Robert Greene : un autre regard sur le développement personnel et professionnel – Les 33 lois de la guerre – partie 2

Considéré par beaucoup comme un Machiavel moderne, Robert Greene, auteur américain analyste des notions de pouvoir, de séduction et de manipulation, centre ses réflexions sur l’adaptation des plus grandes leçons historiques à la vie quotidienne, du monde de l’entreprise à la gestion des relations personnelles et professionnelles.

Dans un premier temps, nous nous sommes intéressés à l’ouvrage « Stratégie, les 33 lois de la guerre », qui parcourt plusieurs siècles d’histoire militaire et de stratégies applicables en-dehors du champ de bataille, ou, plus précisément, sur le nouveau champ de bataille allégorique que forment notamment le monde du travail, l’entreprenariat et la compétitivité. Il a vocation à armer le lecteur de connaissances pratiques qui donneront les moyens de garder l’avantage face aux conflits du quotidien. Chaque chapitre porte sur un problème spécifique auquel nous sommes régulièrement confrontés. Comment se battre avec une armée sous-motivée ? Peut-on éviter de gaspiller de l’énergie en combattant sur plusieurs fronts ? Comment réduire le gouffre entre ce que l’on avait prévu et la réalité ? Comment se tirer d’un piège ? Il ne s’agit pas de doctrines ou de formules à appliquer, mais de points de repère pour se lancer dans un combat, quel qu’il soit, de graines qui, bien plantées, feront germer le stratège qui sommeille en chacun de nous. Trois grands axes sous-tendent cet ouvrage :

• Les fondamentaux que sont la guerre contre soi-même, la guerre en équipe et la guerre défensive (stratégies 1 à 11)
• La guerre offensive (stratégies 12 à 22)
• La guerre non conventionnelle (ou guerre « sale ») (stratégies 23 à 33)

Deuxième partie : La guerre offensive

À la guerre comme dans la vie, les pires dangers viennent de l’inattendu : l’ennemi ne réagit pas comme prévu, un événement extérieur vient contrarier vos plans, les circonstances diffèrent totalement de celles escomptées. En stratégie, ce décalage entre ce que l’on veut et ce qui finit par arriver s’appelle la « friction ». L’idée fondatrice de la guerre offensive conventionnelle est assez simple : en attaquant le premier, en visant le talon d’Achille de l’adversaire et en gardant l’initiative, vous restez maître de la situation. Il n’y a de place pour aucune friction lorsque vous prenez l’initiative : vos manœuvres déstabilisent l’ennemi et introduisent des frictions de son côté, ce qui finit par l’anéantir complètement. C’est la forme de guerre la plus pratiquée par les meilleurs généraux de l’histoire. Le secret de leur succès est un mélange parfait d’intelligence stratégique et d’audace. La stratégie fait pleinement partie de la planification : il s’agit de se fixer un but final, et de trouver les moyens de l’atteindre, afin d’aboutir à un plan extrêmement détaillé. Il faut donc penser en termes de campagne, et non de batailles isolées. Pour ce faire, il faut connaître les forces et les faiblesses de l’adversaire, afin d’ajuster son tir et de viser juste. Plus le plan est détaillé, plus vous êtes en confiance lorsqu’il faudra partir vous battre ; les imprévus seront faciles à gérer.

Loi 12 : Perdez des batailles mais gagnez la guerre – ‘La grande stratégie’ 

Ce que Greene nous en dit : La grande stratégie est l’art de voir au-delà de la prochaine bataille et de calculer plus loin. Elle demande de se concentrer sur ce but ultime et de tout faire pour l’atteindre. Laissez les autres se perdre dans les batailles mesquines et féliciter de leurs petites victoires. La grande stratégie est l’unique voie vers la plus belle des récompenses : avoir le dernier mot.

Ce qu’on en retient :

Adopter la grande stratégie consiste à ‘regarder au-delà de l’instant présent’ et implique de ne pas réagir sous le coup de l’émotion. Faites comme Alexandre le Grand lors du conflit qui l’opposait à la Perse de Darius, prenez votre temps, soyez où on ne vous attend pas, apprenez à contrôler vos passions, à agir avec raison et à savoir répondre de vos choix, plutôt que d’affronter frontalement et avec panache un ennemi plus fort que vous. Il vaut parfois mieux reculer et gagner de petites victoires psychologiques, qui accumulées épuiseront l’ennemi et détruiront sa cohésion, que de s’engager dans un combat perdu d’avance. Comme le recommandait Aristote, vous devez contrôler vos émotions et vous entraîner à penser plus loin : « Telle action me conduira vers mon but, telle autre ne mènera nulle part. » Chaque action doit être utile à l’objectif final.

