La négociation des plans de traitement – Article 5

Cet article est basé sur le livre de Tom Hopkins :  La vente

Principes et stratégies applicables à la négociation des plans de traitement

Le dentiste est avant tout est un praticien de santé. Mais le manque de formation commerciale et une certaine réticence à endosser pleinement le rôle de chef d’entreprise pourtant inhérent à la pratique de toute activité de service, même médical, sont autant d’écueils qui freinent le développement et le succès d’un cabinet, quelles que soient par ailleurs les qualités professionnelles du praticien. Dans son ouvrage La Vente, Tom Hopkins, commercial devenu millionnaire avant trente ans, formateur et auteur de plusieurs best-sellers pratiques, propose diverses pistes de réflexions permettant la mise en place d’une politique commerciale efficace même dans le domaine si particulier du service médical.

Il convient d’entrée de jeu d’éliminer un mythe tenace : non, l’aptitude commerciale n’est pas un don inné. Imaginez que vous deviez disputer une partie de tennis contre un tennisman professionnel, alors que vous n’avez jamais touché une raquette. Inutile de vous détailler le résultat dès le premier service. Imaginez maintenant que ce tennisman professionnel, même disposant d’un « don inné » pour ce sport, ait finalement choisi adolescent de pratiquer la natation alors que vous commenciez le tennis, pour lequel vous n’aviez pas spécialement de facilités ou de don. Mais des années d’apprentissage, des milliers de balles frappées vous garantiraient cette fois la victoire contre lui dans le même cas de figure. La vente est un métier qui comme toute tâche nécessite un système d’apprentissage minutieux. Cinq principes doivent régir cet apprentissage pour qu’il soit efficace et être acquis dans la mise en place de toute démarche de formation :

– l’impact : ne perdez jamais de vue le vue le « pourquoi » de chacune de vos démarches. À chaque étape, à chaque nouvel élément emmagasiné, appris, expérimenté, rappelez-vous régulièrement les raisons pour lesquelles vous avez choisi de l’acquérir, ce qu’il va apporter à votre pratique, ce que vous en attendez. (Pourquoi est-ce que j’ai choisi le tennis ? Pourquoi est-ce que je tape la balle de cette façon sur tel coup et d’une autre sur tel autre ?)

– la répétition : c’est la clef de tout apprentissage. C’est en répétant inlassablement une donnée que vous l’intègrerez. C’est en réécrivant, en répétant et en affinant sans cesse une préparation d’entretien, de rendez-vous de diagnostic ou de proposition de plan de traitement que vous maîtriserez la conversation et qu’elle vous deviendra naturelle. (Plus je pratique, même contre un mur, plus mes coups sont précis. « Naturel » ne signifie pas « improvisé », mais « maîtrisé !).

– l’organisation : la rigueur et la maîtrise de son temps sont indispensables à l’acquisition de tout talent, y compris commercial. Planifiez, alternez l’acquisition de connaissances pures et leur mise en pratique suivant un plan défini. (Je ne peux pas me contenter d’un entraînement par mois si je veux pouvoir acquérir un niveau sérieux, j’intègre donc mes entraînements à ma vie quotidienne à un rythme soutenu).

– l’intériorisation : c’est l’étape qui intervient naturellement si les trois premiers principes ont été correctement appliqués. À force de réflexion et de rationalisation, puis de répétition et de maîtrise, les principes appris deviennent réflexes acquis, et sont partie intégrante de votre personnalité et non plus éléments artificiels extérieurs. (Je suis à présent capable de frapper la balle sans hésiter et de savoir exactement où et à quelle vitesse elle rebondira).

– la réactualisation : il s’agit de la constance, peut-être l’élément le plus difficile à appliquer sur le long terme. Une fois un état d’esprit acquis, une méthode, une stratégie intégrées, il est primordial d’être capable de la réinterroger sans cesse, et que son intégration ne soit pas synonyme de suffisance et d’oubli des trois premiers principes : réflexion, répétition, présence concrète dans son emploi du temps. (Si j’arrête de m’entraîner ou de me souvenir que c’est en frappant la balle de telle manière qu’elle ira à gauche et que je me repose sur mes matchs gagnés, je redeviendrai médiocre en quelques mois.)

