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(Article basĂ© sur l’ouvrage RĂ©solution de problèmes : mĂ©thodes, outils, retours d’expĂ©rience par Daniel CrĂ©pin, François Pernin et RenĂ© Robin)

« Il n’y a pas de problèmes, il n’y a que des solutions Â». Telle est la philosophie qui sous-tend la plupart des mĂ©thodes managĂ©riales actuelles et qui est au cĹ“ur de la dĂ©marche des trois spĂ©cialistes dans cette approche spĂ©cifique d’un aspect dĂ©jĂ  Ă©voquĂ© de la gestion lean entre autres : la comprĂ©hension, l’analyse et la rĂ©solution des problèmes simples ou complexes auxquels peut ĂŞtre confrontĂ© le leader d’entreprise ou d’équipe. Il s’agit donc de synthĂ©tiser les outils disponibles, de rĂ©affirmer la validitĂ© des outils de première gĂ©nĂ©ration et de dĂ©velopper l’utilisation des outils de seconde gĂ©nĂ©ration, et ce hors du cadre industriel mais en les adaptant Ă  tous les secteurs, y compris celui du service mĂ©dical, François Pernin notamment, chirurgien et ancien chef de clinique des HĂ´pitaux de Paris, Ă©tant spĂ©cialisĂ© en management hospitalier et en questions sociales et politiques en cadre hospitalier et associatif.

Présentation des concepts-clefs

TQM, modèle d’excellence

Le TQM (Total Quality Management) initiĂ© par Toyota et Ă  l’origine de l’approche lean en management, reste une stratĂ©gie globale solide et un modèle d’excellence, puisque qu’il prend en compte l’ensemble des neuf critères d’excellence de la grille d’évaluation type, soit cinq facteurs de performance d’une entreprise et quatre effets sur l’ensemble des rĂ©sultats mesurables :

  • le leadership
  • la stratĂ©gie
  • le personnel
  • les ressources (humaines et matĂ©rielles)
  • les processus et produits ou services finis
  • la satisfaction client
  • le bien-ĂŞtre et la motivation du personnel
  • l’apport communautaire ou sociĂ©tal
  • la rentabilitĂ© et les bĂ©nĂ©fices (rĂ©sultats financiers)

Problèmes : problèmes simples, problèmes complexes

Un problème peut ĂŞtre dĂ©fini comme un Ă©cart entre ce qui est et ce qui devrait ou pourrait ĂŞtre, c’est-Ă -dire soit comme un dysfonctionnement, soit comme un besoin ou une opportunitĂ© d’amĂ©lioration. La notion de « simple Â» ou complexe Â» est elle-mĂŞme fluctuante, mais on considèrera gĂ©nĂ©ralement comme « simple Â» une situation identifiable, mesurable et possible Ă  rĂ©soudre avec une mesure adaptĂ©e, et « complexe Â» une situation dont l’origine n’est pas immĂ©diatement clairement dĂ©finie ou dont les causes sont multiples.

La rĂ©solution de problèmes en management s’inscrit toujours dans une perspective de système, qui lui-mĂŞme peut ĂŞtre dĂ©fini comme « un ensemble d’élĂ©ments en interaction dynamique, organisĂ© en fonction d’une finalitĂ© Â». (JoĂ«l de Rosnay). Pour Jean-Louis Lemoigne, un système vivant et organisĂ© rĂ©pond aux caractĂ©ristiques suivantes :

  • il s’intègre Ă  un environnement et interagit avec lui
  • il se dĂ©finit par sa finalitĂ©
  • il structure et organise ses interaction de manière identifiable et rĂ©pĂ©tĂ©e, et peut donc Ă©voluer mais sans perdre son identitĂ©.

Un « problème Â» est donc gĂ©nĂ©ralement rĂ©solu par un système (si aucun n’est mis en place), ou par l’ajustement d’un des Ă©lĂ©ments du système oĂą il survient.

