’y cramponnait par des moyens dont il n’avait même pas conscience. Il continuait à diriger la société et à s’approprier les problèmes à travers les conseils qu’il était trop heureux de donner dès qu’on les sollicitait. Il restait en charge de la production en suivant constamment les chiffres de l’atelier. Il faisait obstacle à la délégation des contrôles en continuant à surveiller la qualité des produits. Ses subordonnés n’osaient pas prendre de décisions avant de savoir ce qu’il attendait d’eux. La seule vraie différence, c’était qu’au lieu de leur dire ce qu’il voulait, il les laissait deviner. Naturellement, ils ne tardèrent pas à devenir experts dans l’art d’interpréter ses gestes et intonations, et à inférer à partir d’une remarque anodine des politiques entières. Une fois qu’il eut réalisé ce qu’il faisait, alors qu’il désirait réellement que ses salariés prennent les rênes de l’entreprise et se chargent des problèmes sous lesquels il croulait, il apprit peu à peu à réfréner son propre désir de contrôle. Il renvoya un ou deux collaborateurs directs si bien formés qu’ils étaient devenus presque incapables d’agir de leur propre initiative et cessa de participer aux réunions destinées à préparer ou à prendre des décisions sur la production. À la place, il se mit à étudier le coaching, la facilitation, la formation, et il modifia les descriptions de postes des managers pour faire passer ce genre de compétences avant les connaissances techniques.

Les résultats arrivèrent plusieurs années plus tard, le jour où Johnsonville se vit offrir un énorme contrat, que Stayer jugea d’abord hors de portée. Mais au lieu de le refuser directement, comme il l’aurait fait cinq ans plus tôt, il en parla à ses salariés. Pendant deux mois, en petits groupes et lors de réunions plus larges (auxquelles Stayer ne participait pas), ils étudièrent les risques et les enjeux, et dressèrent des plans pour limiter les dangers. Ignorant ses craintes, ils acceptèrent le contrat et le traitèrent avec succès en surmontant des difficultés bien réelles.

Apprentissage, formation et persuasion

Comme le montrent ces différents récits, le manager exceptionnel doit se livrer à un exercice permanent d’apprentissage, de formation et de persuasion. Il faut souvent se battre pour obtenir des gens qu’ils fassent ce qui est le mieux pour les clients, pour l’entreprise et même pour eux : cela veut dire le leur faire à la fois comprendre et vouloir. Ce talent requiert de l’intégrité, une disposition à donner du pouvoir aux autres, du courage, de la ténacité et beaucoup de pédagogie. Parfois, cela oblige les managers à vivre des expériences difficiles. Robert Frey, propriétaire de Cin-Made, une petite usine d’emballages de Cincinnati, s’est trouvé dans ce cas.

Frey n’avait nullement envie de porter à lui seul tout le poids de l’entreprise et avait donc décidé, comme Ralph Stayer, de partager les responsabilités et les résultats avec ses collaborateurs. Mais ceux-ci n’en voulaient pas. Ils refusaient le pouvoir et l’autonomie, même accompagnés d’une généreuse distribution des bénéfices, à laquelle ils ne croyaient guère. Avec un associé, Frey avait acheté l’entreprise en 1984, et ses rapports avec les salariés avaient été d’emblée conflictuels. C’étaient des nuls qui faisaient un travail facile, avait-il clairement laissé entendre. Pis encore, il avait refusé leur augmentation de salaire annuelle. Ils avaient fait grève, mais une fois leur trésor de guerre épuisé, ils avaient dû accepter un raccourcissement de leurs vacances et une baisse des salaires de 12,5 %. Vaincus et humiliés, ils le haïssaient. Il était sorti vainqueur d’un conflit social, mais il se retrouvait à la tête d’une troupe de salariés moroses et mécontents, décidés à manifester leur mauvaise humeur dès qu’il s’écarterait du contrat qu’il leur avait imposé.