La mise en garde : La grande stratégie induit souvent deux dangers que vous devez connaître et combattre. D’abord, le succès qu’elle vous apporte au cours des premières campagnes peut avoir le même effet qu’une victoire facile pour un général. Dans l’ivresse de la victoire, on perd vite le sens des réalités et des proportions dont dépend l’avenir. Ensuite, le détachement nécessaire à la grande stratégie est tel que vous ne savez plus passer à l’action. Comprenant trop bien le monde, vous considérez trop de critères et devenez aussi indécis qu’un Hamlet. Quels que soient les progrès accomplis, il reste toujours une part animale en chacun et c’est cet animal qui fait jaillir la stratégie, l’anime et la motive. Sans le désir de combattre, sans un potentiel de violence qui bouillonne, il est impossible d’affronter le danger.

Loi 13 : Connaissez votre ennemi – ‘La stratégie du renseignement’

Ce que Greene nous en dit : Moins que l’armée proprement dite, l’esprit qui la guide est la véritable cible de la stratégie. Si vous comprenez comment fonctionne la personne qui dirige l’armée, vous possédez la clef pour la tromper et la contrôler. Entraînez-vous à décrypter les gens, à tenir compte des signaux inconscients qu’ils émettent et qui révèlent leurs pensées et leurs intentions.

Ce qu’on en retient :

Pour comprendre comment fonctionne une armée ou un pays, ef­for­cez-vous de comprendre comment fonctionne celui qui les dirige. Ne commettez pas la même erreur que William Macnaghten, diplomate britannique à Kaboul qui fit venir les familles des soldats stationnés en Afghanistan afin de les humaniser aux yeux des autochtones et organisa la ville autour des habitudes et loisirs britanniques, ce qui eut pour effet d’alarmer les locaux qui en conclurent que les Britanniques avaient l’intention de s’installer, et attisa une haine de l’Anglais immédiate et irréversible. Il avait projeté ses valeurs culturelles sur un pays totalement différent du sien, et ne s’était pas renseigné sur les coutumes et habitudes locales. Cette stratégie peu perspicace lui coûta la vie. 

La mise en garde : Même en essayant d’en apprendre sur vos ennemis, vous devez rester insaisissable. Sachez que lui aussi vous scrute : vous ne devez rien lui livrer, ou alors que du faux. Ainsi, il ne pourra se défendre contre vous, car les informations qu’il aura amassées seront inutiles.

Loi 14 : Balayez les résistances par la vitesse et la surprise – ‘La stratégie de la blitzkrieg’

Ce que Greene nous en dit :  Dans un monde où règnent indécision et prudence, la vitesse est un atout majeur. En frappant le premier, avant que votre adversaire n’ait eu le temps de réfléchir ou de s’y préparer, vous le déstabilisez, l’inquiétez et l’induisez en erreur.

Ce qu’on en retient :

Frappez le premier, et frappez vite et fort afin de paralyser l’ennemi. Cette tactique militaire fut utilisée avec le succès qu’on sait par Gengis Khan, ou encore par les Allemands en mai 1940 pour envahir la France et d’autres pays d’Europe de l’Ouest. La vitesse à laquelle avançaient les troupes allemandes, l’effet de surprise et une défense statique des Alliés contri­buèrent à la victoire allemande. La vitesse n’est pas seulement une arme puissante contre l’ennemi ; c’est aussi le moyen de renforcer l’influence positive que l’on a sur son entourage. Frédéric le Grand lui-même avait déjà remarqué qu’une armée qui se déplace rapidement a un meilleur moral. La rapidité donne un sentiment de vitalité. En outre, lorsque vous allez vite, vous et votre armée avez moins le temps de commettre des erreurs. Enfin, cela crée aussi un effet de masse : les gens admirent votre audace et finissent par décider de suivre votre mouvement.

La mise en garde : La lenteur est parfois très utile, surtout pour induire l’adversaire en erreur. Paraître délibérément lent, parfois même un peu benêt, endort votre adversaire. Une fois qu’il a baissé sa garde, une frappe inattendue suffira à le mettre KO. Il faut donc savoir être rapide ou lent, selon les circonstances, et contrôler ces atouts pour ne pas en être le jouet.