Ces bases étant posées, voici quelques-unes des stratégies éprouvées et conseils proposés par Hopkins aisément transposables la négociation de plans de traitements.

La préparation

Cela peut sembler évident, mais le pendant du mythe du « commercial-né » est souvent l’écueil de l’improvisation. Non, une conversation « naturelle » n’est pas improvisée, on ne se laisse pas « porter » par l’entretien. Un entretien productif et maîtrisé doit être minutieusement préparé, vos phrases elles-mêmes définies, répétées, mises en situation afin de devenir une seconde nature. Seule cette préparation dans les moindre détails, par écrit, puis un entraînement en jeu de rôle par exemple, qu’il s’agisse de votre connaissance maximale de l’interlocuteur qui va vous faire face comme de votre propre discours, de la structure de l’entretien ou des objections possibles, vous permettra de rebondir et d’ancrer chez le patient la certitude que vous avez étudié son cas particulier avec soin et que la proposition avancée lui est personnelle, adaptée, et la meilleure possible.

L’art de poser les bonnes questions

L’un des éléments incontournables de toute discussion visant à convaincre un interlocuteur de quelque chose est l’utilisation d’un questionnement, meilleur moyen tant d’inclure l’interlocuteur dans sa démonstration que de générer un accord de principe en posant les bonnes questions. Que sont les bonnes questions ? Pour simplifier, elles sont de deux types : celles auxquelles le patient va répondre « oui », ce qui crée une dynamique positive et un élan d’accord avec vous (questions fermées qu’il convient d’utiliser uniquement en vue d’obtenir ces « oui » préalables), et celles, ouvertes, qui vous permettent d’apprendre des informations pertinentes qui pourraient vous manquer en début d’entretien sur le patient lui-même, son fonctionnement émotionnel, son environnement, ses moteurs de décision (informations manquantes que vous aurez bien évidemment identifiées et listées en amont).

Concernant les questions fermées, Hopkins évoque ce qu’il appelle de façon imagée « la technique du lasso », c’est-à-dire un questionnement sous forme de perche tendue qui permet de générer des séries d’assentiments mineurs préfigurant l’accord final. Le « coup de lasso » simple par exemple fera appel à des locutions en fin de phrase de type « n’est-ce pas ? vous êtes d’accord ? c’est aussi votre opinion ? » etc. Le « coup de lasso » inversé placera ces locutions interrogatives en début de phrase (ne pensez-vous pas également, n’est-il pas évident que, vous savez que c’est un fait reconnu etc.). Le « coup de lasso » intégré consiste à rendre implicite la question (après la pose d’un appareil de ce type, vous pouvez sans peine imaginer à quel point sourire redevient naturel / manger de la viande redevient possible…). Enfin le « coup de lasso » réfléchi consiste à rebondir sur tout élément positif verbalisé par le patient lui-même (je ne vous le fais pas dire, je suis heureux de vous l’entendre dire, c’est bien mon avis…).

De même, les questions ouvertes doivent être pensées de façon à obtenir la réponse précise à la question posée, sans trop de marge de digression pour le patient afin d’éviter de basculer dans le tout-informel et de perdre de vue l’objectif de l’entretien, ou de remettre le patient en position de réflexion plutôt que d’action. Dans ce cas de figure, Hopkins préconise l’utilisation de propositions alternatives (« préférez-vous que l’intervention ait lieu en début ou en fin de semaine » par exemple plutôt que « quand souhaiteriez-vous reprendre rendez-vous ») ou la technique du « retour à l’envoyeur ». Cette dernière méthode peut sembler périlleuse, puisqu’il s’agit de répondre à une question par une nouvelle question, mais peut en réalité s’avérer redoutablement efficace concernant la levée d’objections voire pour conclure : un patient qui vous dit « mais vous ne recevez pas après 18 heures, si ? » si vous négociez un plan de soin à long terme impliquant plusieurs rendez-vous, vous livre peut-être la clef de sa décision. Lui répondre « si bien sûr » entraîne la recherche instinctive d’une nouvelle objection, tandis que lui répondre « c’est l’horaire le plus pratique pour vous avec vos obligations ? » a trois effets : montrer votre intérêt pour son bien-être et ses impératifs, suggérer que même si tel n’est pas le cas un « traitement de faveur » est envisageable, et en tirer la conclusion que si cet obstacle est surmonté il n’existera plus aucune autre raison de ne pas consentir au plan proposé.