Frey lui-même comprit vite que, même si ses mesures de réduction des coûts étaient nécessaires, il s’était montré arrogant, brutal et imprévoyant. Au point qu’il se demandait pendant ses insomnies si l’entreprise allait survivre. Il voulait que ses salariés se posent aussi la question, et était prêt à faire le nécessaire pour cela. En fait, la grève lui avait appris combien sa brutalité envers le personnel avait été maladroite. Leur travail était loin d’être facile, comme il l’avait constaté en s’y essayant lui-même, et leur connaissance des matériels, des produits et des clients était irremplaçable. Quelles qu’aient été ses erreurs passées, il était déterminé à changer d’attitude et à susciter confiance et motivation chez ses salariés. Il commença à solliciter leurs compétences et à les tenir au courant de la situation financière de l’entreprise au cours de réunions mensuelles. II mit aussi à l’étude des plans d’intéressement aux bénéfices. Un an après la mise en œuvre du nouveau contrat, l’entreprise était redevenue bénéficiaire, et il annula une bonne partie de la baisse des salaires. Vers la fin de la seconde et dernière année du contrat, il annonça le rétablissement intégral des salaires et lança dans la foulée un plan d’intéressement visant à distribuer aux salariés 30 % des bénéfices avant impôts, dont la moitié au personnel non mensualisé. Pour crédibiliser le plan, il déclara que les comptes seraient à la disposition des syndicats pour contrôle.

Il se heurta à l’opposition de la majorité, voire de la plupart des non mensualisés. Qu’il garde ses bénéfices, ils ne voulaient pas de responsabilités, ils ne voulaient pas de changement. Ils voulaient des salaires plus élevés, d’accord, mais avec des garanties et non des risques. Frey se montra inflexible, et inlassablement direct. Il confia de nouvelles responsabilités à ses meilleurs collaborateurs, avec les augmentations correspondantes, et trouva un directeur d’usine capable d’amener les gens à étudier les mathématiques et des techniques comme le contrôle statistique de processus. II décréta que l’acquisition de nouvelles compétences donnerait droit à une augmentation de salaire. Mais il refusa fermement toute augmentation au-delà du niveau de salaire pratiqué avant les baisses qui avaient contribué à remettre l’entreprise sur pied. Frey était sûr qu’une hostilité demeurerait entre lui et ses collaborateurs tant qu’ils n’auraient pas un intérêt commun : la réussite de l’entreprise. Il voulait donc leur faire comprendre l’origine de leurs salaires et l’arbitrage à effectuer entre bénéfices et avantages sociaux. Il ne demandait qu’à leur faire gagner plus d’argent que jamais, mais à la seule condition que le supplément viendrait des bénéfices : les travailleurs assumeraient ainsi leur portion du risque et endosseraient une plus grande responsabilité.

Il affirma publiquement deux principes :  « Je ne veux pas qu’il y ait conflit entre mon entreprise et ses salariés » et « la participation du personnel jouera un rôle essentiel dans le management » Il commença à se fâcher chaque fois que quelqu’un refusait de participer aux décisions. Il mit à profit les réunions mensuelles pour faire circuler des informations plus nombreuses et plus complexes. Il rencontra les responsables syndicaux, leur exposa exactement ce qu’il essayait de faire et leur jura qu’il ne cherchait pas à se passer deux. Il ignora les ressentiments, encaissa les critiques, délégua sans relâche et fit même de son mieux pour traiter les gens avec un respect visible. Certains de ses collaborateurs se mirent à l’apprécier. Beaucoup commencèrent à accepter ses idées. Presque tous finirent par se dire qu’ils pouvaient prêter foi à ses déclarations. Il expliqua, enseigna, écouta, poussa sans relâche au changement sans jamais tenir les refus pour définitifs. Graduellement, au long de plusieurs années, ses efforts commencèrent à porter leurs fruits. Les bénéfices augmentèrent (sur quatre ans, en moyenne, l’intéressement aux bénéfices équivalait à 36 % d’augmentation des salaires), la productivité progressa de 30 %, l’absentéisme tomba presque à zéro et les réclamations furent ramenées à une ou deux seulement par an. Et surtout, les ouvriers commencèrent à faire le lien entre leurs revenus et leurs efforts, au point qu’aujourd’hui ils ont pris totalement en charge la gestion des effectifs, les matières premières, les équipements, l’ordonnancement, le colisage et les expéditions.