Loi 15 : Contrôlez la dynamique – ‘La stratégie de la manipulation ‘

Ce que Greene nous en dit : Les gens s’efforceront toujours de vous contrôler, de vous pousser à agir dans leur intérêt, à fonctionner selon leurs critères. Le seul moyen de garder la main est de pratiquer un pouvoir plus intelligent et plus fin. Au lieu de vouloir contrôler chaque mouvement de votre adversaire, vous devez vous attacher à définir la nature de la relation qui vous lie. Apprenez à maîtriser les pensées de l’autre, à influer sur ses émotions afin de le pousser à l’erreur.

Ce qu’on en retient :

Maîtrisez les pensées de votre adversaire pour influencer ses réactions et exercer votre ascendant sur lui. C’est grâce à cette stratégie que le général Rommel a réussi à repousser ses adversaires bri­tan­niques jusqu’en Égypte lors de la campagne de Lybie en 1940. Créant la confusion et les maintenant sous pression grâce à des manœuvres trompeuses, Rommel poussa les Bri­tan­niques à commettre de nombreuses erreurs. Comme lui, talonnez l’ennemi, poussez-le à la faute, déplacez le champ de bataille.

La mise en garde : Tout effort pour avoir l’air de ne pas contrôler la situation, pour refuser d’influencer une relation, est en fait une forme de contrôle. En laissant le pouvoir à l’autre, vous gagnez une autorité passive qui pourra toujours vous servir plus tard. Vous êtes donc celui qui choisit la personne qui a le contrôle de la relation en l’abandonnant à l’autre partie. Il n’y a pas d’échappatoire à cette dynamique de manipulation.

Loi 16 : Visez là où cela fait mal – ‘La stratégie du centre de gravité’

Ce que Greene nous en dit : Tout pouvoir provient d’une source spécifique. Lorsque vous étudiez vos rivaux, grattez sous la surface pour dénicher cette source, ce pivot, ce centre de gravité qui fait tenir toute la structure. Si vous parvenez à toucher ce point central, vous êtes sûr de faire des dégâts considérables. Trouvez ce que l’adversaire chérit et protège le plus – c’est là que vous devez frapper.

Ce qu’on en retient :

Identifiez la source du pouvoir de votre adversaire, et frappez au cœur de cet élément porteur pour faire le maximum de dommage. Le général Romain Scipion l’Africain est venu à bout du Car­tha­gi­nois Hannibal non pas en le défiant au combat, mais en l’attaquant sur les fondements mêmes de sa force militaire : ses ressources financières, sa logistique et ses alliés. Il ne faut pas se laisser induire en erreur par une façade intimidante ou éblouissante, en confondant cette apparence extérieure avec une réalité objective. Vous devrez accomplir plusieurs pas, un à un, pour découvrir cette source de pouvoir, sous la surface. Scipion constata d’abord qu’Hannibal dépendait de l’Espagne, puis que l’Espagne dépendait de Carthage, puis que Carthage dépendait elle-même de son arrière-pays espagnol central où étaient entreposés vivres, otages, matériel… Frappez la source de la richesse carthaginoise, comme le fit Scipion, et c’est toute la structure que vous anéantirez.

La mise en garde : Même le groupe le plus décentralisé doit communiquer et défendre un réseau qui est vulnérable à toute attaque. Cette loi est donc universelle, et votre propre centre de gravité vulnérable.

Loi 17 : Divisez pour mieux régner – ‘La stratégie de la conquête par la division’

Ce que Greene nous en dit : Lorsque vous observez votre ennemi, ne vous laissez pas intimider par les apparences. Tentez plutôt d’examiner les différentes parties qui forment le tout. En les éloignant les unes des autres, en semant la zizanie et la division de l’intérieur, vous pourrez affaiblir, voire anéantir le plus redoutable ennemi. Face à un ennemi ou à un conflit, divisez le tout en petites parties aisément solubles.