Gérer le rejet 

L’un des attributs primordiaux à acquérir est celui de la gestion du rejet. Qu’il s’agisse de la confrontation avec un patient hostile (car malheureusement, oui, cela existe, et certains patients sont convaincus que vous n’êtes là que pour leur soutirer un engagement à des soins coûteux et pas indispensables) ou d’un refus définitif pour des motifs insurmontables (réelle incapacité financière, impossibilité de surmonter la peur de la douleur…), vous devrez faire face à ce « non » qui vous heurte. Il est ainsi important d’intégrer le fait qu’un plan non signé, un entretien conclu sur un refus ne sont pas des échecs personnels, et ne signifient pas nécessairement une faille dans votre préparation, un manque dans vos aptitudes. Il est statistiquement impossible de signer l’ensemble des patients auxquels vous proposerez des soins, même avec la certitude que c’est ce qu’il y a de mieux pour leur santé, que votre cabinet est le plus à même de le leur apporter et que vous avez mené l’entretien impeccablement. Relativiser s’apprend. En rire est primordial, lorsque la situation a été particulièrement tendue. Apprenez à analyser ces refus, et à distinguer ce qui aurait pu être amélioré, ce qui peut encore l’être, de ce qui est hors de votre contrôle et qui ne doit jamais vous faire remettre en cause vos capacités. Répétez-vous ces cinq principes face à l’échec d’une négociation :

– un échec n’est jamais un échec. C’est une expérience riche d’enseignements.

– je découvre dans chaque insuccès de nouvelles données pouvant être réutilisées.

– chaque situation tendue est l’occasion de monitorer et d’aiguiser mon sens de l’humour.

– j’apprécie à sa juste valeur chaque occasion de m’améliorer.

– un échec n’est jamais un échec. Ce n’est qu’une manche dans la partie plus vaste que je joue.

En effet, en termes de pourcentages, un patient non convaincu n’est pas un échec. Les deux, trois, dix suivants convaincus suite aux enseignements tirés de ce refus sont la réussite de l’ensemble des entretiens concernés, refus inclus.

Prospection directe versus recommandations

Le choix de ses patients-cibles et une identité de son propre cabinet clairement définie sont deux éléments primordiaux dans la réussite de toute stratégie de développement. Cette notion est pourtant l’une des plus difficiles à intégrer, tant il est naturel de vouloir tenter de convenir à tout le monde, dans toutes les situations. Que d’énergie perdue, et que de budget sacrifié ainsi à une communication vague, généraliste, qui se dilue à force de vouloir couvrir plus de surface et occulte vos vraies spécificités ! Il est ainsi indispensable en prospection directe, d’abord de s’autoévaluer et décider une fois pour toute de ses propres spécificités, de déterminer avec honnêteté et lucidité ses propres points forts, spécialités, facilités, avant de procéder à une véritable sélection, de définir précisément qui est votre patient idéal, d’apprendre à le connaître et à ne s’adresser qu’à lui. Il convient ensuite de connaître son secteur, sa concurrence, le fonctionnement annuel des « cycles de démangeaison » (c’est-à-dire les périodes propices à la prospection et celles plus délicates en fonction de sa cible et des vacances, fêtes, évènements…)

Il est également indispensable de soigner tout particulièrement sa politique de recommandations et les patients potentiels qui en sont issus : en effet ces patients vous parviennent déjà influencés positivement, déjà intéressés par ce que vous avez à proposer et déjà soumis à un argumentaire favorable (par un proche, un autre praticien…) leur ayant convenu puisqu’ils sont là aujourd’hui !

