Les personnalités difficiles ou dangereuses au travail

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Synthèse de « Les personnalités difficiles ou dangereuses au travail », Roland Guinchard, éditions Elsevier Masson, 2013.

Le but de l’ouvrage n’est pas de soigner, guérir ou changer les personnalités difficiles au travail (au bureau, à l’atelier, en clientèle…), mais de les reconnaître et de « faire avec ». Ces personnes ne sont pas particulièrement nombreuses (si vous pensez n’en avoir jamais rencontré, c’est cependant que vous vous voilez la face), mais leur pouvoir de nuisance est réel, et il est impossible de traiter par le mépris les problèmes qu’elles engendrent.

Il s’agit de jauger plus que de juger. Vous-même pouvez être une personnalité difficile (cela peut être le cas si vous pensez être exclusivement entouré de personnalités difficiles). Certaines personnalités difficiles ne sont pas seulement des personnalités difficiles mais des personnalités dangereuses.

1. Une bonne nouvelle : nous sommes tous névrosés !

1. La névrose ou les origines du comportement

Nous sommes tous névrosés dans le sens où nous avons tous une relation dynamique, conflictuelle, compliquée, non immédiate et mystérieuse avec notre inconscient. Etre névrosé, c’est avoir un inconscient. Nous nous baserons ici sur l’hypothèse psychanalytique.

D’après les psychanalystes, au moins 80% (en réalité plutôt 95%) des raisons de notre comportement nous échappent. Nous croyons nos décisions justifiées, conscientes et rationnelles alors qu’elles viennent d’un empilement de raisons archaïques, primaires, fondamentales, d’un réseau de motifs antérieurs, passés et initiaux, d’un processus incroyable de transformation et de dissimulation des sources réelles. Notre constat que « nous sommes des gens sérieux qui savons ce que nous faisons » est parfaitement illusoire.

Le psychanalyste ne peut pas visiter l’inconscient de ses patients mais peut rendre compte des conséquences de la coupure entre conscient et inconscient, et témoigner des phénomènes qui se produisent dans la zone frontière entre l’inconscient mystérieux et la conscience vigile (les « incidents de frontière »).

A la frontière entre conscient et inconscient surgissent des transfuges : rêves et cauchemars (dont seuls les récits demeurés présents à la conscience peuvent être analysés), lapsus et actes manqués, symptômes ou affections psychosomatiques.

Le modèle du comportement humain ne peut être compris qu’en le référant à l’énergie inconsciente. Nous sommes comme des personnages dansant sur un volcan, colmatant en urgence du pied les micro-éruptions pour que cela ne dégénère pas en catastrophe. Cette danse, c’est notre « comportement ». Nous considérons celui dont le pied ripe comme une « personnalité difficile ».

2. Ce qui définit une personnalité difficile au travail

Jauger les comportements difficiles au travail est plus simple qu’on ne le croit et plus positif qu’on ne le pense. Nul besoin d’être médecin psychiatre pour le faire. En apprenant à connaître les critères d’évaluation du comportement d’une personne au travail, nous apprendrons à la respecter vraiment tout en nous préservant nous-même. Au travail, nous nous consacrons à des tâches que nous n’avons que rarement choisies, en compagnie de gens que nous n’avons pas choisis non plus.

Les jugements de valeur à l’emporte-pièce (« Le chef est complètement parano ») sont dus à l’angoisse, qui est au cœur du problème d’autant plus qu’elle atteint à la fois la personnalité difficile et celui qui doit composer avec cette dernière. Mais une personnalité difficile se résume-t-elle à ce qu’elle fait ?

En réalité, un même comportement peut exprimer ou cacher de la même façon des natures différentes. Au travail, nous n’avons cependant que les comportements pour nous renseigner sur la nature d’une personne. On ne peut donc pas juger une personne au travail ; seulement estimer un malaise en référence à une situation professionnelle. Une personnalité difficile est repérable (le plus souvent) à un comportement pourvu de quelques caractéristiques peu nombreuses mais précises qui obligent à réagir face à son attitude.

Quatre balises critères permettent de définir une personnalité difficile.

Une personnalité difficile est une personne qui manifeste un comportement inadapté en situation professionnelle : c’est la balise critère 1.

Une personnalité difficile est une personne qui manifeste un comportement inadapté en situation professionnelle de façon durable, répétitive et sans qu’on puisse en percevoir la raison : c’est la balise critère 2.

Une personnalité difficile est une personne qui manifeste un comportement inadapté en situation professionnelle de façon durable, répétitive, sans qu’on puisse en percevoir la raison et qui entraîne une gêne réelle pour l’entourage de travail et pour la performance de l’équipe ou de l’entreprise : c’est la balise critère 3.

Une personnalité difficile est une personne qui manifeste un comportement inadapté en situation professionnelle de façon durable, répétitive, sans qu’on puisse en percevoir la raison, qui entraîne une gêne réelle pour l’entourage de travail et pour la performance de l’équipe ou de l’entreprise avec une vraie difficulté, voire une certaine souffrance de la personne difficile elle-même : c’est la balise critère 4.

