Le MBA personnel

(Article basé sur l’ouvrage The Personal MBA par Josh Kaufman)

On l’a dit et redit, s’il est vrai que les secteurs médicaux et paramédicaux présentent la particularité d’être centrés sur le service aux patients et une vocation, sinon morale, du moins altruiste, il n’en demeure pas moins que la gestion d’un cabinet dentaire doit être un minimum envisagée également d’un point de vue commercial, au risque de péricliter rapidement. C’est un équilibre délicat entre le sacerdoce et la prédominance moderne d’un business model capitaliste qui s’étend désormais à la santé qu’il est important de comprendre et d’acquérir.

Josh Kaufman, consultant indépendant après une carrière à succès dans le lancement de produit et la stratégie marketing, propose dans son ouvrage The Personal MBA une thèse simple articulée autour de plusieurs concepts-clefs : si vous voulez maîtriser l’art des affaires, il n’est aucunement nécessaire de passer par une école de commerce. Il suffit d’intégrer les principes fondamentaux de la pratique commerciale moderne :

  • Comment prendre de bonnes décisions commerciales.
  • Comment maximiser votre productivité personnelle.
  • Comment gérer l’incertitude et l’ambiguïté.
  • Comment mener des expériences intelligentes pour améliorer vos résultats.

Le MBA personnel est conçu comme un manuel d’apprentissage de l’art des affaires selon vos propres conditions, et donc, avec quelques nuances puisqu’on touche ici au domaine de la santé où le patient n’est pas une « cible » ni un simple « client », adaptable à l’entreprise-cabinet. Selon Kaufman, il est possible d’augmenter considérablement vos connaissances en affaires sur votre propre temps et à peu de frais, sans mettre les pieds dans une salle de classe ou dépenses diverses en formations censément professionnelle.

Les concepts fondamentaux

La compréhension de certains principes fondamentaux des affaires offre des outils essentiels permettant à moindre investissement de maîtriser les questions principales autour du succès de votre cabinet :

  • Comment les entreprises fonctionnent réellement, en pratique et non pas en théorie.
  • Comment évaluer de nouvelles idées commerciales : ce qui compte vraiment.
  • Comment démarrer une nouvelle entreprise à partir de zéro.
  • Comment améliorer une entreprise existante, que ce soit une entreprise individuelle ou une multinationale.
  • Comment utiliser les compétences liées aux affaires pour atteindre vos objectifs personnels.

La loi impitoyable du marché

Imaginez organiser une soirée, et que personne ne se présente : en affaires, cela se produit sans arrêt. Dean Kamen, un inventeur renommé et prolifique dont les créations incluent le moteur Sterling, la première pompe à insuline au monde et des dispositifs de purification de l’eau, a investi plus de 100 millions de dollars dans le développement du Segway PT, un scooter auto-équilibré à deux roues à 5000 $ qui, affirmait-il, allait révolutionner le transport personnel « de la même manière que la voiture a remplacé le cheval et le buggy ». Lorsque le Segway a été mis à la disposition du public en 2002, la société a annoncé qu’elle comptait vendre 50 000 unités chaque année. Après cinq ans d’activité, l’entreprise avait vendu un total de 23 000 unités, soit moins de 10% de l’objectif initial.

Le problème n’était pas que le produit était mal conçu – la technologie qui fait fonctionner le Segway est extrêmement sophistiquée, et les avantages sont importants : le Segway est une alternative pratique et écologique à la voiture en milieu urbain. Le problème était que très peu de gens étaient prêts à dépenser 5 000 $ pour ce qu’ils percevaient non comme une alternative à la voiture, mais à la marche ou au vélo : le marché massif imaginé par Kamen n’existait tout simplement pas.

La même chose arrive chaque jour aux nouvelles entreprises. Sans suffisamment de revenus pour la soutenir, toute entreprise échouera. Vos revenus dépendent entièrement des personnes qui désirent réellement ce que vous avez à proposer. Chaque entreprise est fondamentalement limitée par la taille et la qualité du marché qu’elle tente de desservir. La loi impitoyable du marché est froide, dure : s’il n’existe pas un groupe vérifié et solide de personnes qui veulent vraiment ce que vous avez à offrir, vos chances de créer une entreprise viable sont très minces.