Dans un cas de figure comme dans l’autre, la connaissance de l’interlocuteur est la clef d’un rendez-vous productif et d’un entretien réussi, et la prise en compte de la personnalité du patient, de son contexte socio-économique, de son âge, de sa situation familiale etc. une étape majeure de la préparation à réaliser en amont qui accentuera l’aisance et le naturel de la conversation proprement dite.

De l’importance du contact téléphonique

On ne le dira jamais suffisamment, l’accueil téléphonique des prospects et des patients est un des rôles majeurs dans le fonctionnement du cabinet et dans l’expérience-patient associée à votre cabinet ; ce métier ne s’improvise pas, pas plus qu’il n’est secondaire ou subalterne. Ce poste nécessite une formation sérieuse et de nombreux ouvrages y consacrent une large part. Quelques constantes sont à relever :

– un nombre de sonneries réduit

– une intonation chaleureuse et souriante (oui, le sourire s’entend !)

– un réel investissement dans la conversation (la personne qui répond ne doit jamais donner l’impression qu’elle a mieux à faire)

– courtoisie et patience (on n’interrompt pas l’interlocuteur, on conserve toujours un ton égal et agréable, on prend le temps de répondre à l’ensemble des points évoqués)

– une réelle maîtrise de la conversation (la personne en charge sait conserver le fil de la conversation et la maîtrise de sa durée)

– l’obtention du nom, des coordonnées de l’appelant ainsi que d’un rendez-vous concret en personne

– l’utilisation du nom de l’interlocuteur ainsi obtenu dès le début de l’échange, qui personnalise vraiment la conversation et crée un sentiment de rapprochement

– un suivi de chaque appel. Au rendez-vous suivant, il doit être tenu compte de chaque appel du patient, de ce qui s’est dit lors de la conversation, et il est proscrit de faire reprendre par le patient chaque information qu’il a déjà fournie au risque de le laisser penser qu’on n’a absolument pas tenu compte de ses précédents contacts ou qu’il existe un problème de circulation de l’information et donc de communication entre les différents intervenants de l’équipe.

La présentation

La présentation de votre argumentaire, on l’a dit, doit être minutieusement préparée. N’hésitez pas à vous créer une fiche-type qui soutiendra vos entretiens, contenant à la fois les informations déjà acquises, les informations à acquérir lors de la première partie de l’entretien, les arguments pertinents envisagés pour ce patient, et les objections prévisibles accompagnées de leur réponse.

Par exemple :

Nom – prénom _________________________

Âge et situation de famille ________________

Profession : ____________________________

Lieu de vie et de travail :__________________

Motif du rendez-vous :____________________

Informations à acquérir : ___________________

Type de plan ou d’intervention envisagé :______

Arguments en faveur de ce plan :_____________

Objections possibles :______________________ / Réponses : _______________________

L’argumentation ne doit jamais se présenter sous forme de monologue mais doit appeler la participation active du patient. Elle se déroule en trois temps : l’annonce de ce que vous avez à dire, ce que vous avez à dire, la synthèse de ce que vous venez de dire. Dans ces trois mouvements vont s’intégrer divers éléments au soutien de votre argumentaire :

– la levée des objections doit être anticipée et maîtrisée pour intervenir après que vous ayez exposé votre argumentaire

– il est toujours conseillé d’utiliser des supports visuels (photographies, schémas, tableaux) à l’appui de ce que vous êtes en train d’expliquer, mobilisant ainsi d’autres parties de l’attention du patient, simplifiant la compréhension et permettant une meilleure retenue des informations

– le temps d’attention moyen d’un interlocuteur est de 17 minutes maximum. Entraînez-vous et chronométrez vos entretiens-tests au préalable en jeux de rôles par exemple pour demeurer sous cette barre

– adaptez votre langage à votre interlocuteur et prévoyez plusieurs versions de votre argumentaire avec des niveaux et tonalités de langue différents, afin de pouvoir fonctionner en miroir avec votre interlocuteur.