Notions de projet et processus

Le processus est un Ă©lĂ©ment du système, et pourrait se dĂ©finir de la mĂŞme façon mais Ă  l’échelle infĂ©rieure, c’est-Ă -dire un ensemble d’élĂ©ments concrets structurĂ©s et rĂ©pĂ©tĂ©s en vue d’une finalitĂ© s’intĂ©grant dans le système. Le projet quant Ă  lui, harmonise les notions de processus et de finalitĂ© en les organisant, mais de façon « occasionnelle Â» : un projet est un processus exceptionnel visant Ă  un objectif prĂ©cis et limitĂ©. Il comporte trois phases :

  • DonnĂ©es d’entrĂ©es (objectifs et contraintes, moyens Ă  disposition, environnement)
  • Processus (planification, exĂ©cution, contrĂ´le)
  • RĂ©sultats (nouveau produit ou service, rĂ©ussite ou Ă©chec, leçons Ă  tirer)

Le facteur humain

Enfin, il convient, au-delĂ  du jargon et des donnĂ©es quantifiables, de tenir compte du trièdre humain dans la dĂ©marche de rĂ©solution de problèmes. Le terme est empruntĂ© Ă  Aristote, et rappelle les trois dimensions de l’individu pensant : il est une tĂŞte (pensĂ©e rationnelle et spirituelle), une main (capacitĂ© d’agir, pensĂ©e active) et un cĹ“ur (sentiment, Ă©motion, perception personnelle du monde et de soi). Le dĂ©faut de la plupart des systèmes de management est leur dĂ©shumanisation au sens oĂą il n’est tenu compte que d’un, voire deux aspects de cette composition, ce qui gĂ©nère Ă  terme de nouveaux problèmes dĂ©passant la simple non-rĂ©alisation des objectifs financiers (insatisfaction, perte de motivation, baisse des rĂ©sultats, turn-over, burn-outs…).

Ce trièdre pourtant, intĂ©grĂ© Ă  la perception de l’entreprise, peut Ă©galement illustrer la nature triple des problèmes que l’on peine parfois Ă  identifier : problèmes de tĂŞte (psycho-socio-organisationnels, problèmes dans la rationalitĂ© ou l’efficacitĂ© des processus), problèmes de cĹ“ur (problèmes de sens, de valeur, de buts, de gratification autre que matĂ©rielle), problèmes de main (problèmes techniques, problèmes de ressources ou moyens).

Les sept étapes de la résolution des problèmes

Étape 1 : identifier ou choisir un problème, dĂ©terminer l’objectif de sa rĂ©solution
Étape 2 : dĂ©finir clairement le problème, recueillir et structurer les donnĂ©es affĂ©rentes au problème
Étape 3 : rechercher et valider les causes du problèmes ; si nĂ©cessaire, redĂ©finir l’objectif
Étape 4 : rechercher puis choisir une solution
Étape 5 : planifier et mettre en Ĺ“uvre la solution
Étape 6 : Ă©valuer les effets de la solution
Étape 7 : standardiser / systĂ©matiser la solution, rechercher les extensions possibles

Les outils de première génération

La MSP (Ă©tapes 1 et 6)

Quel que soit le secteur de production (industriel, tertiaire, administratif), la permanence, l’identique au sens strict n’existe pas. La MaĂ®trise Statistique des Processus consiste Ă  schĂ©matiser sous forme de graphiques l’ensemble des Ă©lĂ©ments constitutif des processus, afin de monitorer les « causes communes Â» ou « bruit Â» (variations prĂ©visibles et normales dues Ă  l’impermanence des situations, comme l’usure ou la qualitĂ© du matĂ©riel, ajustables) des « causes spĂ©ciales Â» ou « signal Â» (Ă©vènements inhabituels, identifiables et Ă©vitables, comme le non-respect d’une procĂ©dure, un accident, une panne, des retards rĂ©currents de membres du personnel etc., Ă©liminables).

L’objectif de la MSP est donc de passer d’un processus aléatoire à un processus stable, en améliorant au maximum les causes communes et en éliminant les causes spéciales.

Le brainstorming (Ă©tapes 1, 3, 4, 7)

Concept incontournable en gestion d’entreprise toujours valide, le brainstorming (de brain : cerveau et storm : orage, tempĂŞte) consiste en une libĂ©ration des idĂ©es en groupe sans jugement de valeur ni de pertinence sur un sujet prĂ©cis et dĂ©fini, avant de procĂ©der Ă  leur tri et Ă  leur Ă©valuation au niveau du management, qui permet souvent de stimuler la crĂ©ativitĂ© et l’innovation dans une pĂ©riode de stagnation.