La meilleure approche consiste donc à se concentrer sur ce que les gens veulent déjà acheter. Créer un produit que personne ne veut, et imaginer que les gens le voudront en le découvrant, est absurdité. L’étude de marché est l’équivalent commercial de « regarder avant de traverser ». Dans un secteur compétitif mais essentiel comme l’odontologie, ce sont les attentions annexes, le service patient, la gestion de la douleur, la gestion du temps qui feront la différence.

Questions à se poser sur la loi impitoyable du marché :

  • Êtes-vous sûr que les gens veulent vraiment ce que vous proposez ?
  • Comment pouvez-vous vous renseigner sur les attentes et désirs spécifiques des patients avant de consacrer du temps, de l’énergie et des ressources précieuses à la création de votre nouveau service ?

Les dix critères d’évaluation du marché

Certaines idées commerciales sont meilleures que d’autres. Vous devez savoir comment évaluer de nouvelles idées de services ou produits proposés par votre cabinet. Il y a dix facteurs critiques dont vous devez tenir compte. Les dix critères d’évaluation du marché sont une checklist qui aide à identifier l’attrait global d’un nouveau marché. Évaluez, avec lucidité, chacun des 10 facteurs ci-dessous sur une échelle de 0 à 10, où zéro signifie extrêmement peu attrayant et 10 extrêmement attrayant :

1. Urgence : à quel point les gens désirent-ils ou ont-ils besoin en ce moment de votre produit ou service ? (Le visionnage d’un vieux film est peu urgent ; assister à son avant-première est très urgent, car cela ne se produit qu’une seule fois.)

2. Taille du marché : combien de personnes sont prêtes à acheter ou achètent déjà des produits ou services comme celui-ci ? (Le marché des cours de tissage de paniers en osier est très restreint, le marché des traitements contre le cancer est énorme.)

3. Potentiel de tarification : quel est le prix moyen le plus élevé qu’un acheteur serait disposé à dépenser pour une solution à son problème ou besoin ? (Les sucettes se vendent 5 centimes ; les porte-avions se vendent des milliards.)

4. Coût de l’acquisition d’un client : est-il facile d’acquérir un nouveau client ? En moyenne, combien cela coûtera-t-il pour générer une vente, à la fois en argent et en effort ? (Les restaurants autoroutiers dépensent peu pour attirer de nouveaux clients. Les entrepreneurs gouvernementaux peuvent dépenser des millions pour conclure des marchés publics.)

5. Coût de la délivrance de valeur : combien coûterait la création et la livraison de la valeur envisagée, à la fois en termes d’argent, de temps et d’effort ? (La livraison de fichiers via Internet est presque gratuite ; inventer un produit et construire une usine coûte des millions.)

6. Singularité de l’offre : dans quelle mesure votre offre est-elle unique par rapport aux offres concurrentes sur le marché, et est-il facile pour les concurrents potentiels de vous copier ? (Il existe de nombreux salons de coiffure, mais très peu d’entreprises proposent des voyages spatiaux privés.)

7. Rapidité de mise sur le marché : à quelle vitesse pouvez-vous créer un produit ou un service à vendre ? (Vous pouvez proposer de tondre la pelouse d’un voisin en quelques minutes ; l’ouverture d’une banque peut prendre des années.)

8. Investissement initial : combien devrez-vous investir avant d’être prêt à vendre ? (Pour faire des ménages, tout ce dont vous avez besoin est d’un ensemble de produits de nettoyage peu coûteux. Pour extraire de l’or, vous avez besoin de millions pour acheter les terrains et le matériel d’excavation.)

9. Potentiel de ventes additionnelles : y a-t-il des offres secondaires connexes que vous pourriez également présenter aux clients acheteurs ? (Les clients qui achètent des rasoirs ont également besoin de mousse à raser et de lames de rechange ; achetez un frisbee, vous n’avez besoin d’aucun autre accessoire et vous ne rachèterez pas le produit à moins de le perdre.)

10. Potentiel de persistance : une fois l’offre initiale créée, combien de travail supplémentaire devrez-vous y consacrer pour continuer à vendre ? (Le conseil aux entreprises nécessite un travail continu pour être payé ; un livre est produit une seule fois, puis vendu à de multiples reprises tel quel.)