Ce qu’on en retient :

Divisez votre ennemi depuis l’intérieur pour l’affaiblir et le détruire, comme le fit Miltiade à Marathon, avec une victoire impensable sur des Perses largement supérieurs en nombre. La clef de la stratégie de Miltiade fut son intuition de situer le combat à Marathon. En barrant la route vers Athènes, il occupait une position primordiale au lieu de rester dans la périphérie du sud. Toute l’armée bloquait le passage : les Perses auraient du mal à passer au travers, ils risquaient de perdre beaucoup d’hommes ; c’est pourquoi ils divisèrent leurs forces avant que des renforts n’arrivent de Sparte. Une fois divisés, leur cavalerie éparpillée, ils perdirent à la fois l’avantage de leur position centrale de laquelle ils auraient pu dominer la guerre, et celui de leur nombre. De même, lors­qu’Éli­sa­beth I^ère accéda au trône en 1558, la société féodale anglaise était divisée en différents centres de pouvoir. En dressant ces différents centres les uns contre les autres, Élisabeth réussit à les affaiblir et à augmenter son propre pouvoir. Toutefois, si vous souhaitez créer la mésentente au sein d’un groupe, modulez votre frappe et prenez soin de ne pas être découvert, pour éviter de créer un phénomène inverse et provoquer une réaction de solidarité contre vous.

La mise en garde : Pour gagner en mobilité, il vous sera parfois utile de diviser vos forces, comme le faisait régulièrement Napoléon, avec son système extrêmement flexible de petites unités, qui lui permettait d’attaquer sans prévenir sous plusieurs angles en même temps. Dans un monde aussi divisé que le nôtre, le pouvoir vous viendra de votre capacité à préserver un groupe uni et solidaire, et à garder l’esprit clair et concentré sur vos objectifs.

Loi 18 : Attaquez le flanc vulnérable de l’adversaire – ‘La stratégie du pivotement’

Ce que Greene nous en dit : Lorsque vous attaquez directement vos adversaires, vous renforcez leur résistance et cela vous complique la tâche. Il vaut bien mieux que vous détourniez l’attention de l’ennemi pour l’attaquer de côté, là où il ne s’y attend pas. Poussez l’ennemi à prendre des risques, à exposer ses points faibles, puis frappez un grand coup de côté.

Ce qu’on en retient :

Méthode favorite de Napoléon, on l’a vu, c’est également celle qui permit de manipuler son successeur Napoléon III. Pour accéder au trône d’Italie, Vic­tor-Em­ma­nuel et le comte de Cavour ex­ploi­tèrent la réputation de séducteur de l’empereur Napoléon III. Ils confièrent à la comtesse de Castiglione, coqueluche du moment, la mission de devenir la maîtresse de l’empereur afin de le pousser à faire couronner Vic­tor-Em­ma­nuel. Toute l’aventure entre la comtesse et l’Empereur avait été planifiée avec la précision d’une campagne militaire. On avait choisi et prévu avec soin ses tenues de soirée, les regards furtifs, et jusqu’aux mots qu’elle utiliserait. Sa façon discrète de le piéger est un exemple parfait d’attaque par le flanc, une séduisante « manœuvre sur les arrières ». La beauté froide et les manières fascinantes de la comtesse attirèrent irrésistiblement l’Empereur ; cela alla si loin qu’il fut convaincu d’être lui-même en position d’agresseur. Concentré sur cette attaque de séduction frontale, il ne s’aperçut pas que la comtesse l’attaquait par le côté, lui suggérant subtilement l’idée de faire couronner Victor-Emmanuel. Si elle l’avait abordé plus directement ou si elle lui avait explicitement proposé cette idée, non seulement elle aurait échoué, mais elle aurait probablement poussé l’Empereur à faire le contraire. Irrémédiablement entraîné par sa faiblesse pour les jolies femmes, il était vulnérable à cette attaque détournée. Ce type de manœuvre est un modèle de persuasion. Ne révélez jamais vos intentions ni vos buts ; usez de vos charmes, de votre conversation, faites preuve d’humour et de flatterie, n’importe quoi pour détourner l’attention de votre cible. Elle se concentre ailleurs, son flanc est exposé : c’est le moment de faire des allusions discrètes ou de suggérer de subtils changements de direction. Les portes s’ouvrent, les ponts-levis s’abaissent : l’ennemi est désarmé et vulnérable. Il prend vos objectifs pour ses propres idées.

La mise en garde : En politique, il est très efficace de se ranger du côté adverse, de construire sa stratégie en suivant l’ennemi : le président Clinton l’employa avec beaucoup de finesse dans ses négociations avec les républicains. Dans cette situation, l’adversaire n’a plus de prise sur vous, plus rien pour manœuvrer. Attention toutefois aux dangers à long terme, et à ne pas exposer votre propre flanc en attaquant celui de l’adversaire.