Le champ des personnalités difficiles est ouvert. Chacun y passe, mais si on est une personnalité difficile si on y reste en permanence. Certaines balises ont des conséquences moins stigmatisantes que d’autres. Et au moins trois balises sont nécessaires pour créer le champ.

3. Deux mondes et trois langues pour des personnalités différentes

La plupart des ouvrages ont le défaut de proposer un grand nombre (de 15 à 40) de personnalités difficiles. En effet, tout en voulant être exhaustif, on confond structure des personnalités difficiles et symptômes qui la manifestent. En psychanalyse, il n’y a que deux catégories : les névrosés (personnalités difficiles) et les psychotiques (personnalités dangereuses).

Au travail, on trouve très peu de personnalités dangereuses. On ne trouve que des psychoses particulières, dites « socialisées » ou narcissiques. Ces personnes sont en apparence adaptées.

Entre névroses décompensées et psychoses socialisées ou narcissiques existe une frontière quasiment étanche. Si nous sommes névrosés, la bonne nouvelle est que nous ne sommes probablement pas psychotiques.

La psychose se guérit mal ; il s’agit donc de « faire avec ».

La névrose s’exprime par une langue : l’hystérie. Et cette langue comprend deux dialectes : l’obsession et la phobie. Une personne normale (c’est-à-dire dont la névrose est compensée) est une personne qui sait parler couramment les trois langues. Une personne difficile, dont la névrose n’est pas compensée, ne sait en parler qu’une sur trois. Une personne normale est à la fois hystérique (à 70%), obsessionnelle (à 10%) et phobique (à 20%). Une personnalité difficile elle va par exemple être hystérique à 100% de son temps de travail, à 50% obsessionnel ou à 70% phobique.

2. Les personnalités difficiles : les reconnaître et les gérer

4. La « langue » de l’hystérie

Même « normaux », nous sommes hystériques 70% du temps. On ne peut vivre seul, et le regard des autres compte forcément. Sans arrêt, nous nous demandons si nous sommes assez aimés et aimables, pour provoquer et obtenir un peu d’attention de leur part. Ceci est normal, mais mobilise beaucoup d’énergie.

Les problèmes commencent quand le pourcentage ordinaire d’hystérie dépasse les 80%. Le premier signe de l’hystérie excessive est l’aspect démonstratif. L’hystérique « donne à voir », par exemple via une tenue provocante, le fait d’arriver en avance ou en retard (il se met toujours en décalage avec les autres), le discours (décalé lui aussi). C’est la première dimension de l’hystérie. Plus le taux d’hystérie est élevé, plus la personne devient insupportable.

La seconde dimension de l’hystérie touche à la question du corps : le corps est soit celui du désir (l’hystérique « allume » ; au travail il s’implique, puis déserte…) soit celui de la plainte (ils font vivre leur entourage au rythme de leurs maux physiques –maux réels et « up to date », ie contagieux : troubles musculo-squelettiques, fibromyalgie…). Un hystérique au travail a vite fait de qualifier tout problème relationnel aigu en « harcèlement avec risque de suicide ».

La troisième dimension de l’hystérie est l’inauthenticité et la sur-affectivité. Les problèmes affectifs et personnels envahissent tout, tantôt sur le mode joyeux, tantôt sur le mode dépressif. L’hystérique fatigue les autres avec ses discours sans fin sur lui-même, et n’arrive pas à se concentrer sur le travail. Il aime « les histoires » : en raconter, en faire…

La quatrième dimension de l’hystérie est l’insatisfaction comme but. Avec l’hystérique, rien ne marche jamais. Il fait mobiliser beaucoup d’énergie par les autres (par exemple en réclamant des aménagements d’horaires), mais toujours en vain car il n’est jamais content. Vulgairement parlant, c’est un « emmerdeur ».

L’hystérique n’est pas toujours où on le croit. L’hystérique n’est pas forcément une blonde décolorée, trop maquillée, aguichante et exubérante. Cela peut-être aussi un grand costaud qui ne se sort jamais de ses problèmes conjugaux, une petite femme grise et « discrète », un manager « charismatique », un bavard, un syndicaliste qui utilise le syndicat comme théâtre personnel…

Les personnalités difficiles au travail sont presque toujours (dans 7 à 8 cas sur 10) des hystériques.

Pour les gérer, la formule (difficile) à appliquer est « 95% de distance, 5% de reconnaissance ».

Le problème de l’hystérique est qu’il ne sait jamais exactement où se trouve la frontière entre le travail et le privé. La faire tracer par un autre apaise son angoisse. Ce qu’il veut, c’est être sûr qu’il y ait une limite. Mais il va ensuite sans arrêt chercher à tester cette limite, à vérifier que ce qu’on lui a signifié est vrai. Il faut donc être en permanence extrêmement clair avec cette question des limites, des rôles et des fonctions (c’est le « 95% de distance »), tout en glissant de temps en temps un compliment –justifié- à l’hystérique (c’est le « 5% de reconnaissance »).