Lorsque vous avez terminé votre évaluation, additionnez le score :

– Si le score est inférieur ou égal à 50, passez à une autre idée : il existe de meilleurs moyens d’investir votre énergie et vos ressources.
– Si le score est de 75 ou plus, vous avez une idée très prometteuse : foncez.
– Tout ce qui se situe entre 50 et 75 a le potentiel de payer les factures, mais ce ne sera pas un coup de maître sans un énorme investissement d’énergie et de ressources, alors planifiez en conséquence.

Questions à se poser sur les critères d’évaluation du marché :

  • Dans quelle mesure le marché est-il attractif pour votre idée ?
  • Y a-t-il d’autres marchés qui pourraient être plus prometteurs ?
  • Pouvez-vous modifier l’idée pour l’intégrer un marché existant plus attractif ?

Les douze formes de valeur

La notion de business ne se limite pas aux produits et services, mais a plutôt trait à la valeur. Si la plupart de ces formes ne s’appliqueront pas à un cabinet dentaire, il est important de les connaître et peut-être de les envisager dans la recherche d’automatisation et de création de revenus passifs afin de vous consacrer plus sereinement et entièrement à votre vocation. Il existe en fait douze façons différentes de créer de la valeur. Les entreprises les plus performantes en combinent plusieurs. La valeur économique prend généralement l’une des 12 formes de valeur standard suivantes :

1. Produit : Créez un élément ou une entité tangible unique, puis vendez-le à un prix supérieur à son prix de revient.

2. Service : Fournissez de l’aide ou de l’assistance, puis facturez les services rendus.

3. Ressource partagée : Créez un actif durable qui peut être utilisé par de nombreuses personnes, puis facturez l’accès à cet actif (lieu, matériel…)

4. Abonnement : Offrez un avantage sur une base continue et facturez des frais récurrents.

5. Revente : Il s’agit d’acquérir plusieurs biens d’un grossiste, puis de vendre chaque bien à un acheteur au détail à un prix plus élevé.

6. Location : Il s’agit d’acquérir un bien, puis d’autoriser une autre personne à utiliser ce bien pendant une durée prédéfinie en échange de frais.

7. Représentation commerciale : Commercialisez et vendez un bien ou un service que vous ne possédez pas pour le compte d’un tiers, puis collectez un pourcentage du prix de la transaction à titre de frais.

8. Agrégation d’un public : Attirez l’attention d’un groupe de personnes ayant certaines caractéristiques, puis vendez l’accès à ce groupe sous forme de publicité à une autre entreprise qui cherche à atteindre cet auditoire (vente de groupes Facebook, de listes de diffusion…)

9. Emprunt : Prêtez une certaine somme d’argent, puis recueillez des paiements sur une période de temps prédéfinie égale au prêt initial plus un taux d’intérêt prédéfini.

10. Option : il s’agit d’offrir la possibilité d’exécuter une action prédéfinie pendant une période de temps fixe en échange d’une commission.

11. Assurance : Couvrez un risque de dommage spécifique en échange du paiement d’une prime prédéfinie, puis ne payez les indemnisations qu’en cas de sinistre.

12. Capital : Achetez une participation dans une entreprise, puis collectez une partie correspondante du bénéfice sous forme de versement unique ou de dividende continu.

Questions à se poser sur les formes de valeur :

  • Quelles formes de valeur conviennent le mieux à votre marché ?
  • Y a-t-il des formes de valeur que vous n’avez pas encore envisagées pour votre marché ? À quoi pourraient ressembler ces offres ?

Le principe d’incertitude du prix

Le principe d’incertitude du prix se fonde sur l’évidence que tous les prix sont malléables, et que la tarification étant une décision exécutive arbitraire, vous pouvez en réalité facturer ce que vous voulez. La clé est de pouvoir justifier du prix demandé pour qu’un client l’accepte. En général, à quelques exceptions près, les gens désirent payer le minimum possible, vous devez donc être en mesure de fournir une raison pour laquelle ce montant vaut la peine d’être payé.

