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Article basé sur la traduction par Magali Guenette de l’ouvrage The seven habits of effective people par Stephen R. Covey.

ÉcoulĂ© Ă  plus de vingt millions d’exemplaires et traduit dans une quarantaine de langues, l’ouvrage de Stephen R. Covey est une vĂ©ritable rĂ©fĂ©rence dans l’univers du dĂ©veloppement personnel et de l’auto-conditionnement positif. Il synthĂ©tise les stratĂ©gies psychologiques et les rĂ©flexes issus de plusieurs siècles de rĂ©flexion, de sagesse et de philosophie qui permettent de relever les dĂ©fis professionnels et sociaux actuels sans le faire au dĂ©triment de sa vie personnelle et de son propre Ă©quilibre, et de vaincre les flĂ©aux de nos sociĂ©tĂ©s modernes : peur et insĂ©curitĂ©, impatience, victimisation et rejet des responsabilitĂ©s, incomprĂ©hension, immobilisme, dĂ©sĂ©quilibre entre rĂ©ussite professionnelle et vie privĂ©e sont autant d’écueils qui sont rarement approfondis dans les manuels de dĂ©veloppement entrepreneurial et dont on nous dit souvent simplement qu’il faut « les Ă©viter Â». Voici comment.

Principes et paradigmes

Un véritable travail de développement personnel ne devrait pas s’appuyer uniquement sur un changement d’attitude ou de caractère et se limiter à un effort comportemental souvent artificiel, mais être le fruit d’une réelle réflexion en profondeur sur soi-même et le monde, et une révolution intérieure, impliquant une adhésion raisonnée aux principes universels et un changement fondamental de paradigme.

RĂ©servĂ© Ă  l’origine au domaine scientifique, le terme « paradigme Â» est aujourd’hui usitĂ© en psychologie, et est synonyme de modèle conceptuel, de cadre de rĂ©fĂ©rence. Plus simplement, il dĂ©signe les diffĂ©rents facteurs de perception du monde, la façon dont nous l’apprĂ©hendons, le comprenons, l’interprĂ©tons et interagissons avec lui. Les principes sont quant Ă  eux les vĂ©ritĂ©s fondamentales, immuables, universelles et indĂ©niables qui sont aujourd’hui tellement conceptualisĂ©es et « arrangĂ©es Â» en fonction des besoins qu’elles en perdent en signification : l’honnĂŞtetĂ©, la franchise, l’intĂ©gritĂ©… Les principes ne sont pas des actions, ils sont les Ă©lĂ©ments qui sous-tendent nos paradigmes et motivent nos actions (ou notre mal-ĂŞtre lorsque nos actions ou nos paradigmes les contredisent). Imaginez par exemple que vous deviez vous rendre Ă  un endroit de Paris, que vous n’avez jamais visitĂ©e, Ă  l’aide d’une carte. MĂ©taphoriquement, Paris, sa rĂ©alitĂ©, ses rues, sont le principe immuable Ă  l’origine du paradigme et de votre prĂ©sence, et la carte est le paradigme de votre action de vous rendre dans tel quartier ou de trouver tel monument, la « thĂ©orie Â» de Paris et votre source unique d’apprĂ©hension de la ville. Si toutefois une erreur au dĂ©part fait que le plan dont vous disposez est celui de Lyon ou de Nantes, ou que vous vous trouvez en rĂ©alitĂ© Ă  Lyon ou Ă  Nantes avec un plan de Paris, vous pourrez avoir l’attitude, le caractère ou la personnalitĂ© les plus positifs et maĂ®trisĂ©s qui soient, la carte pourra ĂŞtre la plus complète et la plus « efficace Â» imaginable, vous ne parviendrez pas Ă  l’endroit recherchĂ©, sans jamais comprendre pourquoi et en souffrant de ce que vous percevrez comme une insuffisance de votre part (« je suis incapable de lire un plan Â» plutĂ´t que de remettre en cause le plan lui-mĂŞme ou la ville oĂą vous avez Ă©tĂ© dĂ©posĂ©) ou une agression extĂ©rieure (« c’est la faute de l’imbĂ©cile qui m’a fourni le plan ou qui m’a dĂ©posĂ© Â» plutĂ´t que d’en chercher un adĂ©quat ou d’identifier oĂą vous vous trouvez). Nos habitudes sont une part importante de la construction de nos paradigmes, et sont le point de rencontre de la connaissance, du savoir-faire et du dĂ©sir, autrement dit du pourquoi faire, du comment faire et du vouloir faire. Les notions de faire et de voir sont interdĂ©pendantes, ce que je fais influençant ma façon de voir le monde et la façon dont je vois le monde influençant ce que je fais, ce que je veux faire et comment je le fais.