Le QQOQCP(C) (Ă©tapes 1, 2, 5, 7)

L’acronyme est celui d’une suite de questions permettant de dĂ©finir clairement une situation (problème, objectif, mise en place d’une solution ou extension) :

Quoi ? (quel produit / procĂ©dure / dĂ©faut…)
Qui ? (intervenants concernĂ©s)
OĂą ? (Ă  quel Ă©tape du processus, dans quel service…)
Quand ? (survenance, origine du problème…)
Comment ? (origine de l’identification du problème, Ă©lĂ©ments constitutifs concrets)
Pourquoi ? (importance de la rĂ©solution, de l’objectif).

Attention, les questions « comment » et « pourquoi » à ce stade ne relèvent pas de la recherche des causes ou des solutions, mais se rapportent toujours au sujet choisi. On peut également ajouter à ces questions « Combien ? » (de temps, d’argent, de patients etc.) sont perdus ou pourraient être gagnés, et combien d’éléments en pourcentage du total sont concernés par le problème.

La question « pourquoi Â» dans la perspective des causes sera elle posĂ©e 5 fois (mĂ©thode dites de 5P) pour parvenir Ă  la cause racine d’une formulation (comme dĂ©taillĂ© dans notre prĂ©cĂ©dent article sur le Kaizen).

L’analyse est/n’est pas (étapes 2,3)

Il s’agit, Ă  la suite du QQOQCP, dans l’analyse du problème et la « prĂ©recherche Â» des causes, de tenir compte des deux aspects d’un constat quel qu’il soit : par exemple, « Qui Â» intervient ou est concernĂ©, mais « Qui Â» ne l’est pas, « Quand Â» survient gĂ©nĂ©ralement telle difficultĂ©, mais aussi « Quand Â» elle ne se produit pas alors que les circonstances sont similaires, ou encore « Combien Â» d’élĂ©ments sont dysfonctionnels, mais Ă©galement « Combien Â» pourraient l’être et ne le sont pas. Cela permet d’éviter les Ă©vidences et la facilitĂ© et de vraiment resserrer la comprĂ©hension du problème ou sujet d’amĂ©lioration.

Les diagrammes de description de processus (Ă©tapes 2, 3, 6, 7)

Cartographier précisément les processus soumis à une démarche d’amélioration continue permet de segmenter l’ensemble des gestes et éléments intervenant dans le processus en cause, et ainsi d’identifier ce qui peut être amélioré puis d’ajuster, corriger ou modifier avec précision les points sujets à amélioration. Les deux cartographies les plus courantes sont de type logigramme (simple) ou en flux fonctionnels croisés (complexe).

Le logigramme consiste en la reprĂ©sentation schĂ©matisĂ©e et linĂ©aire des diffĂ©rentes Ă©tapes qui constituent le processus, avec un dĂ©but et une fin et un rĂ©sultat attendu. Le diagramme en flux fonctionnels croisĂ©s, plus adaptĂ© aux processus complexes et faisant intervenir divers services et personnes, dĂ©compose les parties prenantes et les responsabilitĂ©s de chacun, ainsi que l’ensemble des outputs (Ă©lĂ©ments de sortie) et rĂ©sultats attendus. Le diagramme en flux fonctionnels croisĂ©s peut intĂ©grer plusieurs logigrammes. Pour prendre un exemple simple :

La carte d’évènement consistera en l’ajout des barrières possibles, éléments incompris et facteurs humains au diagramme. Ces outils peuvent apparaître complexes mais permettent une réelle clarification des situations et l’identification des causes communes et des causes spéciales.

Le diagramme d’Ishikawa (étapes 3, 4)

Il permet d’identifier les causes profondes d’un effet donnĂ© (problème Ă  rĂ©soudre ou opportunitĂ© Ă  dĂ©velopper) autour des 5M que sont la Matière, le Milieu, le MatĂ©riel, la MĂ©thode, la Main d’œuvre. Cet outil a Ă©tĂ© traitĂ© plus en dĂ©tail dans notre prĂ©cĂ©dent article sur le Kaizen et ses outils d’analyse :

Le CEDAC (Ă©tapes 3, 4, 5, 6)

La mĂ©thode « Causes and Effects Diagram with Addition of Cards Â» est une extension du diagramme d’Ishikawa, avec ajout de cases « solutions possibles Â» au sein du diagramme et dĂ©veloppement de sa partie « effet Â».