Si vous voulez par exemple essayer de vendre un petit caillou pour 270 millions d’euros, vous le pouvez. Si vous voulez doubler ce prix ou le réduire à quelques centimes une heure plus tard, rien ne vous arrête. N’importe quel prix peut être fixé à n’importe quel niveau à tout moment, sans limitation. Il est difficile de justifier un prix de 270 millions d’euros pour un caillou ? Vrai, à moins que ce caillou ne soit le Hope Diamond, un diamant bleu profond de 45,5 carats chargé d’une histoire longue et distinguée. Ce célèbre diamant appartient actuellement au Smithsonian Natural History Museum et n’est pas à vendre. Si le Smithsonian décidait de vendre le diamant Hope, cependant, il pourrait facilement fixer un prix évalué à plusieurs dizaines de millions d’euros.

Les enchères sont un exemple parfait du principe de l’incertitude des prix, qui augmentent ou diminuent proportionnellement au nombre de personnes intéressées et au montant qu’elles sont chacune disposées à dépenser. En fixant un prix de départ bas et en permettant aux acheteurs potentiels de surenchérir les uns contre les autres, les enchères sont généralement un moyen efficace d’établir un prix du marché lucide pour quelque chose qui est difficile à reproduire et quand aucun article comparable n’est déjà sur le marché. C’est pourquoi des objets rares comme le diamant Hope, lorsqu’ils sont vendus, le sont généralement aux enchères. Le diamant le plus cher jamais vendu était le diamant Cullinan Heritage de 507,5 carats, qui a été adjugé 35,3 millions de dollars aux enchères. Pas mal pour un caillou… Ainsi, sans parler de pratiquer des tarifs prohibitifs, gardez en tête que la valeur que vous fixerez pour votre service reflètera également la qualité que percevront vos patients.

Questions à se poser sur le principe d’incertitude des prix :

  • Comment décidez-vous actuellement de fixer vos prix ?
  • Comment justifiez-vous ce prix ?

Les quatre façons d’augmenter son chiffre d’affaires

Croyez-le ou non, il n’existe que quatre façons d’augmenter vos revenus :

1. Augmenter le nombre de clients.

2. Augmenter l’importance moyenne des transactions.

3. Augmenter la fréquence des transactions par client.

4. Augmenter vos prix.

Imaginez que vous exploitez un restaurant et que vous souhaitez augmenter les revenus générés par ce restaurant. Voici comment appliquer ces stratégies :

1. Augmenter le nombre de clients signifie que vous essayez de faire entrer plus de monde dans votre restaurant. Cette stratégie est relativement simple : plus de visiteurs dans votre restaurant = plus de repas servis, ce qui (en supposant que l’importance moyenne des transactions reste la même), rapportera plus d’argent.

2. L’augmentation de l’importance moyenne des transactions signifie que vous essayez d’amener chaque client à acheter davantage. Cela se fait généralement via un processus appelé vente incitative. Lorsqu’un client achète un plat, vous lui proposez des entrées, des apéritifs, des boissons, des desserts… Plus le client achète de ces articles imprévus dans sa transaction originale, plus il dépense et plus vous collectez de revenus.

3. Augmenter la fréquence des transactions par client signifie encourager les gens à acheter plus souvent chez vous. Si votre client moyen déjeune chez vous une fois par mois, le convaincre de fréquenter votre restaurant une fois par semaine augmentera vos revenus. Plus ils visitent votre établissement fréquemment, plus votre restaurant générera de revenus, en supposant que l’importance moyenne des transactions reste la même.

4. Augmenter vos prix signifie que vous percevrez plus de revenus à chaque achat effectué par un client. En supposant que votre volume de production, l’importance moyenne des transactions et la fréquence d’achat restent les mêmes, l’augmentation de vos prix apportera plus de revenus pour le même effort.

Dans les stratégies d’augmentation du chiffre d’affaires, n’oubliez pas la notion de « qualification du client » : tous les clients ne sont pas de bons clients. si le patient n’est bien évidemment pas un « client » comme les autres, le conseil s’applique de même. Certains manqueront les rendez-vous, contesteront les tarifs ou l’opportunité des soins proposés, vous feront perdre votre temps, votre énergie et vos ressources sans fournir les résultats que vous recherchez. Évitez les dépenses d’énergie au service de patients non investis dans leur démarche de santé. Concentrez toujours la majorité de vos efforts sur le service de vos patients idéaux, ceux qui honorent leurs rendez-vous, sont prêts à comprendre que des soins de qualité ont un prix, vous recommandent… Plus vous attirerez de clients idéaux, mieux votre cabinet se portera.