La première impression

Aussi évident que cela puisse sembler, vous n’aurez qu’une seule fois l’opportunité de faire une bonne première impression. Bien que de nombreux facteurs hors de votre contrôle puissent entrer en ligne de compte (humeur ou environnement du patient ce jour-là, inconscient mémoriel du patient sur une ressemblance, une odeur etc.) une préparation là encore en amont peut vous permettre de maîtriser autant que faire se peut cette première impression à l’arrivée de votre patient :

– soignez le lieu où se déroule l’entretien, propreté, sobriété, odeur agréable, absence de nuisances sonores

– souriez. Mais souriez vraiment. Le sourire est le signal le plus communicatif du message que vous voulez faire passer à votre patient, le meilleur outil pouvant le rassurer et lui dire « tout va bien ».

– regardez votre patient dans les yeux et appelez-le par son nom

– soyez conscient de votre propre première impression afin d’adapter instantanément votre formule d’accueil (que vous aurez là encore pensée en amont, en au moins trois variantes allant du formel au cordial)

– au risque que ce geste ne soit perçu comme une intrusion, ne serrez la main d’un patient que si c’est le patient lui-même qui tend la sienne

– si le patient est accompagné (parents, conjoints…), déterminez rapidement s’il demeure le décisionnaire ou si l’accompagnant est en réalité la personne à convaincre, afin d’adapter votre argumentaire au décisionnaire réel

La gestion des objections

C’est une phase cruciale de tout argumentaire. Il existe fondamentalement deux types d’objections, mineures et majeures, qui ne seront pas levées de la même manière. En réalité, les objections mineures relèvent uniquement d’un mécanisme de défense et d’une tentative de gagner du temps afin de réfléchir et reprendre temporairement le contrôle de la situation pour le patient qui, n’étant pas en situation d’expert mais de sollicité, craint toujours à un niveau plus ou moins conscient de « rater » quelque chose, ou d’être manipulé. Ces objections mineures sont celles qui reviennent le plus souvent, aisément prévisibles en amont et pour lesquelles vos réponses sont invariables et brèves (s’il ne faut ignorer aucune objection, il est en revanche proscrit d’accorder trop d’importance à celles-ci, au risque de se « couper l’herbe sous le pied » et d’envoyer au patient un signal négatif lui indiquant que son objection irréfléchie et de principe est en réalité un problème sérieux et récurrent).

Une objection même majeure doit impérativement être perçue non pas comme un obstacle, mais comme un encouragement, sous forme de demande d’information supplémentaire déguisée. Avant de préciser ce qu’il convient de faire, trois erreurs à ne pas commettre :

– ne discutez jamais. Il s’agit, on l’a dit, de répondre à une demande d’information supplémentaire déguisée et non d’une joute verbale où votre érudition et votre position référentielle vont écraser la méconnaissance du patient. À défaut, vous sortirez « vainqueur » de la conversation, mais pas de la négociation !

– ne contrez pas une objection par une attaque. Vous contrez un concept, une idée, pas la personne qui vous fait face.

– n’imposez pas votre explication mais amenez le patient à contrer lui-même sa propre objection. Concernant les objections réflexes (mineures), c’est d’ailleurs la plupart du temps naturel pour peu que vous lui en laissiez le temps (« Je travaille jusqu’après vos horaires de fermeture, je ne pourrai pas venir régulièrement… – Vraiment ? Ce sont des horaires très contraignants, cela ne doit pas être facile. – Oui je fais beaucoup d’heures…mais j’ai mes mardis après-midi une fois par mois en compensation, ça pourrait coller… » etc.)