Il faut tenir ces limites à long terme, être clair avec soi-même et très professionnel. Il faut savoir ce que l’on veut. Il faut être sévère mais juste, accepter de ne pas être aimé et s’attendre à des pressions (« Vous avez été très dur, il est maintenant dans un sale état…»). On va être confronté à des situations délicates (mettre en place des limites et dire par exemple « Les considérations personnelles n’ont pas court » est difficile) et à des dégâts collatéraux (« Le travail est plus efficace, mais on rigole moins »).

5. Premier dialecte de l’hystérie : l’obsession

Les gens normaux sont à 10% obsessionnels : nous organisons a minima notre environnement, à la maison ou au travail.

A 20% d’obsession, on est un « collaborateur modèle » : rigoureux, réservé, rationnel, avec des rituels et économe.

Au-delà, on devient une personnalité difficile : notre comportement est inadapté, répétitif, sans raison apparente, provoque de la gêne dans notre entourage, gêne nos performances et nous fait souffrir. On veut contrôler ce qu’il se passe parce que « au moins comme ça, c’est clair ». On souffre d’un léger handicap (ou déficit) relationnel. On nous appelle par exemple « mon colonel ». Il y a parfois agressivité ou obséquiosité : « méfiez-vous d’un obsessionnel qui vous tient la porte, il se retient de vous l’envoyer dans la figure ».

A 40% d’obsession, on a un vrai problème avec les décisions. On doute. On pèse le pour et le contre, puis on fait appel à un expert.

A 50% d’obsessionnalité, on a en plus une volonté de contrôle sur les autres. On poursuit l’idée de perfection, le rêve d’impeccabilité, l’idéal de maîtrise, le fantasme absolu du « zéro défaut ». Les besoins et les attentes des autres, les circonstances particulières d’une situation, plus rien ne compte. On ne délègue plus, on contrôle.

Avec un obsessionnel, il faut savoir passer outre les problèmes de communication, ne pas lui confier de dossiers de décision, des tâches de management constant, négocier l’étendue de son pouvoir de contrôle, proposer des tâches alternatives au contrôle et utiles à tous et lui confier des postes d’expertise. Etant donné que l’obsessionnel a peur de manquer d’ouvrage, on peut aussi « charger la mule » (sans le surcharger non plus !). Car si on lui propose de lâcher du lest, on va au contraire l’angoisser encore plus. Or il faut apaiser l’angoisse (prégnante), pas l’attiser.

6. Second dialecte de l’hystérie : la phobie

Etre phobique, c’est avoir peur. C’est un vestige de la menace qui pèse sur l’Homme depuis qu’il est sur Terre. La phobie normale ordinaire consiste à se protéger des dangers. La recherche de cette sécurité est une drogue dure : nous ne pouvons plus nous passer de nos téléphones portables, de nos GPS…

Au travail, le phobique excessif (« décompensé ») est anxieux, pessimiste, sur ses gardes. Il n’aime pas le changement et cherche à se protéger, éventuellement par la fuite. Il est inquiet, négatif et prompt à démoraliser, faire douter ou paniquer les autres. Parfois, l’angoisse se fixe sur un objet : les araignées, les ponts, les microbes…

Au travail, une des réactions phobiques moins extrême mais très répandue est la fuite. Le phobique ne se contente pas des facilités qu’offre une société avancée (congés, RTT, arrêts de travail…) : il fait des études qui n’en finissent pas, se lance sans arrêt dans de nouvelles voies professionnelles, tombe malade juste avant un rendez-vous de la plus haute importance, se met en situation d’être licencié… bref, il fuit.

Il ne faut pas rassurer gratuitement un phobique (« Tu vas voir, tout ira bien ») mais passer en revue avec lui tout ce que l’on peut faire si cela va mal. Il faut « poser des balises ». Fixer des points d’étape, expliquer les procédures, organiser des tâches progressives, ne pas dénier les difficultés (même si elles nous paraissent mineures), proposer des activités contra phobiques (pour cela, on s’intéresse à ce qui lui fait peur : les progrès peuvent être spectaculaires), aller dans le sens de ses défenses pour les accorder à la situation et montrer le verre à moitié plein.

3. Préciser les modes de gestion des personnalités difficiles

7. Structures et symptômes

Les HOP (hystériques, obsessionnels et phobiques) ne sont pas les seuls à poser problème en entreprise. Au-delà des « structures fixes » des HOP, il y a les « symptômes glissants » des arrogants, des suicidaires, des déprimés, des méfiants, des sensibles, des harceleurs… La « ligne de symptôme » recouvre tous les défauts de caractère de pratiquement tout le monde : colérique, sournois, arrogant, instable, silencieux, sale, méprisant, vantard, idiot, rêveur…

Cette « ligne de symptôme » glisse sur celle de la structure. Et c’est seulement à partir de la structure qu’on peut gérer les personnalités difficiles. Il n’y a pas de correspondance systématique entre un symptôme et une structure. Le symptôme « colère » peut correspondre à 3 structures différentes. Hystérique si la colère vient de ce que l’employé trouve qu’on ne lui a pas accordé assez d’attention depuis un mois ; obsessionnel chez celui qui en a assez d’attendre qu’on lui envoie les pièces justificatives qu’il a demandées par écrit à 12 reprises ; phobique chez celui qui pense qu’ « avec ce système, on va dans le mur et on va tous mourir ».