Un changement de paradigme exige un effort considĂ©rable, rĂ©gulier et durable. C’est la première vĂ©ritĂ© Ă  assimiler. Vous acceptez sans problème le fait que si vous dĂ©cidez aujourd’hui de devenir champion de tennis, vous ne pourrez demain, malgrĂ© toute la bonne volontĂ© du monde et quel que soit votre degrĂ© de conditionnement Ă  vous convaincre que vous en ĂŞtes capable et que cela va arriver, battre pour de bon un vrai champion sur le court. De mĂŞme si vous vous prenez de passion, mĂŞme sincère et motivĂ©e, pour la physique quantique, vous ne fabriquerez pas demain un collisionneur. Ce que nous acceptons des rĂ©alitĂ©s physiques et intellectuelles, pourquoi est-il si difficile de l’accepter de l’apprentissage Ă©motionnel et psychologique ? Il n’existe pas de recette miracle permettant de sauter les Ă©tapes, permettant de rĂ©volutionner sa façon de voir le monde pour ensuite amĂ©liorer ses relations, son attitude, son caractère. Un conditionnement purement comportemental (sourire, Ă©coute, expression, motivation…) ne saurait que faire illusion un temps mais ne sera en aucun cas suffisant Ă  vĂ©ritablement devenir la personne que vous souhaitez ĂŞtre, voire se rĂ©vèlera Ă  moyen terme nĂ©gatif pour votre psychĂ© en glissant vers une rupture avec les principes qui devraient motiver ces changements et en faisant de vous un hypocrite ou un manipulateur. Pour tout problème, le vrai problème est la façon dont nous percevons le problème. Sa rĂ©solution passe donc par un mouvement de l’intĂ©rieur (habitudes 1 Ă  3) vers l’extĂ©rieur (habitudes 4 Ă  6), puis par la synergie de ces deux facettes d’un mĂŞme changement de paradigme et l’entretien de ces nouvelles perceptions (habitude 7).

La victoire intérieure

La victoire privĂ©e va tout entière se fonder sur un Ă©quilibre entre Production (P) et CapacitĂ© de Production (CP), « production Â» Ă©tant ici entendu au sens large, c’est-Ă -dire entre ce que je peux faire, crĂ©er, provoquer, dans mon travail et matĂ©riellement mais Ă©galement dans mes relations avec mon entourage, et « l’outil Â» de production, c’est-Ă -dire moi. Ce concept peut ĂŞtre illustrĂ© par le fameux conte de la poule aux Ĺ“ufs d’or, dans laquelle le paysan impatient et inconscient du rĂ©el trĂ©sor qu’il a entre les mains, bouscule et maltraite la poule (capacitĂ© de production) dans l’espoir de la faire pondre plus, plus vite, et finit par l’éventrer pour rĂ©cupĂ©rer l’ensemble des Ĺ“ufs (de la production) d’un coup. Bien Ă©videmment la poule est vide, et le paysan perd Ă  la fois sa production Ă  venir et sa capacitĂ© de production.

Habitude 1 : ĂŠtre proactif

Il existe trois paradigmes communĂ©ment acceptĂ©s censĂ©s « expliquer Â» la nature humaine et justifier nos travers : le dĂ©terminisme gĂ©nĂ©tique (mon grand-père Ă©tait irascible, je tiens mon mauvais caractère de lui, ou je suis français, les Français sont râleurs, c’est dans mes gènes, je ne peux rien y faire), le dĂ©terminisme psychique (j’ai eu telle ou telle Ă©ducation, ou vĂ©cu tel ou tel Ă©vènement dans mon enfance ou dans mon adolescence, cela me dĂ©finit et dĂ©termine mon moi actuel, je ne peux rien y faire) et le dĂ©terminisme social (ma naissance, ou mon mariage, ou ma position dans le marchĂ© du travail, ou la conjoncture Ă©conomique, ou la politique de mon pays, sont responsables de ce que je suis et je ne peux rien y faire). Ces paradigmes « victimaires Â» expliquent en rĂ©alitĂ© la tendance globale Ă  la rĂ©activitĂ© plutĂ´t qu’à la proactivitĂ©, dans le monde professionnel comme dans tous les autres aspects de la vie.