Questions à se poser sur les façons d’augmenter son revenu :

  • Comment pouvez-vous utiliser les 4 méthodes pour augmenter les revenus de votre entreprise concrètement dans votre secteur ?
  • Que pouvez-vous faire pour encourager vos clients existants à ressembler davantage à votre client idéal ?

Réflexion-clefs du MBA personnel

L’idée commerciale parfaite équilibre rentabilité et passion

Quel type d’entreprise devriez-vous créer ? Vous pourriez vous dire que, puisque l’industrie informatique est en plein essor, démarrer une entreprise numérique serait une bonne idée. Mais que faire si vous détestez l’informatique et le numérique en tant que domaines ? C’est une évidence dont plus d’entrepreneurs devraient tenir compte : votre entreprise ne prospérera pas si vous travaillez uniquement pour l’argent. Même automatisée au maximum, votre entreprise aura toujours besoin de centaines d’heures de travail et de généreuses sommes d’argent pour s’installer puis évoluer. Par exemple, pour pouvoir embaucher des gens chargés des tâches laborieuses mais indispensables comme la comptabilité, vous devrez travailler incroyablement dur pendant quelques années. Si vous n’êtes là que pour l’argent, pouvez-vous imaginer persévérer jusqu’à ce que votre entreprise atteigne ce point ? Probablement pas. Cela est particulièrement vrai dans les secteurs médicaux et paramédicaux, dont l’exigence, les difficultés d’accès et les conditions de travail ne permettront pas de tenir si le gain matériel est le seul moteur.

Mais si vous démarrez une entreprise dans un domaine que vous aimez, non seulement vous serez plus susceptible de vous y tenir, mais vous serez également en avance sur le front de la prise de décision. Si vous connaissez bien par attrait personnel le marché spécifique dans lequel vous entrez, vous pourrez prendre des décisions judicieuses, développer un produit attrayant et affronter sereinement la concurrence. Vous serez votre propre client idéal.

Imaginons que vous soyez passionné de sports d’équipe ou sportif vous-même. Cela peut vous mettre dans une meilleure position pour juger quels produits répondent mieux aux besoins des sportifs ou aux envies des supporters, ce qui permet de se concentrer sur une activité de niche efficace, même s’il y a plus de demande pour les produits informatiques auxquels vous ne connaissez rien. Vous vendrez plus dans un domaine qui vous intéresse et que vous connaissez même s’il est moins populaire.

À l’inverse, la passion seule n’est pas suffisante : attention à ne pas vous sentir si emballé par une idée que votre enthousiasme fausse votre jugement. Si vous êtes un amateur d’art expressionniste, vous pouvez ignorer le manque d’intérêt local dans votre petit village et essayer d’y fonder un musée de l’expressionnisme, cela pourrait s’avérer une expérience très enrichissante humainement, mais ce n’est en aucun cas une idée commerciale prometteuse – une vérité douloureuse qu’un amateur d’art passionné pourrait hésiter à admettre.

L’effet de levier doit être employé avec prudence et discernement

Qu’est-ce que l’effet de levier ? Simplement dit, c’est toute technique qui amplifie les profits ou les pertes des investisseurs. En règle générale, il s’agit de la stratégie consistant à utiliser l’argent emprunté pour augmenter votre potentiel de profit. De cette façon, vous pouvez produire d’énormes gains avec très peu de votre propre capital investi.

Disons que vous voulez investir dans l’immobilier, mais vous ne disposez que de 20 000 euros de capital propre. Vous pouvez acquérir un appartement à 100 000 euros avec vos 20 000 euros d’apport et 80 000 euros d’emprunt, ou quatre appartements à 100 000 euros chacun avec 5 000 euros d’apport sur chaque et 380 000 euros d’emprunt. Si les propriétés doublent de valeur, vous aurez gagné 400 000 $ avec seulement 20 000 $ de votre propre capital dans le second cas, mais seulement 100 000 dans le premier. C’est un retour sur investissement de 5 contre 20 fois dans cet exemple en faveur de l’effet de levier. Mais si l’idée qu’emprunter plus signifie toujours gagner plus semble un peu trop belle pour être vraie, c’est également juste. L’effet de levier peut être risqué car il amplifie également vos pertes : dans notre exemple, si les propriétés que vous avez achetées perdent la moitié de leur valeur, vos pertes s’élèveraient à 50 000 euros dans le premier cas, mais à 200 000 dans le second, soit dix fois vos propres ressources en capital.