Il faut prendre du recul et refuser de s’intéresser aux symptômes, aux « histoires ». Et s’enfermer dans son bureau pour réfléchir plutôt que se parler avec l’hystérique qui va fondre en larmes, récriminer et finalement embrouiller toute notre capacité à penser.

Que signifie le comportement ? Est-ce un enjeu de séduction, de reconnaissance, de mise en scène (personnalité hystérique) ? De contrôle, de maîtrise (personnalité obsessionnelle) ? De protection, de fuite (personnalité phobique) ?

Si on ne sait pas, traiter la personne comme si elle était hystérique. Si tous les enjeux sont présents, s’interroger sur le mode de management. Bien garder à l’esprit que l’on doit prendre comme ils sont les chefs, collègues ou collaborateurs « normaux », c’est-à-dire aux névroses compensées. Et ne pas oublier de s’interroger sur soi-même.

8. Symptômes particuliers au travail : dépression, anxiété, addictions

La quatrième balise critère est la souffrance du sujet difficile.

Il y a parfois chez les personnalités difficiles un syndrome anxiodépressif, mêlant peur et tristesse. La dépression, qui entraîne inadaptation, répétitivité, absence de raisons, gêne de l’entourage et de la performance, peut créer la totalité du tableau d’une personne difficile. On reconnait alors un symptôme de dépression pour une structure H, O et P.  Il s’agit de s’occuper des conséquences possible de cette dépression, sans transformer celle-ci en « donné à voir » supplémentaire. Et continuer à garder la distance professionnelle, à fixer les limites, à donner de la reconnaissance à dose homéopathique.

Dans les cas graves, il faut indiquer rapidement à la personne qu’elle ne va pas bien et qu’elle doit consulter, ne serait-ce que pour préserver la dimension professionnelle.

La dépression est une baisse, un trou dans l’humeur. Pour le dépressif, le sens disparaît. Tout lui semble sans couleur, sans saveur, sans odeur. L’humeur est plus ou moins cyclique chez tout le monde. Avec le trouble bipolaire, il n’y a pas de système de régulation. Parfois les événements déprimants ne relâchent pas leur emprise, pèsent sur l’humeur dont le niveau moyen descend au fil du temps, entraînant des conséquences psychophysiologiques. Cette dépression durable est dangereuse et il faut prendre en urgence des antidépresseurs. Il ne faut pas penser que « ça va passer », qu’on s’en sortira seul, qu’on ne fera rien car « on n’est pas fou » ou refuser d’emblée les médicaments (qui n’ont pas pour but de « faire voir la vie en rose » mais de stopper la descente infernale en spirale.

Ne pas craindre d’être intrusif : l’arrivée de la dépression dans le travail est aussi une intrusion. Et il vaut mieux se tromper qu’ignorer.

L’anxiété est un autre symptôme, plus spectaculaire et souvent plus transitoire, de la souffrance : agitation, cris, mouvements désordonnés, panique, fuite « folle », agression injustifiée… L’anxiété, en crise, est contagieuse : elle peut créer de la panique sur le lieu de travail : il faut intervenir vite en stoppant le mouvement irraisonné qui s’installe (« Stop ! Ca suffit, chacun à son poste, Untel, chargez-vous de ça, Untel, appelez le responsable ! ») et en isolant la personne en crise (et en l’incitant à bien respirer et à se relaxer).

L’addiction est une mauvaise façon de soigner l’anxiété. Les anxiolytiques entraînent une dépendance psychologique ; l’alcool et les drogues des dépendances qui vont dépasser tout le monde. La personne peut également tomber dans l’addiction au travail, trouble des « personnalités de type A » hélas valorisé culturellement.

9. Pourquoi les personnalités difficiles sont-elles devenues difficiles ?

Première étape : vieilles angoisses et fonction paternelle

Tout commence avec « Maman ». Pour l’enfant, les besoins physiologiques ont l’importance majeure des enjeux de la survie et sont vécus comme une expérience absolue. Ces soins vont devenir le support et les représentations de la mère. Si la satisfaction du besoin tarde à venir, le bébé ressent une angoisse d’abandon absolue. Quand la satisfaction arrive, le bébé associe cette satisfaction à la personne qui se trouve derrière, et l’image de la mère se construit, sans mesures et sans limites non plus. Quand le bébé prend conscience qu’il existe pour lui-même, il ressent d’ailleurs une angoisse de fusion : il veut être absorbé par sa mère, mais cela lui fait une peur horrible.

Cette oscillation perpétuelle entre angoisse d’abandon total et crainte d’absolue fusion est nécessaire et utile afin de trouver des solutions pour s’en sortir. La solution d’attente est par exemple le suçage de pouce.

Le système de régulation existe : c’est la fonction paternelle (plus que le père lui-même). C’est l’inconscient de la mère qui attribue au père cette fonction. Et c’est ensuite le père qui décide ou pas d’investir cette fonction. L’apparition de cette fonction stabilise les angoisses archaïques de l’enfant et crée une séparation mère/enfant.

Cette fonction paternelle est le modèle central d’une fonction symbolique, élément particulier qui fournit en toutes circonstances de l’existence une limite, des repères, une origine.