La notion de « proactivitĂ© Â», souvent mentionnĂ©e dans les manuels de management, recouvre bien plus qu’une simple prise d’initiative et repose sur le principe de responsabilitĂ© qui va Ă  l’encontre de ces trois paradigmes, « responsable Â» en son sens propre signifiant « capable de rĂ©ponse Â». Car si en effet on n’a de prise ni sur ce qui a Ă©tĂ© vĂ©cu, ni sur certaines Ă©motions, la rĂ©ponse apportĂ©e Ă  ces stimuli est en revanche soumise Ă  notre libertĂ© de choix : je ne peux pas dĂ©cider de ne plus ĂŞtre amoureux d’une personne toxique, mais je choisis de rester sous son emprise ou de m’en sĂ©parer. Le changement de paradigme permettant d’acquĂ©rir l’habitude de la proactivitĂ© va donc se fonder sur la concentration, pour chaque aspect « non maĂ®trisĂ© Â» de sa situation, sur cette libertĂ© de choix quant Ă  la rĂ©ponse Ă  apporter, libertĂ© s’appuyant sur quatre mĂ©canismes Ă  reconnaĂ®tre et Ă  dĂ©velopper :

– la conscience de soi

– l’imagination

– le sens moral

– la volontĂ©

La proactivité suppose donc une conscience aigüe de sa liberté de choix et de sa responsabilité, permettant une anticipation et une constance des réponses indépendamment des facteurs extérieurs et des émotions. Un réactif se laisse piloter par ses impressions, son environnement, les circonstances, tandis que le proactif, s’il est toujours soumis à ces mêmes stimuli, préprogramme ses réponses en fonction d’une réflexion sur ses valeurs et ses principes et n’en dévie pas, quels que soient les éléments auxquels il est confronté.

Il s’agit donc d’agir plutĂ´t que de rĂ©agir, dans la double perspective de maĂ®triser et choisir notre rĂ©ponse face aux circonstances nĂ©gatives et surtout de provoquer les circonstances positives et pas seulement de les espĂ©rer. Les situations et Ă©vènements nĂ©gatifs peuvent tous sans exception ĂŞtre classĂ©s dans une de ces trois catĂ©gories :

– directement contrĂ´lables (mettant en jeu ou dĂ©pendant de notre propre comportement)

– indirectement contrĂ´lables (mettant en jeu ou dĂ©pendant de comportements extĂ©rieurs)

– incontrĂ´lables (sur lesquels nous n’avons rĂ©ellement aucune prise, comme la maladie ou notre passĂ©).

Il est donc important de faire un bilan de ses difficultĂ©s actuelles, et d’identifier la catĂ©gorie rĂ©elle Ă  laquelle elles appartiennent. Pour la première, Ă  l’évidence la solution est Ă  portĂ©e de main. Pour la troisième, l’acceptation et l’assimilation sont la seule rĂ©ponse proactive qui permettra d’éviter de se battre contre des moulins Ă  vent et de saper son Ă©nergie dans un refus absurde de la rĂ©alitĂ©. La seconde catĂ©gorie est la plus difficile Ă  maĂ®triser, du fait des paradigmes dĂ©terministes que nous avons Ă©voquĂ©s, mais peut ĂŞtre gĂ©rĂ©e par un recentrage sur sa zone d’influence plutĂ´t que sur son cercle de prĂ©occupation. Cela permet notamment de rĂ©aliser que si « ma situation est fonction du comportement d’un autre Â» (patron dĂ©sagrĂ©able, Ă©pouse impatiente, amis ou collègues dĂ©loyaux…), l’autre justifie sans doute son comportement par le mien, ramenant ainsi la situation Ă  la première catĂ©gorie qui est de ma responsabilitĂ©. Attention, il ne s’agit pas de s’accabler de « fautes Â» imaginaires excusant les comportements nĂ©gatifs de l’autre, mais de savoir se concentrer d’abord sur sa propre attitude et sa propre perception du monde afin de s’accommoder voire de tirer avantage des travers de cet autre, ce qui l’entraĂ®ne malgrĂ© lui dans ma spirale positive et peut Ă  long terme modifier son comportement problĂ©matique sans mĂŞme que ma dĂ©marche ait visĂ© ce but. Évitez les postures de dĂ©fense et d’attaque et prĂ©fĂ©rez-y la rĂ©flexion et l’analyse. Bannissez les formules passives ou victimaires de vos prĂ©occupations (si je pouvais, je suis obligĂ©…) et remplacez-les par une prise d’acte de vos responsabilitĂ©s (tout ce que je fais et dis est un choix, mĂŞme lorsqu’il semble que je n’ai « pas le choix Â») et de vos engagements (je peux faire donc je vais faire).