Les feuilles de relevés (étapes 1, 2, 6, 7)

Il s’agit simplement d’établir une fiche type des effets attendus (résultat) de chaque procédure ou produit fini, et de systématiser la vérification sous forme de check list (par exemple en cabinet, temps d’attente, délai de rendez-vous, durée de vie des soins temporaires, intensité et durée de la douleur…), afin de pouvoir mesurer et surveiller la stabilité des processus et repérer les écarts significatifs (causes spéciales).

Le diagramme de Pareto (Ă©tapes 1, 2, 6)

Il permet de hiĂ©rarchiser les causes multiples d’un problème en se fondant sur le principe de Pareto dit « 80/20 Â», qui postule que 80% des effets sont produits par 20% des causes. C’est une Ă©tape simple de schĂ©matisation d’une situation, et un outil clair de suivi des effets des changements intervenus. Formellement, il a Ă©galement Ă©tĂ© traitĂ© dans notre article prĂ©cĂ©demment citĂ© sur le Kaizen et ses outils d’analyse :

Le diagramme de corrélation (étapes 2, 6, 7)

Il vise Ă  Ă©valuer les relations possibles entre deux donnĂ©es, en posant en abscisse et en ordonnĂ©e deux variables, puis en reportant les valeurs obtenues sur l’ensemble du diagramme. Un nuage montant ou descendant indiquera une corrĂ©lation (y augmente ou diminue lorsque x augmente ou diminue). Attention toutefois Ă  ne pas verser dans la surinterprĂ©tation : une corrĂ©lation n’indique pas nĂ©cessairement une relation de cause Ă  effet entre les deux donnĂ©es. Une mĂŞme cause peut par exemple ĂŞtre Ă  l’origine des deux donnĂ©es qui sont alors deux consĂ©quences.

Les indicateurs de performance et tableaux de bord (Ă©tapes 1, 2, 6, 7)

Les tableaux de bord sont des outils de pilotage permettant au management d’avoir une vision claire de la situation étudiée (les indicateurs), de son évolution et des objectifs à atteindre. Il s’agit en général de représenter ces éléments sous forme de graphique linéaire chiffré, aussi simple et clair que possible. Outre une fonction de suivi, ces tableaux de bord peuvent faire apparaître des problèmes ignorés jusque-là s’ils sont bien interprétés. Dans l’exemple ci-dessous, ce graphique représente le nombre de pièces défectueuses par jour de production d’une usine.

L’interprétation correcte n’est pas de constater que la fabrication semble plus efficace certains jours, ce qui entraînerait une concentration sur les employés présents ces jours-là ou autres considérations hors propos. Ce que l’on voit ici, c’est qu’il est inutile de paniquer pour un taux à 2,6% ou de se féliciter d’un taux à 0.3%, puisque ces variations sont constantes et régulières, et qu’elles proviennent donc non pas d’un accident (cause spéciale) mais du processus lui-même, qui est sans doute à revoir intégralement pour baisser cette moyenne de 1,8% toutefois acceptable.

Le plan d’action (étapes 5, 7)

Il consiste en un tableau reprenant les points essentiels du projet de solution tâche par tâche et permettant de visualiser en temps rĂ©el son dĂ©roulement et son suivi :

Colonne 1 : actions Ă  mener
Colonne 2 : rĂ©sultat concret attendu de chaque action
Colonne 3 : responsable
Colonne 4 : tâches liĂ©es Ă  l’action
Colonne 5 : ressources prĂ©vues
Colonne 6 : planning
Colonne 7 : donnĂ©es de contrĂ´le

Les matrices de décision et d’incidence

De façon gĂ©nĂ©rale, une matrice est un tableau qui croise des facteurs prĂ©sents dans au moins deux sĂ©ries d’outil. Un diagramme matriciel est simplement le condensĂ© de l’ensemble des outils retenus et utilisĂ©s dans un projet prĂ©cis, depuis sa dĂ©finition jusqu’à sa systĂ©matisation. Une matrice dite « de dĂ©cision Â» peut ĂŞtre envisagĂ©e pour chaque Ă©tape afin de dĂ©terminer les outils pertinents dans chaque cas prĂ©cis, un diagramme d’incidence Ă©tant le condensĂ© final pouvant ĂŞtre lu horizontalement (quels outils pour une Ă©tape) ou verticalement (quelles utilitĂ©s pour chaque outil), permettant de sĂ©lectionner la meilleure mĂ©thode de conduite du projet.