Trois exemples peuvent aider à comprendre cette fonction symbolique : le repère et la limite (perdu en mer, confus mentalement, je retrouve mes esprits et le sens de mon parcours au moment où j’aperçois au loin la lueur d’un phare), les limites et l’origine (le langage a une fonction symbolique majeure : il définit ce qu’est l’objet, mais aussi ce qu’il n’est pas), la médiation (un tiers peut réussir à recréer un espace dans lequel deux employés fâchés peuvent se parler à nouveau).

La fonction paternelle possède une fonction symbolique majeure, pourvue de trois capacités : donner des repères, mettre des mots traçant une coupure entre mère et enfant, être un tiers de référence pour maintenir en permanence l’écart mère/enfant. Tout cela vise à poser à chaque fois des points d’origine pour les choses, afin que celles-ci prennent le sens d’une histoire.

Tout ceci se passe entre 0 et 3 ans.

Deuxième étape : le refoulement

Après trois ans, tout passe « sous le tapis » car l’enfant met toute son énergie à vivre. Le vécu archaïque se transforme en source d’énergie. De petites fuites permettront plus tard de se consacrer à la perpétuation de l’espèce via l’amour et le travail.

Troisième étape : le retour du refoulé

La protection assurée par le refoulement n’est pas parfaite : de vieilles angoisses peuvent s’échapper et se réactualiser, par exemple à cause de traumatismes, mais parfois sans raison particulière (car le système pose en permanence la question de l’existence et de la validité de la fonction paternelle). Le sujet met alors en place des mécanismes de défense contre l’angoisse.

Quatrième étape : les mécanismes de défense

Ce sont des « bouchons comportements » qui visent à annuler les angoisses qui surviennent.

On peut comprendre la névrose et les personnalités difficiles comme le débordement des défenses.

Contre l’angoisse d’abandon, comme bouchon comportement, je peux chercher à me faire remarquer, à « donner à voir » ou au contraire fuir : c’est l’hystérie. Contre l’angoisse de fusion, je peux intellectualiser et virtualiser à outrance, classer, ordonner : c’est l’obsession. Contre les angoisses de fusion et d’abandon, je peux être pessimiste, fuir ou avoir des conduites contra phobiques : c’est la phobie. Tous ces moyens de défense sont normaux (les défenses permettant aussi un lien avec l’environnement), sauf quand ils sont utilisés de façon déséquilibrée ou systématique.

Quand l’enfant subit des attouchements incestueux par le père, rien n’est à sa place, l’angoisse surgit massivement et le sujet utilise le moyen de défense hystérique de façon constante et abusive.

La « recette » consiste à signaler au sujet difficile qu’il y a un pilote dans l’avion (la fonction symbolique), même s’il ne l’a pas vu. Il faut aller dans le sens des défenses, au lieu d’essayer de les casser (ce que nous faisons spontanément). Ne pas se poser comme « maître à penser ». La gestion de ces personnalités ne doit pas nous apporter de satisfactions narcissiques. Le but est simplement que le travail reprenne. Si nous attendons une récompense, c’est que nous sommes nous-mêmes des hystériques !

4. Approcher les personnalités dangereuses : paranoïaques et pervers

Le châssis psychique est la structure première, décrite précédemment, qui détermine la qualité et les modalités de la relation au monde matériel, relationnel et social. Cette structure va conditionner et assurer la cohérence de tout ce qui viendra après (comme le châssis d’une voiture).

Ce châssis produit le sens de la réalité. La relation à la mère crée chez le bébé un sentiment de toute-puissance, que vient attaquer la fonction paternelle : cette limite au désir tout-puissant s’appelle la réalité.

Le second effet de la constitution du châssis psychique, c’est le souci de l’autre (ou accès à la culpabilité). L’enfant comprend qu’il va partager son existence avec d’autres personnes, qui lui diront souvent « non ». Tout humain qui parle va donc devenir un interlocuteur valable, avec lequel il faudra compter.

La récompense à tout cela, la conséquence directe de l’ « accès à la réalité » et du « souci de l’autre », c’est le sentiment d’exister, dont on pense qu’il est inné alors qu’il est clairement acquis.

Les personnalités difficiles sont empêtrées dans l’éprouvé excessif du sentiment d’existence. Elles sont en permanence dans une histoire dont l’enjeu est l’amour au sens large et la culpabilité est excessivement envahissante en continu. La question du père est posée en permanence.

La différence entre personnalité difficile et personnalité dangereuse est que la personnalité dangereuse a un châssis faussé. La tenue de route des personnalités dangereuses défaille.

10. Les paranoïaques au travail

Un paranoïaque « décide » d’occuper lui-même la fonction paternelle. C’est une modification majeure du châssis psychique. En apparence, tout est normal. Cependant, le sens des réalités n’est pas le même, le souci de l’autre se modifie et le sentiment d’exister n’est pas consolidé. La toute-puissance imaginaire se paie d’une « toute-impuissance » à exister. La porte de sortie, c’est la paranoïa.