Habitude 2 : Visualiser ses objectifs

Il est impĂ©ratif d’avoir une vision claire et prĂ©cise de ce que vous voulez. Vous ne vous lanceriez pas dans la construction de votre maison sans en avoir au prĂ©alable dĂ©terminĂ© les plans dĂ©taillĂ©s, vous ne valideriez pas ces plans sans y avoir rĂ©flĂ©chi pour chaque pièce, chaque dĂ©cision (emplacement, type de chauffage, matĂ©riaux…). Il en va de mĂŞme d’un plan de vie. Vous devez avoir Ă  l’esprit, très exactement, ce que vous souhaitez accomplir et atteindre, et le pourquoi de ce souhait ou de cette ambition. Vous devez interroger ce projet Ă  la lumière de vos valeurs et principes, en tester l’adĂ©quation et la soliditĂ©, et vous assurer qu’il s’agit bien de votre vision et non d’une quelconque image d’Épinal dictĂ©e par une mode, la pression sociale ou votre refus d’admettre vos propres dĂ©sirs (suis-je devenu mĂ©decin parce que c’était mon objectif intime dictĂ© par ma passion du service et ma volontĂ© de sauver ou Ă  tout le moins d’amĂ©liorer des vies, ou parce que mes parents / mes professeurs voulaient cette carrière pour moi / parce que c’est prestigieux / parce que les revenus et la reconnaissance sociale y sont supĂ©rieurs Ă  ceux de ma vĂ©ritable passion qui Ă©tait l’ébĂ©nisterie ou la pâtisserie…). Il est ainsi fondateur de prendre le temps de rĂ©diger un « Ă©noncĂ© de mission Â», c’est-Ă -dire de mettre Ă  plat ses objectifs de vie, professionnels comme personnels, sa vision et les principes et valeurs qui la rĂ©gissent, de se crĂ©er une « constitution Â» personnelle qui aura valeur de texte de rĂ©fĂ©rence et de loi pour chaque Ă©tape et dĂ©cision de notre vie. Un bon exercice, souvent proposĂ© dans ce cadre de rĂ©flexion, et toujours intĂ©ressant au support d’une analyse lucide et honnĂŞte, est d’imaginer son dĂ©cès, et ce que les gens diront de nous dans nos Ă©loges funèbres. En effet la radicalitĂ© de ces circonstances dĂ©finitives permet d’envisager l’essentiel et d’épurer nos vraies valeurs et espoirs : que voudrions-nous entendre de nos enfants et conjoints, amis, confrères, employĂ©s, concurrents, voisins ? Un Ă©noncĂ© de mission honnĂŞte et Ă©quilibrĂ© tient compte des axes principaux et sous-axes au centre de notre vie :

– famille (relation amoureuse, parentale, filiale)

– travail (ambition, revenu, position)

– relations (amitiĂ©, inimitiĂ©, mentors, disciples)

– spiritualitĂ© (religion, philosophie)

Un rĂ©el Ă©quilibre s’exprime lorsqu’aucun de ces axes ne nuit aux autres, et que celui ou ceux qui prĂ©dominent Ă  nos dĂ©cisions ne le font pas au dĂ©triment de nos valeurs, ce qui peut se mesurer Ă  l’aune de quatre principes qu’une bonne dĂ©cision, un bon comportement, un bon choix renforcent en nous :

– la sagesse (cette dĂ©cision / cet objectif sont-ils raisonnables ? Me rendront-ils plus conscient, meilleur ?)

– l’assurance (suis-je intimement convaincu que cette dĂ©cision / cet objectif sont justes et mĂ©riteront d’être dĂ©fendus s’ils sont contestĂ©s ?)

– la force (serai-je fier d’accomplir cet objectif / de prendre cette dĂ©cision ? Me rendront-ils plus fort ou plus vulnĂ©rable ?

– l’autodĂ©termination (est-ce vraiment ce que je veux ? Est-ce bien moi qui veux ?)

Habitude 3 : HiĂ©rarchiser les prioritĂ©s 

Cette troisième habitude est l’actualisation, l’application concrète des deux premières. Après avoir pris conscience de sa responsabilité et de sa liberté de choix, et avoir défini clairement ses valeurs et objectifs, il s’agit de commencer à les appliquer dans sa vie réelle, dans son travail, dans son environnement familial, sans se décourager et retomber dans le déterminisme. Si l’imagination, le sens moral et la conscience de soi étaient les trois principales qualités à renforcer pour acquérir les deux premières, c’est désormais la volonté, et son pendant la discipline, qui vont entrer en jeu pour acquérir la troisième.