Les outils de deuxième génération

Concepts et application de sémantique générale

Les outils dits de deuxième gĂ©nĂ©ration n’ont pas vocation Ă  remplacer ceux de première gĂ©nĂ©ration qui seraient dĂ©passĂ©s, mais bien Ă  les complĂ©ter en s’attachant Ă  une dimension souvent manquante ou insuffisamment prise en compte de la rĂ©solution de problèmes : le langage. Les outils de première gĂ©nĂ©ration en effet jonglent majoritairement avec des donnĂ©es chiffrĂ©es, mais ces donnĂ©es peuvent s’avĂ©rer faussĂ©es si un soin particulier n’est pas apportĂ© Ă  leur objet exact et Ă  leur objectif prĂ©cis. La sĂ©mantique gĂ©nĂ©rale est l’étude du rapport entre mots et concepts, c’est-Ă -dire une discipline qui s’intĂ©resse Ă  notre modĂ©lisation et Ă  notre perception du monde et Ă  notre façon de communiquer, de verbaliser ces conceptions. C’est particulièrement pertinent en management, oĂą la collecte, l’interprĂ©tation et la restitution des donnĂ©es est primordiale au succès d’un projet, et oĂą la communication est un des piliers d’efficacitĂ© les plus importants.

Avoir conscience de l’existence et de la validité des concepts de sémantique générale comme par exemple le phénomène d’abstraction ou le court-circuitage de la réalité résumés ci-dessous, c’est pouvoir maîtriser sa communication, éviter les pièges principaux du langage (généralisation, manque de clarté, sur-influence de l’affect, manichéisme…) et être en mesure de formuler avec recul et de façon consciente, des constats, objectifs, demandes et échanges clairs, précis et factuels, prérequis fondamental de la résolution de problèmes sans lequel tous les diagrammes et méthodes du monde ne seront d’aucun secours.

Le diagramme des affinités (méthode KJ)

La mĂ©thode KJ (de Kawakita Jiro, son crĂ©ateur), est une Ă©mulation en Ă©quipe visant Ă  dĂ©finir et hiĂ©rarchiser les causes d’un problème (exemple 1) ou les opportunitĂ©s d’amĂ©lioration (exemple 2). C’est un bon soutien pour le brainstorming notamment, permettant d’organiser celui-ci et d’en visualiser immĂ©diatement les rĂ©sultats. Formellement, il va consister en la notation sur des fiches individuelles d’une ou plusieurs raisons envisagĂ©e(s) individuellement par chaque participant, puis de regrouper sur un grand panneau ces affirmations par affinitĂ©s jusqu’à n’avoir plus que trois ou quatre grands thèmes regroupant l’ensemble des fiches. Les fiches non classables dans un de ces grands thèmes (« loups solitaires) seront traitĂ©es avec une attention particulière jusqu’à soit ĂŞtre reformulĂ©es, soit faire l’objet d’un traitement Ă  part pour en dĂ©terminer les causes racines. Le titrage de chaque sous-thème puis de chaque thème et la phrase finale reprenant en tĂŞte du panneau un condensĂ© incluant les trois aspects permet une clarification du sujet et surtout, de mettre tous les participants au mĂŞme niveau de comprĂ©hension et d’analyse du problème.

Le diagramme des interrelations

Le diagramme d’interrelations est, pour simplifier, un diagramme d’affinitĂ©s dont les « fiches Â» seront centrĂ©es non sur une diversitĂ© de facteurs, mais sur les causes racines d’un mĂŞme facteur. Il peut permettre par exemple de collecter et de hiĂ©rarchiser les rĂ©sultats d’un diagramme d’Ishikawa, d’un CEDAC ou d’une session de 5P rĂ©alisĂ©s en commun.

Le diagramme en arbre

Il s’agit d’appliquer la méthode des affinités en se fondant sur un QQOQCP sur le thème retenu, puis d’y ajouter une dimension analytique et qualitative en croisant les fiches déployées avec des notions de faisabilité, efficacité, priorité, visibilité des résultats…

Le diagramme matriciel

Le diagramme matriciel combine les caractéristiques et la logique de la matrice d’incidence et celles du diagramme des affinités mais en formalisant les recherches de solutions et thèmes plutôt que les outils et en ajoutant là encore une dimension appréciative sur la pertinence de la relation entre les différents facteurs.