Le premier élément de cette stratégie est la constitution d’un territoire : « Cet espace, c’est moi » (et non pas « est à moi »), « Je suis le maître du monde », « Le premier qui pénètre dans ce local, je le traîne au tribunal et le fais payer jusqu’à la fin de sa vie, car je connais des gens très importants »… C’est la mégalomanie : l’existence dépasse les limites du corps.

La première conséquence de la mégalomanie est la méfiance. Le territoire doit être surveillé, c’est une question de vie ou de mort. Il y a silence, distance, absence de chaleur, crises de fureur surréalistes…

Il y a aussi la persécution : le paranoïaque se trouve en un tiers un « miroir partiel » dont il fait son protégé, son mentor ou son alter ego. Puis un jour, cette personne devient, pour des raisons obscures, persona non grata. La brutale destitution est suivie d’attaques : mise à l’écart, vexations, accusations (fantaisistes ou insistantes) de plus en plus graves.

Le paranoïaque projette : rien n’est jamais de sa faute. Les autres sont toujours la cause des difficultés. Le paranoïaque tient des discours très particuliers, flous et projectifs, mais toujours très convaincus.

Le trouble paranoïaque peut être transitoire. D’autre part, quand le terrain est réellement inconnu et/ou hostile, chacun peut se sentir paranoïaque. On a parfois de bonnes raisons d’être méfiant.

Quand on touche à son territoire ou quand on le compare à un autre (quand son châssis faussé est pris dans les virages de l’identification), le paranoïaque peut décompenser de façon psychotique. Dans ces cas-là, les symptômes s’aggravent.

Le paranoïaque écrit beaucoup : il envoie beaucoup de lettres de réclamation, de SMS, de courriels. L’étape suivante, c’est le passage au juridique. Le fait de porter plainte ou de passer au tribunal calme le paranoïaque : pour une fois, il accepte qu’un tiers (la Justice) occupe la place tierce de fonction symbolique avec les autres. Les relations avec lui se régularisent donc (de plus, comme durant cette phase il est souvent absent de l’entreprise, le soulagement est général), mais c’est au prix de la judiciarisation (conséquences financières, organisationnelles, médiatiques…) et la stabilisation n’est que momentanée. Un jour, la Justice perd sa place de fonction symbolique et passe dans la catégorie préférée du paranoïaque : le « tous pourris ». Eventuellement, il passe à l’étape suivante : le passage à l’acte. Les paranoïaques au bout du processus se retrouvent dans la rubrique des faits divers des journaux. Ils utilisent souvent des fusils de chasse.

Tout cela met bien sûr longtemps à se faire. Au début, le paranoïaque est séduisant (c’est d’ailleurs pour ça qu’il est recruté). Un premier cercle se rend compte que quelque chose ne va pas, alors que le second ne voit rien. Le paranoïaque continue d’apparaître comme exemplaire et généreux. Ses raisonnements se tiennent, il a une grande force de conviction. Mais tout est gâché par des bases fausses (« Tout le monde m’en veut »).

Avec un paranoïaque, il ne faut pas rester seul et protéger l’entourage. Une séparation négociée est la solution la plus souhaitable, mais comme le paranoïaque l’accepte rarement, il faut en passer par la Justice. Si la séparation n’est pas envisageable, il faut opter pour le confinement adapté (le placard), solution très onéreuse. On peut aussi opter pour un roulement régulier des alliés du paranoïaque (alliés qui deviennent persécuteurs au bout de deux à trois ans, mais qui entretemps permettent de stabiliser relativement le paranoïaque) : c’est le « passe à ton voisin ». Enfin, les soins psychiatriques sont souhaitables (hospitalisation à la demande d’un tiers ou d’office, car le paranoïaque ne se croit pas malade), mais il faut qu’il y ait menace sur la vie du sujet ou sur celle d’autrui. Les DRH, médecins du travail, managers etc. doivent absolument créer un réseau avec des psychiatres (de ville ou hospitaliers) pour apprendre à prévenir et à gérer les crises.

En toutes circonstances, avec un paranoïaque, il faut renoncer définitivement à toute espèce de relation normale (tout changement est toujours illusoire, rien n’a changé et rien ne se modifiera). Il faut toujours rester extrêmement formel (et toujours égal, clair, poli et bienveillant quoi qu’il arrive), maintenir le lien (un lien professionnel standard, « ni plus ni moins ») et parler travail en restant factuel (ne pas le laisser organiser l’entreprise autour de lui). Les paranoïaques sont extrêmement prévisibles dans la progression de leur état.

11. Les pervers au travail

Le pervers n’investit pas lui-même la fonction paternelle (comme le fait le paranoïaque) : il la refuse purement et simplement. Pour lui, la réalité doit correspondre à ce qu’il en attend selon le scénario qui lui vient, et dans cette réalité, l’autre est un objet.

Le pervers n’a pas spontanément de sentiment d’existence. Il a un sentiment de toute-puissance qu’il cherche à maintenir, à prouver. Il organise sa vie comme le lieu permanent de l’inutilité de la fonction paternelle. L’évidence de l’existence des névrosés « normaux » est impossible à percevoir pour le pervers. Il méprise donc les névrosés « normaux » : « Regardez-moi ces imbéciles (…) »

Le pervers devient expert en perception du désir des autres : c’est son avantage (« avantage différentiel »). Il est imbattable pour savoir ce que l’autre attend. Le désir de l’autre repéré, le pervers peut faire semblant de réaliser ce désir pour mieux détruire l’autre. La victime, qui ne comprend plus rien, perd rapidement toute confiance en l’existence. Le pervers éprouve un semblant de sentiment d’existence : la jouissance perverse.