Frey est un cas intéressant, celui d’un manager exceptionnel dont les graves défauts sont jusqu’à un certain point indifférents. Le tact ne figure pas sur la liste des éléments indispensables, pas plus que l’élégance. Mais il est une capacité plus indispensable, et Frey la possède, même si c’est sous une forme inhabituellement rugueuse : la capacité à créer de l’enthousiasme. En général, on appelle cela l’aptitude à motiver les gens, mais cette expression est trop fade pour évoquer l’adrénaline nécessaire aux entreprises d’exception. Frey a suscité chez son personnel d’abord la colère, c’est vrai, mais ensuite l’esprit d’entreprise et la créativité.

On ne saurait lire certaines histoires comme celles William Peace ou celle de Bill Sells sans se dire que les managers de cette trempe atteignent à quelque chose de réellement noble, même si c’est utilitaire, même si c’est mineur. Le management est terriblement difficile, quoi qu’en dise les coachs modernes et autres mentors auto-proclamés. Et surtout, il est important de garder à l’esprit que la dimension humaine, dans le contact comme dans la vocation, est majeure dans la notion même de management, et qu’elle est un aspect trop souvent survolé y compris dans le management en milieu médical, pourtant secteur de l’humain s’il en est. Ce qui amène Teal à conclure l’introduction à son ouvrage avec une observation un peu plus hardie : il est demandé aux managers quelque chose qui sorte de l’ordinaire, et c’est bien ce que donnent les managers vraiment exceptionnels. Ces derniers se distinguent par quelque chose de plus que la clairvoyance, l’intégrité, le leadership ou l’imagination, et ce « quelque chose » de plus, fait de pas mal de ténacité et de beaucoup de courage, ressemble fort à de l’héroïsme.

Bien sûr, ceux pour qui l’héroïsme ne va pas sans immeubles en flammes ou sans abnégation devant le danger auront peut-être du mal à admettre cette idée. Héroïsme et égocentrisme ne sont certainement pas des mots qu’on rapprocherait volontiers, et il est incontestable que les managers agissent au moins en partie par intérêt. Pourtant, créer de la valeur là où il n’y en avait pas, sauver ou créer des emplois, des carrières et des objectifs, faire ce qui est bien, productif et bénéfique, se dresser seul, souvent sans aide, souvent face à une opposition formidable, accomplir le dur travail intellectuel nécessaire pour définir un projet, puis le dur travail moral nécessaire pour y rester fidèle, n’est-ce pas là le type de comportements qu’on associe à l’héroïsme ? Même s’il y a une récompense à la clé ? Même si cette récompense est importante ? À cet égard, bon nombre de nos héros traditionnels, mais aussi de nos héros médiatiques modernes, ne jouissent-ils pas de récompenses aussi copieuses ? La moitié du royaume, la fortune, la renommée, un siège au Sénat, la présidence… L’un des faits les plus frappants concernant les entrepreneurs, par exemple, est leur ressemblance parfois troublante avec les héros romantiques solitaires, qui nagent perpétuellement contre le courant, contre les souhaits d’une partie de leur entourage, contre les conventions, contre la critique, contre toutes probabilités. Le management dans son meilleur sens a une dimension héroïque parce qu’il tente de relever des défis humains éternels, qu’il n’offre aucune excuse à l’échec et aucune échappatoire aux responsabilités. Les managers peuvent être aussi impulsifs et égoïstes que n’importe qui, mais ils peuvent être aussi idéalistes et nobles.

À tous nos leaders — des politiques aux vedettes de cinéma — nous demandons « un supplément d’âme », et cela vaut aussi pour nos managers. Ces derniers sont aujourd’hui les figures les plus caractéristiques de notre société, et leur rôle est aussi central qu’a pu l’être dans les siècles passés celui des généraux, des aristocrates, des oracles ou des politiciens ; nous attendons d’eux davantage que des conseils. Ces quelques récits ne suffisent pas à peindre un tableau complet des managers exceptionnels dans leurs œuvres, mais ils donnent un bref aperçu de l’objectif, qui est de magnifier le côté social de la nature humaine, de faire fructifier les talents individuels, de créer des valeurs et d’agencer ces activités avec suffisamment de passion pour que chaque acteur en tire un maximum d’avantages.

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