Avec en tête ces conseils et la liste anticipée de toutes les objections possibles :

– prenez le temps d’écouter. Ne cédez pas à l’écueil de vouloir montrer à quel point vous êtes préparé et sûr de vous au risque de paraître fébrile et d’accorder trop d’importance à l’objection, tout en donnant l’impression au patient que vous tentez de minimiser son ressenti en ne le laissant même pas finir. Par ailleurs écouter vous permettra souvent de cerner le véritable problème, une véritable objection justifiée masquée par les objections-réflexes (difficultés financières, peur de la douleur…) et vous permettra d’amener le patient à reconsidérer ses moteurs décisionnels (en réalité je ne suis pas bloqué par le prix, je suis terrifié à l’idée d’avoir mal mais je n’ose pas le dire…)

– abondez dans le sens de l’objection. Reconnaissez la validité de la réflexion de votre patient ou demandez-lui de développer, d’expliciter sa pensée. Si l’objection n’est pas en soi valable ou qu’elle est fausse, dites par exemple « je comprends parfaitement que vous puissiez penser cela, mais… » plutôt que « non, pas du tout » ou « vous vous trompez ». Si elle est justifiée, admettez-la et compensez-la par un bénéfice supérieur pour le patient (« effectivement, le montant est important et une grande part reste à charge, mais nous pouvons envisager un règlement en plusieurs mensualités… »)

– assurez-vous de l’impact de votre réponse et ne laissez pas l’objection en suspens (« ce point est plus clair pour vous maintenant ? Vous êtes donc d’accord avec moi, nous avons bien cerné cette difficulté ? Ce point est-il bien résolu pour vous ? »)

– marquez concrètement le passage à la suite (en changeant de position dans votre siège par exemple, en tournant la page de votre dossier de fiches ou du visuel en cours, en l’actualisant verbalement par une locution-type « bien, passons à … revenons donc à … »)

Savoir conclure 

Vous avez donc, par vos questionnements maîtrisés, obtenu l’accord de principe du patient sur le fait que la solution proposée est la meilleure pour lui, adaptée et personnalisée, et levé l’ensemble de ses objections. Il convient désormais de conclure avant que le patient ne reparte en mode « réflexion » sous peine de rater le moment décisionnel. La difficulté dans le cadre d’une prestation médicale par rapport à la vente pure d’un produit concret consiste en la nécessité d’actualiser l’engagement du patient, qui « n’achète » pas de « produit ». C’est pourquoi il est impératif de ne pas se contenter d’un engagement verbal mais d’obtenir un engagement ferme du patient, par exemple en lui faisant signer un récapitulatif de la procédure envisagée, de son coût et des modalités d’intervention, de règlement et de remboursement par les divers organismes concernés, et en fixant le prochain rendez-vous. Forgez-vous une liste de questions-tests vous permettant de connaître le moment propice (« nous sommes donc d’accord, on part sur les mardis 16H00 ? ») et soyez attentifs aux signaux envoyés par le patient (un patient qui vous demande « dans combien de temps l’appareil sera-t-il prêt » réagit déjà en propriétaire, répondez au futur et concluez : « il sera prêt le 12, je vous programme pour le 14, vous préférez le matin ou l’après-midi ? »).

Méthodes additionnelles

Il arrive, malgré votre préparation et vos aptitudes à mettre en œuvre une stratégie réfléchie et maîtrisée, que l’entretien se conclue par un refus net. Nous avons évoqué plus tôt l’état d’esprit à acquérir et la conduite à tenir face à cet insuccès temporaire. Mais il arrive également qu’il s’achève par cette formule frustrante et décourageante : « je vais réfléchir ». Il reste alors une dernière méthode à tenter avant de renoncer (temporairement, encore une fois, puisqu’il sera impératif de recontacter ce patient dans un délai raisonnable afin de s’assurer que la « réflexion » est en cours ou aboutie et qu’il ne s’agissait pas d’une dernière temporisation).