L’organisation des prioritĂ©s s’inscrit concrètement dans votre mĂ©thode de gestion du temps. Chaque tâche ou activitĂ© s’inscrit dans un cadre parmi les quatre suivants :

– Cadre 1 : urgent et important

– Cadre 2 : important mais pas urgent

– Cadre 3 : urgent mais pas important

– Cadre 4 : pas urgent et pas important

L’une des principales difficultĂ©s, dans sa vie professionnelle comme dans sa vie personnelle, est que les cadres 1 et 3 ont tendance Ă  prendre le pas sur le cadre 2 qui doit pourtant devenir le centre de l’organisation. La première Ă©tape va ainsi d’abord ĂŞtre de classifier les tâches prĂ©visibles, rĂ©gulières ou pas, et de les affecter Ă  la catĂ©gorie qui leur correspond vraiment en se fondant sur l’importance plutĂ´t que sur l’urgence. Un appel tĂ©lĂ©phonique par exemple est souvent perçu comme une urgence immĂ©diate et interrompt rĂ©gulièrement des tâches rĂ©ellement importantes pour des motifs qui auraient finalement pu attendre. L’étape suivante va ĂŞtre de rĂ©duire le cadre 1 (les vraies urgences) en acceptant de renoncer aux tâches des cadres 3 et 4, mĂŞme lorsqu’elles relèvent du plaisir ou de la facilitĂ© (cela n’est ni urgent ni important mais telle tâche importante est vraiment difficile alors que celle-ci me plaĂ®t, c’est toujours mieux que de rien faire), et d’apprendre soit Ă  les dĂ©lĂ©guer, soit Ă  les Ă©liminer, afin de rĂ©cupĂ©rer des crĂ©neaux pouvant ĂŞtre consacrĂ©s au cadre 2. Ce cadre 2 en effet contient l’ensemble des rĂ©solutions que vous avez prises, l’ensemble des activitĂ©s et tâches dĂ©finies en fonction de vos principes – bref, l’ensemble des preuves de votre proactivitĂ©, des choses importantes mais qui « peuvent attendre Â» et que l’on remet donc toujours Ă  plus tard (formation, approfondissement des relations, remise en forme…). En vous concentrant sur ce cadre 2, en dĂ©lĂ©guant ou supprimant les Ă©lĂ©ments des cadres 3 et 4, en planifiant prĂ©cisĂ©ment vos journĂ©es, vos semaines, en fonction de l’importance et non de l’urgence, le cadre 1 se rĂ©duira de lui-mĂŞme et l’urgence deviendra plus Ă©pisodique et plus facilement gĂ©rĂ©e, vous laissant une marge de manĹ“uvre lorsqu’elle se produit et mĂŞme du superflu pour les activitĂ©s de cadre 4 qui vous font plaisir Ă  l’occasion. Votre volontĂ© et votre discipline sont vos armes pour appliquer et faire appliquer cette organisation qui de possiblement contraignante Ă  première vue, deviendra votre principal atout et votre source ultime de libertĂ© de choix, ces systèmes ne devant pas se cantonner Ă  votre environnement professionnel mais devenir des rĂ©flexes et une attitude valable chaque jour, Ă©galement dans votre vie privĂ©e. La revue Coaching Pro proposait notamment dans son numĂ©ro 5 un approfondissement sur ces thèmes de l’organisation efficace, de la gestion des prioritĂ©s et de l’art de dĂ©lĂ©guer.

On peut rĂ©sumer les trois habitudes de la victoire privĂ©e avec la mĂ©taphore de la maison :

– l’habitude 1, « ĂŞtre proactif Â», est l’étape de reconnaissance que mon logement actuel ne me correspond pas, qu’il est trop cher, ou dĂ©labrĂ©, ou insalubre, que j’en suis responsable puisque je fais le choix d’y vivre jusqu’à prĂ©sent et que son dĂ©faut d’entretien m’incombe mĂŞme si le montant de son loyer n’est pas dĂ©cidĂ© par moi, mais que ce n’est pas une fatalitĂ© puisque c’est un choix, et que je dĂ©cide qu’il est temps d’arrĂŞter de louer et d’avoir ma propre maison. J’analyse la possibilitĂ© concrète de faire bâtir, les mesures Ă  prendre si mes moyens actuels ne le permettent pas, et commence Ă  rĂ©gler et Ă  anticiper mes dĂ©cisions et actions en fonction de cet objectif. Je catĂ©gorise lucidement les obstacles et me concentre sur ce que je peux influencer.