Pour un exemple concret de cela, il suffit de regarder la récession catastrophique de 2008, qui a été causée en partie par l’énorme quantité de leviers utilisés par les banques d’investissement, qui se sont retrouvées aux prises avec des pertes catastrophiques lorsque la bulle immobilière a éclaté. La leçon ? L’effet de levier peut être un formidable outil, mais est à utiliser avec raison et parcimonie.

Nous avons tous des besoins, et un produit qui les satisfait se vendra

Beaucoup pensent que pour qu’un produit ou un service se vende, il doit juste être de qualité ou original : c’est faux. En réalité les gens ne sont prêts à payer que si le produit ou service répond à leurs besoins, ou à ce qu’ils perçoivent comme un besoin (un désir exacerbé pouvant devenir un besoin). Toutes nos décisions sont influencées par nos besoins de base, y compris nos décisions d’achat, indépendamment au fond de la qualité ou de l’originalité du produit. Imaginez proposer une bouteille d’eau viciée à un randonneur perdu en plein désert : il serait prêt à payer à peu près n’importe quoi pour cette bouteille moche et cette eau de piètre qualité, juste parce qu’elle répond à son besoin prédominant au moment M. À vous de trouver votre propre randonneur désespéré.

Toute entreprise prospère répond à un ou plusieurs des besoins (ou perçus comme tels) de ses clients, et les professeurs Nitin Nohria et Paul Lawrence de Harvard ont défini quatre besoins ou pulsions communs à tous les humains :

1. Nous avons le désir irrépressible d’acquérir et de collectionner, qu’il s’agisse de timbres, d’actions ou de statut social. Les détaillants et les maisons de courtage d’investissement sont par exemple des entreprises qui répondent à cet élan.

2. Nous avons la volonté de créer des liens avec d’autres personnes, afin de nous sentir valorisés et aimés. Les entreprises telles que les services de rencontres et les entreprises qui promettent de nous rendre plus désirables (parfumeries, salons de beauté…) répondent par exemple à cette volonté.

3. Nous sommes curieux et avons soif d’apprendre. Sinon, pourquoi liriez-vous cet article en ce moment ? Les manuels et livres de développement personnel, les blogs en tous genres sont autant d’entreprises jouant sur cette tendance.

4. Nous demeurons portés par un besoin intense de sécurité, pour nous-mêmes et nos proches, ainsi que pour nos possessions. Les sociétés de sécurité et les entreprises vendant des alarmes sont un exemple d’entreprises spécialisées dans ce besoin particulier, de même que les assurances.

Réfléchissez donc à votre cabinet et aux services, technologies ou produits spécifiques qui le caractérisent à la lumière de chacune de ces notions, et demandez-vous si chacune de vos idées satisfait une ou plusieurs de ces pulsions.

Un excellent produit mérite un excellent marketing

Supposons que votre nouveau produit ou service réponde à un (ou mieux, deux ou trois) des besoins fondamentaux de vos patients : il est prêt à « faire un carton ». Mais où donc sont tous ces patients qui devraient se l’arracher ? À l’ère des médias sociaux et de la surcharge d’informations, ce n’est pas une tâche facile de faire découvrir votre idée à sa cible. Comme en marketing, si vous voulez que les clients fassent attention, vous devrez proposer un message remarquable et de mémorable.

Pour ce faire, il est important de réfléchir à la façon dont nous transmettons notre message aux clients. Par exemple, si la forme de votre message permet au client de penser qu’il ne s’adresse qu’à lui, vous êtes beaucoup plus susceptible d’attirer son attention. Montrez à votre client idéal que vous avez fait pour lui un effort supplémentaire, même si ce n’est qu’avec un courrier nominatif ou rédigé à la main. Bien sûr, cela peut être coûteux ou prendre un peu plus de temps, mais le résultat et les clients attirés vaudront mieux que ceux produits par du spam des boîtes de réception d’une ville entière avec des courriels irritants et tous identiques, n’attirant que des clients occasionnels intéressés sans doute uniquement par une « bonne affaire » et non le début d’une relation commerciale fructueuse.