Au travail, deux « modèles » de pervers existent : les parasites et les saboteurs.

Les parasites, sans honte ni culpabilité, profitent des avantages de la situation de travail sans jamais rien donner en échange. Pour cela, ils utilisent les autres, détournent les lois et les règlements, mentent, retournent les accusations… Ils se greffent sur le désir des autres pour les détruire. Ils ne sont ni fainéants ni avides d’un contre-pouvoir ni désireux d’être reconnus par les autres (qu’ils méprisent) : ils veulent simplement gâcher le plaisir d’exister de ceux qui les entourent.

Les saboteurs détruisent plus gravement et de façon plus sournoise. Le saboteur se montre en apparence positif, travailleur et conciliant, mais par-derrière il saborde toute l’organisation du travail par tous les moyens qui lui sont accessibles : mensonge, dissimulation, manipulation, vol, fabrication de preuves, destruction de documents…

Le pervers narcissique est plus rare, mais encore plus dangereux que les deux précédents. Son égoïsme et son cynisme sont encore plus grands. En général, il prend le pouvoir sur une zone (et pas sur un territoire comme le paranoïaque) : service, boîte « de communication » ou « de production » (là où il y a du rêve), clan, bande, club… Là règne sa loi : droit de cuissage, droit de vie ou de mort professionnelle… tout est permis.

Dans une secte, si le gourou croit ce qu’il professe, c’est un paranoïaque. S’il n’y croit pas, c’est un pervers. Tout système mafieux relève de la perversion morale.

Le pervers corrompt les situations professionnelles. C’est vraiment et réellement « une pourriture ».

Il agit ainsi pour avoir le sentiment d’exister. Il n’agit pas pour obtenir des biens, des avantages ou du pouvoir. Mais la jouissance qu’il obtient n’est qu’un pis-aller, fondamentalement insatisfaisant. Le châssis est toujours faussé.

Il n’est pas forcément plus intelligent que les autres : il joue avec les règles (qu’il adapte en fonction de sa victime) d’une autre logique. Son habileté vient du fait qu’il sait ce que son interlocuteur a envie d’entendre. C’est parfois « le Père Noël ».

Structurellement (et pas socialement), le pervers est seul : il n’a aucun échange vrai. Il n’arrive pas à éprouver de la sympathie. Il est froid affectivement. Il est cynique (même s’il sait donner le change). Le pervers moral provoque l’aveuglement. Doté d’un « culot monstre », il fait forte impression. Il vit sans culpabilité, ce qui est assez fascinant pour les névrosés « normaux ».

Le pervers donne le change, mais ne communique pas. Il n’a pas « choisi » d’être pervers (comme nous n’avons pas « choisi » d’être « normaux »). Par contre, il est responsable de ses actes. Même s’il n’éprouve pas de culpabilité, il est conscient de ses actes. Jouer au pervers avec lui est très dangereux, car nous n’avons pas son habileté.

Il est très difficile de le débusquer, mais on peut reconnaître le premier symptôme de la relation : la perte de confiance en soi. On est fasciné, puis détruit, puis en demande de reconnaissance du pervers. On trouve aussi chez le pervers un excès de séduction (mais on retrouve cela aussi chez des hystériques dépressifs), un excès d’égoïsme (le pervers parle de lui sans arrêt, son interlocuteur se sent terne), un excès de confiance en soi (le pervers est sans-gêne), un excès ambiguïté (il prend, il laisse).

Le pervers sépare souvent ses connaissances en deux groupes : les garants (ceux qu’il n’a pas encore attaqués) et le cheptel (les victimes). En entreprise, le pervers cherche à exister en détruisant les autres, la victime cherche à se justifier et à survivre et les garants incrédules (qui disent « C’est quelqu’un de très bien, un collègue exemplaire… »), cherchent à ne pas faire partie du cheptel. Quand les victimes se plaignent, leurs plaintes se heurtent à la naïveté des garants et l’histoire se termine en « eau de boudin, amertume et ironie du sort ».

Si on découvre un pervers au travail, il faut faire preuve de beaucoup de prudence : ne pas rester seul, ne pas passer tout de suite à l’attaque, partager ses impressions et ses expériences avec d’autres, voir si le pervers a déjà fait des victimes et rejoindre –par exemple sur internet- un réseau de gens ayant déjà vécu cette expérience. Il faut être clair sur sa propre conduite (ne faire partie ni du cheptel, ni des garants), allumer tous les projecteurs (le pervers aime les coins sombres, les procédures abandonnées, le flou, le vide juridique, la négligence…). Enfin, si l’attaque a déjà eu lieu, il faut respecter les règles du combat : décrypter à ses interlocuteurs (supérieurs, collègues, juges, avocats…) le mécanisme pervers, monter des dossiers objectifs, organiser une lutte serrée avec un avocat peu émotif et rompu aux vices de procédure, trouver des gens convaincus acceptant de témoigner. Il ne faut pas jouer au pervers avec lui. Il faut chercher à préserver l’essentiel (l’estime de soi et l’estime des autres pour soi), renoncer à l’esprit de vengeance, ne jamais s’énerver et aussi renoncer à une belle victoire car le pervers ne se sentira jamais coupable : pour lui les compteurs seront simplement remis à zéro ; au mieux, il changera d’entreprise.