– l’habitude 2, « visualiser mes objectifs Â», est l’étape des plans. Je rĂ©flĂ©chis Ă  l’organisation de l’espace de ma future maison, Ă  son agencement, sa dĂ©coration, dans les moindres dĂ©tails. Je valide les plans lorsqu’ils correspondent exactement Ă  qui je suis, moi, Ă  mes attentes et Ă  ma conception personnelle de ce que doit ĂŞtre une maison oĂą l’on peut ĂŞtre heureux, sans me laisser distraire ou influencer par ce que les autres vont en penser, comment leur propre maison est construite etc.

– l’habitude 3, « hiĂ©rarchiser mes prioritĂ©s Â», est l’étape de la construction, de la mise en route puis de la surveillance du chantier, des ajustements nĂ©cessaires entre le plan et la rĂ©alitĂ© du terrain tout en maintenant mon exigence et le cap qui a Ă©tĂ© dĂ©terminĂ©, et en hiĂ©rarchisant les prioritĂ©s et la chronologie (on n’accroche pas les tableaux au mur alors que le sol n’est pas encore carrelĂ©, on installe lit et gazinière avant bibelots…).

La victoire publique

Une fois la maison achevĂ©e, il est temps d’y habiter et surtout, d’y cohabiter. Une fois la victoire indĂ©pendante, personnelle remportĂ©e sur soi-mĂŞme, une fois appliquĂ© l’équilibre P/CP Ă  soi-mĂŞme, il est ainsi temps d’appliquer ce changement de paradigme Ă  notre interaction, notre interdĂ©pendance avec le monde, qui passe par nos relations avec les autres (patients, confrères, mais Ă©galement famille, amis, concurrents…). Ce nouveau paradigme va se fonder sur l’attention Ă  l’autre, que l’on peut visualiser comme un « compte Â», sur lequel on verse ou duquel on retire des Ă©lĂ©ments Ă  chacune de nos interactions. L’équilibre P/CP va consister Ă  gĂ©rer ce compte de façon Ă  ce que son solde soit toujours positif mĂŞme en pĂ©riode difficile, par des versements rĂ©guliers de :

– comprĂ©hension

– petites attentions

– promesses tenues

– intĂ©gritĂ©

– expression claire des attentes ou problèmes…

et une Ă©conomie de retraits inutiles comme les petites mesquineries, la rancĹ“ur, les prĂ©jugĂ©s, les arrière-pensĂ©es…

Habitude 4 : Penser en termes de « gagnant/gagnant Â»

Il s’agit ici de prendre conscience que ma rĂ©ussite n’implique pas nĂ©cessairement l’échec de l’autre, et que la rĂ©ussite de l’autre n’est pas synonyme d’échec pour moi. La « mentalitĂ© d’abondance Â» Ă  acquĂ©rir pour rĂ©aliser le paradigme « gagnant/gagnant Â» consiste Ă  se rendre compte qu’il existe suffisamment de ressources pour satisfaire tout le monde. Penser gagnant/gagnant, c’est rechercher dans chaque interaction la forme, la solution ou l’accord qui permettra aux deux parties d’être satisfaites et de ressentir l’échange comme une victoire : mĂ©decin / patient, supĂ©rieur / employĂ©, parent / enfant, cette habitude ne se cantonne pas au monde de l’entreprise et Ă  la vie professionnelle mĂŞme si elle y est particulièrement recommandĂ©e et efficace. En effet, il est primordial que vos interlocuteurs soient conscients de ce paradigme, que vos patients, collaborateurs, proches, que mĂŞme vos concurrents sachent que vous accordez autant de valeur Ă  leur satisfaction qu’à la vĂ´tre, que la vĂ´tre mĂŞme passe nĂ©cessairement par la leur. NĂ©gociations et gratifications doivent ainsi ĂŞtre pensĂ©es en termes de « gagnant/gagnant Â», et le bĂ©nĂ©fice de l’autre doit ĂŞtre intĂ©grĂ© Ă  ma conception de « rĂ©ussite personnelle Â». La question de ce que l’autre tire (de ma dĂ©cision, de cet Ă©change, de ce plan de traitement, de cette règle, de ce système) doit ĂŞtre d’importance Ă©gale Ă  celle de savoir ce que moi j’en retire, et l’équilibre P/CP respectĂ©.