Si vous souhaitez commercialiser efficacement votre produit, vous devez prendre en compte un autre aspect crucial du message : le but réel, le résultat final de l’achat. Pensez-y : en réalité les gens n’achètent pas un produit pour la qualité de celui-ci, mais en vue du résultat final qu’ils espèrent en retirer pour eux-mêmes. Par exemple, un homme n’achètera pas un costume de marque pour la qualité du tissu ou des finitions, mais pour l’image de réussite sociale, de goût ou d’importance que le costume sera censé lui insuffler. Un excellent moyen de mettre en évidence le résultat final de votre produit consiste à utiliser des témoignages de personnes similaires à votre client-cible qui a surmonté l’adversité ou amélioré sa qualité de vie grâce à votre produit. Supposons que vous vendiez une crème contre l’acné, le témoignage avant-après d’un adolescent débarrassé de cette hantise commune à beaucoup de membres de la cible grâce à votre produit sera bien plus efficace qu’un long discours sur les actifs le composant, même s’ils sont révolutionnaires. C’est encore plus vrai dans le domaine dentaire, où l’esthétique et le confort de vie tiennent une place si importante.

Même lorsque les clients semblent réticents, il existe des moyens de conclure une vente

Imaginez ceci : vous visitez une animalerie et voyez un chiot pour lequel vous fondez. Mais bien sûr, vous hésitez. C’est une telle responsabilité… Le propriétaire vous propose alors de ramener le chien à la maison pendant une semaine. Que se passera-t-il dans la majorité des cas ? Cela fonctionnera, vous ne pourrez même pas imaginer le retourner une fois la semaine terminée. C’est un bon exemple de la façon dont un expert des ventes peut convaincre un prospect réticent de devenir client.

Vous pouvez augmenter les ventes si vous tenez compte non seulement des désirs et besoins, mais des craintes de vos clients. Nous détestons tous faire un mauvais choix, et plutôt que d’acheter un mauvais produit ou service nous préférons ne rien acheter du tout. Dans la théorie des ventes, cela s’appelle un obstacle majeur à l’achat. Naturellement, c’est quelque chose que les vendeurs détestent. Mais cette tendance se double d’une propension à l’inertie et à la facilité, qui va venir compenser la crainte du mauvais achat : dans notre exemple, pour encourager les prospects à acheter le chiot, l’éleveur assume le risque d’une mauvaise transaction, en permettant au client de le retourner si les choses ne fonctionnent pas. Et une fois le chiot installé, il est plus facile de le garder que de le ramener. Cette stratégie fonctionne également, par exemple, pour les offres de matelas onéreux, qui sont livrés gratuitement et retournables contre remboursement après plusieurs mois d’essai. La perspective de plusieurs mois gratuits et la possibilité de s’en débarrasser sans dommage vont convaincre le prospect, qui trouvera ensuite plus facile de garder le matelas que de le retourner une fois l’essai expiré.

Un client peut craindre que le produit coûte trop cher par rapport à d’autres marques ou ne fournira pas les avantages promis, ou de ne pas avoir réellement besoin de ce produit… Si vous pouvez découvrir pourquoi vos clients pourraient dire « non », si vous savez pourquoi votre client n’achètera pas, vous pouvez concevoir une stratégie argumentative répondant à ce que le secteur de la vente appelle les objections standards. La vente ne s’improvise pas : vous devez toujours considérer le pire des scénarios, anticiper les objections possibles et créer une stratégie argumentative adaptable à tous les cas de figure pour les désamorcer ou les contrer. Et, au cas où elle ne suffirait pas, décidez à l’avance des concessions et des compromis que vous êtes prêt à accepter.

La dernière étape de la négociation est la discussion proprement dite. En raison de l’effort de préparation que vous aurez fourni en amont, vous serez bien mieux préparé, et la part de travail réel à ce stade sera déjà terminée.

Un bon leader est un bon communicant

Avez-vous déjà conçu un plan qui vous a paru formidable jusqu’à ce que vous essayiez de le concrétiser ? Ou même seulement de l’expliquer ? Certains patrons ont d’excellentes idées, commerciales ou stratégiques, qu’ils ne parviennent tout simplement pas à mettre en œuvre. Sont-ils malchanceux avec leurs employés ou leurs clients ? Ou est-il possible qu’ils ne sachent tout simplement pas comment communiquer avec eux ? Le dentiste, même s’il est soignant avant tout, demeure un chef d’entreprise.