D’autres outils de deuxième gĂ©nĂ©ration comme le diagramme d’analyse des donnĂ©es matricielles ou le diagramme sagittal, plus complexes et recoupant plus de facteurs, peuvent Ă©galement venir supporter l’ensemble des outils de première gĂ©nĂ©ration. Chacun de ces outils peut Ă©videmment entraĂ®ner une adaptation personnelle cohĂ©rente avec les besoins et dĂ©fis spĂ©cifiques du cabinet. Un outil intellectuel doit cependant ĂŞtre considĂ©rĂ© au mĂŞme titre qu’un outil matĂ©riel : on n’utilise pas un outil lorsqu’on n’a pas Ă©tĂ© efficacement formĂ© Ă  son utilisation, au risque de mal l’utiliser, avec un rĂ©sultat au mieux nul, au pire nĂ©gatif.

Deux méthodes de déploiement de deuxième génération

Le QFD

Le QFD (« Quality function deployement Â» ou fonction de dĂ©ploiement de la qualitĂ©) est un modèle structurĂ© qui va permettre de relier la voix du client (ou patient), recueillie systĂ©matiquement (exigence en amont, satisfaction en aval) avec les moyens et processus disponibles, afin de prioriser et hiĂ©rarchiser les Ă©lĂ©ments manquants, Ă  revoir ou modifier.

L’Hoshin Kanri

Il ne peut exister de sommet coupĂ© de sa base, et c’est l’interaction permanente entre la hiĂ©rarchie et le terrain qui va permettre l’amĂ©lioration continue et pĂ©renne des processus et donc des rĂ©sultats. Ce concept d’Hoshin-Kanri peut ĂŞtre rĂ©sumĂ© en deux diagrammes, l’un concernant le rĂ´le du dirigeant, l’autre l’interaction entre la base et le sommet (aussi dĂ©signĂ©e processus en « catchball Â», suivant le mouvement d’une balle de baseball rebondissant de haut en bas) :

Ces deux méthodes de déploiement conceptualisées et leurs outils statistiques sont entre autres fondamentales dans l’approche lean six sigma que nous évoquions plus en détail dans un précédent article.

Questions pratiques

En conclusion, comme pour toutes les mĂ©thodes de management ou de changement de paradigme en entreprise, il existe plusieurs « dangers Â» pouvant saper l’efficacitĂ© des dĂ©marches entreprises, la plupart nĂ©s du facteur humain et d’une carence dans l’engagement ou la persĂ©vĂ©rance de la direction.

Les auteurs relèvent de leur propre expĂ©rience en tant que consultants en entreprises, et notamment dans le secteur mĂ©dical peu formĂ© Ă  cet aspect certains comportements et obstacles typiques Ă  l’implĂ©mentation et Ă  l’efficacitĂ© Ă  long terme de ces mĂ©thodes :

Écueils liĂ©s Ă  l’implĂ©mentation durable de ces mĂ©thodes :

  • refus d’accrĂ©diter l’existence mĂŞme de problèmes autres qu’extĂ©rieurs dans l’entreprise ou le service
  • impatience et exigence de rĂ©sultats immĂ©diats
  • absence de passage Ă  l’acte concret une fois le projet dĂ©fini, le montage du projet de rĂ©solution Ă©tant considĂ©rĂ© comme un exercice Ă  part entière
  • applications du plan d’action par des collaborateurs ou employĂ©s n’ayant pas participĂ© Ă  son Ă©laboration (et donc ne s’étant pas appropriĂ© la stratĂ©gie, et ne se sentant pas investi ou concernĂ© par le projet qui n’est qu’un nouvel ordre de la direction venant lui compliquer la tâche)

Écueils liĂ©s Ă  l’animation d’un groupe de travail :

  • animateur du groupe de travail lui-mĂŞme novice ou insuffisamment formĂ© Ă  ces mĂ©thodes
  • animateur partisan, c’est-Ă -dire lui-mĂŞme trop concernĂ© par le problème ou force de proposition pour d’éventuelles solutions, donc partial, donc manipulant la mĂ©thode pour faire adopter des idĂ©es personnelles
  • animateur non formĂ© Ă  une communication adaptĂ©e et rĂ©flĂ©chie, trop autoritaire, ou cassant, impatient, paternaliste etc…