C’est une habitude qui demande Ă©galement un certain courage, puisque ce paradigme ne peut aller de pair qu’avec une capacitĂ© Ă  renoncer Ă  un accord, Ă  une nĂ©gociation, Ă  un Ă©change, Ă  une dĂ©cision si cet Ă©quilibre ne peut ĂŞtre atteint, si l’une des parties en ressortira nĂ©cessairement frustrĂ©e ou insatisfaite, mĂŞme s’il s’agit de l’autre partie et non de vous, une victoire dĂ©sĂ©quilibrĂ©e pouvant reprĂ©senter un retrait important, voire un dĂ©couvert sur votre « compte affectif Â» en termes de rancĹ“ur, de rancune, de dĂ©motivation, de revanche…

Habitude 5 : Comprendre avant de vouloir ĂŞtre compris

En tant que dentiste, prescririez-vous une intervention, un appareil, un plan de traitement avant mĂŞme d’avoir examinĂ© la bouche de votre patient ? En lui disant que ce traitement vous a beaucoup aidĂ©, et qu’il est donc nĂ©cessairement appropriĂ© Ă  son cas ? Non, bien sĂ»r. C’est pourtant l’attitude, le paradigme adoptĂ© par la plupart d’entre nous dans le cadre de nos Ă©changes. Nous jugeons a priori et en fonction de nous-mĂŞme, de notre vĂ©cu, de nos opinions, ce que l’autre nous dit. Nous passons plus de temps Ă  rĂ©flĂ©chir au moyen d’être entendu et compris de nos patients, enfants, conjoints, employĂ©s, qu’à les entendre et tenter d’apprĂ©hender rĂ©ellement leur point de vue. Cette habitude Ă  acquĂ©rir peut se rĂ©sumer Ă  la phrase : « diagnostiquez avant de prescrire Â». Et pour ce faire, il faut concentrer ses efforts sur une rĂ©elle Ă©coute, qui vise Ă  comprendre ce que l’autre nous dit et pas seulement Ă  prĂ©parer ce que nous allons pouvoir dire pour lui faire partager notre point de vue. Cela implique une rĂ©elle empathie, et une sincĂ©ritĂ© dans l’écoute. Les techniques de reformulation, de questionnement et autres mĂ©thodes communicationnelles souvent prĂ©conisĂ©es dans le domaine de la vente ou de la nĂ©gociation n’ont aucune valeur si elles ne sont que cela, des mĂ©thodes visant une fois encore Ă  recentrer l’échange sur vous, votre point de vue et vos objectifs. Une Ă©coute de qualitĂ© sert le paradigme gagnant/gagnant, puisqu’en se sentant mieux compris, vos interlocuteurs seront plus Ă  l’aise, plus en confiance et plus enclins Ă  tenter de vous comprendre Ă  leur tour. Ils exprimeront mieux leurs besoins, vous permettant d’y apporter une rĂ©ponse adaptĂ©e mais surtout dĂ©sirĂ©e, et non vĂ©cue comme imposĂ©e.

Habitude 6 : CrĂ©er et exploiter une vraie synergie communicative

La « synergie Â» entre plusieurs Ă©lĂ©ments signifie la crĂ©ation d’un « tout Â» composĂ© de ces Ă©lĂ©ments qui devient une entitĂ© autonome plus importante, plus « valable Â» que la somme de ses parties. Un gâteau par exemple est la synergie d’œufs, de beurre, de farine, d’un four, d’un batteur etc., qui pris individuellement ont une valeur en soi mais dont la synergie dĂ©passe l’individualitĂ© de chaque ingrĂ©dient ou objet entrant dans la rĂ©alisation de la composition. Un Ĺ“uf cru peut ĂŞtre perçu par vous comme « mauvais Â» au goĂ»t, mais permet pourtant de rĂ©aliser une excellente mousse au chocolat. CrĂ©er une « synergie communicative Â» plutĂ´t qu’une simple « relation Â» permet de fonder une entitĂ© solide, autonome, et va ainsi consister Ă  collaborer plus qu’à diriger ou influencer pour parvenir, dans un objectif commun, Ă  un rĂ©sultat positif dĂ©passant ce que les intervenants pourraient accomplir individuellement. La synergie tient compte des diffĂ©rences de chacun sans jugement de valeur (l’œuf cru n’est pas « mauvais Â», il est cru) et remplace Ă©galement la notion de « compromis Â», souvent dommageable pour les deux parties, par la recherche de solutions nouvelles, d’une « troisième voie Â» entre deux solutions insuffisamment satisfaisantes, puisqu’il ne s’agit pas de dissoudre les forces de chacun dans une voie mĂ©diane mais de crĂ©er un Ă©lĂ©ment nouveau avec ce que chacun apporte de meilleur. En appliquant les habitudes 4 et 5, ce nouveau paradigme deviendra naturel, puisque la synergie est Ă  la fois la concrĂ©tisation d’une dynamique « gagnant/gagnant Â» et le fruit d’une Ă©coute attentive, d’un effort de comprĂ©hension et d’une communication empathique entre les parties. Ainsi vos relations avec votre Ă©quipe, votre famille, votre groupe d’amis, votre patientèle doivent ĂŞtre perçues comme synergies de vos individualitĂ©s et dĂ©passer les diffĂ©rences conceptuelles ou hiĂ©rarchiques venant nuire Ă  cette harmonie en maintenant la division entre les parties plutĂ´t qu’en les intĂ©grant Ă  ce tout qui les dĂ©passe.