Si on a été détruit par un pervers, la seule solution est de faire une psychanalyse, qui nous aidera à reconstruire notre propre illusion existentielle. On comprendra que le Père Noël n’existe pas, mais que le père, si.

12. Notes sur le suicide et le harcèlement au travail

La possibilité de qualifier juridiquement certains cas de suicides en accidents du travail pour donner lieu à des réparations a créé une catégorie de suicides particulière : le suicide professionnel.

Le travail peut être un puissant antidépresseur : quand le travail se dégrade, le sujet peut être directement mis en cause dans le suicide du sujet.

Les hystériques s’« épanouissent » au travail mieux que partout ailleurs. Menaces de suicide ou chantage affectif au suicide ne sont pas rares, et leurs suicides sont eux-mêmes des appels à l’aide (« Quelqu’un peut-il me comprendre, m’aider, mettre de l’ordre en moi ? »). Attention, le suicide peut être contagieux.

Le paranoïaque, lui, prépare son suicide comme un gigantesque acte d’accusation sociale très culpabilisant pour l’entourage, qui clôt son destin « en beauté mortelle ».

Ces deux cas écartés, le suicide au travail résulte souvent de la rencontre avec un pervers narcissique, harceleur et manipulateur.

De façon générale, le suicide ne consiste pas à se tuer soi-même mais à tuer quelque chose en soi qui est devenu insupportable. Le suicide est un malentendu.

La fatigue et la dépression pèsent sur le processus qui mène au suicide. Bientôt, les causes de la dépression n’importent d’ailleurs plus. La spirale descendante devient infernale au point que la pensée elle-même en est affectée de façon très importante, tout comme la perception de la réalité relationnelle et affective. La dépression d’épuisement (surmenage) est de cet ordre.

On peut rarement annuler une intention suicidaire, et le suicide impulsif est rare. Tout ce que l’on peut faire, c’est être vigilant et rester un interlocuteur valable.

Les médecins, pompiers, policiers et gendarmes sont des catégories à risque car le maintien d’une humeur positive sur l’existence nécessite une part d’aveuglement sur la misère des autres et ces professions vivent des réalités qui décapent la couche protectrice d’illusion nécessaire au vécu ordinaire. Les enseignants aussi sont à risque, comme tous ceux qui attendent trop de la loi, de l’autorité, de la science ou de la solidarité.

Dans les périodes de crise et de changement, il faut toujours rendre concrètes les règles de fonctionnement, même transitoires. Parfois, l’ « objet travail » du « désir travail » doit être restauré.

Chez certains, la convergence de l’intoxication et de la déception peut aboutir au « brûlage interne de la chaudière » ( « burn out »), voire au suicide. Le suicide lié au déshonneur ou à la honte est aussi possible : débâcle pulsionnelle, hémorragie narcissique et décalage massif vis-à-vis du rêve mégalomane sont les causes.

Le harcèlement (terme victime d’une hystérisation préjudiciable à tout le monde mais dont la définition est juridique), une des multiples atteintes possibles à l’identité professionnelle, mérite un ouvrage à lui tout seul. Notons simplement ici que le harcèlement n’est pas toujours le fait d’un pervers narcissique. Parmi les auteurs, il y a beaucoup d’obsessionnels trop exigeants, de phobiques trop prudents ou d’hystériques voulant toujours de la « chaleur » de la part de leur entourage professionnel.

Attention : pour un pervers, la meilleure place est celle du harcelé.

15. La gestion en amont des personnalités difficiles ou dangereuses

Alors que la gestion en aval consiste à respecter et à contourner les mécanismes de défense des personnalités difficiles plutôt qu’à les transformer ou à les attaquer de front, la gestion en amont consiste à vérifier la validité et la permanence d’un sens cohérent dans le discours de travail, dans l’autorité au travail et dans la constitution régulièrement révisée des projets d’équipe.

Le premier outil est la parole : pas de « non-dire ».

Il faut avoir un discours sans évidence, clair, itératif, sans mensonge ni paradoxe. Il faut dire quand c’est mal et dire quand c’est bien (discours de la sanction) et adresser les discours collectivement et individuellement.

Le deuxième outil est l’autorité au service du projet. Il faut occuper le terrain sans violence ni agressivité, prêter attention aux signaux faibles, être à l’écoute et « dans le bain » de l’équipe. Il faut avoir la capacité à pratiquer une délégation réelle, en évitant surveillance et abandon.

Le troisième outil est le projet d’équipe symbolique. Le projet doit faire référence à l’histoire avant de se consacrer au changement. Il doit être construit autour d’une mission prioritaire centrale et discutée et intégrer une évaluation des progrès en même temps que celle des résultats.