Une des clefs de ce problème est en réalité très simple : si vous voulez que les autres fassent quelque chose, vous devez leur dire pourquoi vous voulez qu’ils le fassent. La psychologue Ellen Langer l’a démontré dans une étude où des étudiants devaient demander à d’autres personnes faisant la queue devant une photocopieuse de les laisser passer devant eux. 60% des personnes étaient d’accord, mais lorsqu’une raison valable à cette demande a été fournie (retard en cours, service rendu à un professeur…), ce sont 95 % des sollicités qui ont acquiescé. De plus, si vous parlez aux gens de vos intentions, tout le monde peut travailler de manière à soutenir ce plan et savoir quoi faire si la situation change. De cette façon, vous n’aurez pas à gérer à chaque étape et vous rendrez les intervenants plus réactifs et autonomes. Imaginez un général disant à son commandant sur le terrain de capturer une colline, mais la situation change et la récupération de la colline devient stratégiquement futile. Le commandant sur le terrain ne saura réagir que s’il sait que l’objectif le plus important est de flanquer l’ennemi et qu’il connaît l’intégralité de la stratégie, et pas simplement son ordre d’attaquer et de récupérer la colline.

Il existe un autre moyen de booster votre communication, un conseil très simple bien que très vexant : arrêtez de rabaisser les autres. La majorité des personnes lisant ceci ne se sentira pas concernée. Il est pourtant est surprenant de voir combien de fois nous nous retrouvons à rejeter les commentaires de nos collègues ou observateurs (comme vous l’avez fait sans doute en lisant ce conseil). Nous sentir supérieurs, moralement, intellectuellement ou autre, ne nous mène nulle part, et amène au contraire nos interlocuteurs à se retirer de la conversation, sans parfois qu’on s’en rende compte.

Les gens peuvent également devenir défensifs et essayer de sauver la face plutôt que de comprendre vos commentaires suivant comment vous les formulez. Pensez-y : à quel point seriez-vous engagé et coopératif dans une conversation avec votre patron après qu’il ait dit : « C’est l’idée la plus idiote que j’aie jamais entendue. » ? En revanche, une communication efficace permet à tous les intervenants d’échanger activement et confortablement des idées dans un dialogue pouvant renforcer l’ensemble de l’organisation. C’est la même chose avec vos clients, qu’il ne faut jamais snober ou mépriser.

En conclusion, l’ouvrage de Kaufman est déjà tellement condensé et riche qu’il est difficile d’en faire une synthèse honorable sans manquer certains points essentiels. En substance, si vous voulez une entreprise florissante, votre produit doit répondre aux besoins fondamentaux de vos clients. En communiquant avec confiance et intelligence, vous pouvez convaincre vos clients d’acheter, vos employés de coopérer et vos partenaires commerciaux de vous faciliter la vie. Il n’est nullement besoin de passer par une coûteuse école de commerce pour apprendre à réussir, et le développement personnel peut se faire de façon autonome, notamment par la lecture et l’expérimentation. Kaufman effleure également de nombreuses notions marketing pouvant être approfondies dans quantité d’autres ouvrages spécifiques et aborde les problématiques courantes de la définition du succès, qui ne tourne pas nécessairement autour du confort matériel ou de la richesse financière, et qui ne doit jamais se faire sur le seul plan professionnel, au détriment de la préservation d’une vie personnelle, spirituelle et relationnelle épanouie ou de sa santé, ces éléments étant indispensables à la personnalité du leader qui réussit. Ces notions et l’ensemble de l’ouvrage sont bien entendu axés sur une dynamique entrepreneuriale qui ne s’adresse pas spécifiquement au secteur médical, et qu’il convient donc de nuancer s’agissant de service à des patients, et non à des clients. Il va sans dire que dans l’idéal, le business model médical devrait être « communiste », au sens où la rentabilité ne devrait pas prendre le pas sur le bien-être des patients et où l’État devrait apporter le capital sans notion de retour sur investissement, mais tel n’est hélas pas le cas. Le secteur hospitalier est en souffrance, le secteur privé mute vers un modèle d’entreprise de plus en plus marqué. En être conscient et prendre des mesures managériales adéquates est le seul garant de pérennité du cabinet moderne, de la continuité de la vocation médicale, toute choquante que puisse apparaître cette triste vérité.

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