La spirale ascendante

Habitude 7 : Aiguiser ses facultĂ©s

En conclusion, la septième et dernière habitude va reprĂ©senter l’entretien et la pĂ©rennitĂ© des six premières. Le nouveau paradigme, le nouveau prisme Ă  travers vous expĂ©rimentez le monde, n’est pas une « nouvelle attitude Â» figĂ©e mais ce perpĂ©tuel mouvement de l’intĂ©rieur vers l’extĂ©rieur dans une dynamique toujours ascendante, qui doit ĂŞtre maintenue et renforcĂ©e tout au long de la vie, enrichie de nouvelles expĂ©riences, de nouvelles synergies, de nouvelles amĂ©liorations et d’une perpĂ©tuelle remise en question. Il est important de toujours renouveler vos outils de capacitĂ© de production, de prendre le temps de les aiguiser. Ce n’est pas parce que la scie que vous avez acquise est de qualitĂ© supĂ©rieure qu’elle ne s’usera jamais, et s’obstiner Ă  scier du bois alors que l’on constate que le travail avance de moins en moins, que les tranches sont de moins en moins lisses, est une perte de temps et d’énergie, tandis que prendre l’heure nĂ©cessaire Ă  l’aiguiser et la nettoyer pourra permettre de revenir Ă  son rythme prĂ©cĂ©dent avec moins de fatigue et d’incomprĂ©hension. Lorsque la scie s’use, ce n’est pas sa qualitĂ© qui est en cause mais le soin que nous apportons Ă  son entretien. Il en va de mĂŞme de notre propre capacitĂ© Ă  prendre soin de nos quatre composantes fondamentales que sont le physique, le mental (intellectuel), le spirituel et le social (Ă©motionnel). La rĂ©Ă©valuation permanente de nos systèmes professionnels, de nos habitudes d’hygiène et de bien-ĂŞtre, de nos relations avec nos proches, mĂŞme lorsque ces Ă©lĂ©ments se sont rĂ©vĂ©lĂ©s bĂ©nĂ©fiques jusque-lĂ , et leur mise en perspective rĂ©gulière avec « ici Â» et « maintenant Â», sont indispensables au rĂ©ajustement et Ă  l’adaptation de ceux-ci Ă  chaque Ă©volution de notre vie et de notre ĂŞtre. Un certain rĂ©gime alimentaire par exemple, mĂŞme sain et profitable durant plusieurs annĂ©es, peut devenir inappropriĂ© si des carences sont dĂ©veloppĂ©es avec le changement d’âge. La qualitĂ©, la valeur de vos habitudes n’est ainsi pas en cause, mais s’obstiner serait absurde voire dangereux et il est temps dans cet exemple de repenser votre alimentation en fonction des nouvelles informations physiques qui se prĂ©sentent. Il en va de mĂŞme de chaque aspect de votre vie, et de chacune des habitudes que vous avez dĂ©veloppĂ©es. La formation continue, la rĂ©Ă©valuation de vos mĂ©thodes, les bilans de vie, de mission, d’objectifs Ă  intervalles rĂ©guliers sont autant de moteurs de survie et de renforcement de ces habitudes dans ce mouvement ascendant qui alterne apprentissage, engagement et action, rĂ©apprentissage, rĂ©engagement et nouvelle action etc. afin de maintenir un Ă©quilibre durable et une rĂ©ussite qui ne soit pas seulement matĂ©rielle et temporaire, mais bien globale et profonde.