D’abord, une fois encore valorisez la demande du patient et profitez de l’opportunité de passer une dernière fois en revue l’ensemble des arguments positifs qui ont reçu l’approbation du patient durant la discussion : « bien sûr, ce n’est pas une intervention à décider à la légère, même si vous convenez avec moi que bénéfice1, bénéfice 2… peut-être souhaitez-vous revenir sur ce point ?). Cette étape vous permettra parfois de dénicher la dernière et réelle objection, qui n’a peut-être pas été levée complètement (nous en revenons à ce problème d’avance / de reste à charge n’est-ce pas ?) et de montrer au patient que vous avez été attentif à son point de vue et ses préoccupations. Interrogez-le de nouveau (« Souvenez-vous que nous pouvons très bien valider un paiement en trois fois, comme je vous l’ai indiqué, y a-t-il une difficulté particulière ou que je n’ai pas comprise ? – Eh bien malgré le paiement fractionné c’est vrai qu’avec la rentrée scolaire ce mois-ci… – Bien sûr. Je pense que nous pouvons attendre un mois de plus, je vous programme pour début octobre alors ? » etc.)

Une autre stratégie, à n’utiliser en fin d’entretien qu’avec les patients dont vous pensez d’ores et déjà qu’ils ne signeront pas, est celle de l’argumentaire par la négative. C’est une technique périlleuse mais qui peut être efficace avec certains types de patients : il s’agit de limiter les critères d’attribution de la proposition et de mettre finalement en doute la capacité du patient à être éligible à tel traitement ou soin (disponibilité limitée, traitement mal supporté par les personnes plus sensibles, traitement onéreux purement esthétique ou de confort…) afin de l’amener à vouloir en bénéficier par esprit de contradiction, et à vous démontrer, de lui-même, qu’il peut et doit bénéficier de ce soin.

Le suivi et la fidélisation

Il ne s’agit pas de se dire que le travail est terminé lorsque le patient a signé son plan de traitement et pris son prochain rendez-vous. Au-delà de l’évidence qui suppose que vos soins, matériels, techniques etc. sont effectivement à la hauteur des promesses posées (prérequis à toute réussite commerciale), le suivi de vos patients, de leur expérience globale avec votre cabinet est la pierre angulaire de leur fidélisation et de la génération de leurs recommandations à leur entourage, éléments indispensables à votre réputation et à votre succès professionnel à long terme. Questionnaires de satisfaction, appel à avis ou commentaires public, réponse aux réclamations ou remarques, messages écrits personnels de remerciement, de vœux, sont autant d’actions incontournables et riches d’enseignements, et pouvant en outre venir s’intégrer à votre argumentaire comme caution de votre sérieux professionnel et de vos qualités humaines, afin de fonder une véritable relation individuelle et personnelle avec vos patients dépassant pour eux le cadre purement médical. Vos patients sont vos meilleurs commerciaux. Ne l’oubliez jamais.

En conclusion, Hopkins rappelle que la gestion de son temps et une rigueur administrative à toute épreuve sont indispensables à la mise en place d’une véritable stratégie commerciale quelle que soit l’activité concernée. Ce rappel est d’autant plus pertinent dans le cadre du fonctionnement d’un cabinet dentaire, où le nombre de tâches est doublé compte-tenu de votre double casquette de praticien et chef d’entreprise. Il rappelle également qu’il est important de ne jamais négliger sa vie personnelle, son hygiène de vie, sa disponibilité pour ses proches, au profit de son activité, sans quoi la réussite pour laquelle vous aurez produit tant d’efforts, investi tant de temps et de moyens, perdrait tout son sens. Ne gagnez pas pour gagner, qu’il s’agisse d’argent ou de patients, et souvenez-vous que les chiffres ne sont que des chiffres s’ils ne traduisent pas une vie plus libre, plus passionnée, plus pleine de gratifications non matérielles que le confort pécuniaire doit permettre sans devenir un but en soi. Sachez identifier ce but clairement, par écrit, garder à l’esprit constamment ce que vous attendez de la vie, pourquoi, pour qui, et vous y référer sans cesse, le reformuler, l’ajuster, afin que le succès professionnel serve votre but et non que votre vie serve le succès matériel.