Loi 19 : Enveloppez l’ennemi – ‘La stratégie de l’annihilation’

Ce que Greene nous en dit : Pour vous attaquer ou se venger, les hommes sont prêts à se servir de la moindre faille dans votre défense. N’en laissez paraître aucune et votre adversaire n’aura aucune prise sur vous. Pour cela, le secret est d’envelopper votre ennemi, de le cerner de tous côtés par une pression insupportable, de polariser son attention et de lui interdire tout accès au monde extérieur. Lorsque vous sentez que votre adversaire s’affaiblit et perd espoir, étranglez-le en resserrant le nœud coulant.

Ce qu’on en retient :

Encerclez psy­cho­lo­gi­que­ment votre ennemi afin de lui faire perdre le contrôle de ses émotions et le pousser à commettre une erreur fatale. En utilisant une tactique de pression psy­cho­lo­gique (cris de guerre, oppression suscitée par l’en­cer­cle­ment et utilisation de lances pour transpercer leurs adversaires), les Zoulous purent vaincre les Anglais lors de bataille d’Isandl­wana malgré leur infériorité tech­no­lo­gique. Le style de combat zoulou avait été mis au point plus tôt durant le XIX^ème siècle par le roi Shaka Zulu qui, dans les années 1820, avait fait de cette petite tribu perdue la première force militaire de la région. Il imposa à ses hommes une discipline rigoureuse, les entraînant à avancer et à encercler l’ennemi avec une précision mécanique. Le thème du cercle était récurrent dans la culture zouloue – c’est un symbole de l’unité tribale, un motif courant dans les arts et leur principal schéma de combat. Les Zoulous étaient incapables de se battre longtemps, car ils devaient procéder à d’interminables rites de purification après avoir versé le sang au combat. Au cours de ces rituels, ils étaient totalement vulnérables : aucun Zoulou ne pouvait combattre de nouveau ou rejoindre sa tribu s’il n’avait pas été purifié. L’armée zouloue, très vaste, était difficile à maintenir sur le champ de bataille. Une fois mobilisée, elle devait donc non seulement battre l’ennemi, mais le battre jusqu’au dernier, afin d’éliminer la possibilité d’une contre-attaque pendant la période vulnérable de purification et la démobilisation. Pour une victoire complète, les Zoulous inventèrent donc la technique de l’encerclement. Leur nombre, leurs lances et cris terrifiants, la perfection de leur encerclement, en sapant la confiance et la discipline adverse, eurent raison de la technologie et des stratégies qui leur faisaient face. N’utilisez cette stratégie qu’à condition de l’avoir par­fai­te­ment planifiée.

La mise en garde : Le risque d’une stratégie d’encerclement est que, à moins d’être parfaite, elle ne vous laisse en position vulnérable. Vous avez abattu vos cartes. L’ennemi connaît à la fois vos intentions et vos ressources, et, à moins que vous ne frappiez un grand coup tout de suite, il fera tout, non seulement pour se défendre, mais aussi pour vous anéantir lui-même : c’est désormais son seul espoir de salut. N’usez donc de cette stratégie que lorsque vous avez des chances raisonnables d’atteindre le but souhaité.

Loi 20 : Mettez votre adversaire en situation de faiblesse – ‘La stratégie du fruit mûr’

Ce que Greene nous en dit : Même si vous êtes le plus puissant de tous, les batailles interminables sont épuisantes, coûtent cher et sont dépourvues d’imagination. Un bon stratège préfère manœuvrer : avant même le début de la bataille, il trouve le moyen de mettre son adversaire en position de faiblesse de façon à ce que la victoire soit rapide et facile. Mettez-le face à des dilemmes : il a le choix, mais aucune alternative n’est satisfaisante.

Ce qu’on en retient :

Les quatre grandes règles de la manœuvre sont :

– d’abord, d’avoir vous-même plusieurs options et d’avoir anticipé un plan B dans chaque situation

– ensuite, de se préserver suffisamment de marge de manœuvre, d’éviter de s’enfermer dans des schémas ou des scénarios figés

– ensuite, d’imposer à l’ennemi des dilemmes et non des problèmes. Un obstacle se contourne et renforce la confiance en soi lorsqu’il est surmonté, alors qu’un mauvais choix sape cette confiance en soi.

– enfin, de créer un maximum de désordre. Poussez votre adversaire dans une impasse en créant la confusion. Il finira, tel un fruit pourrissant sur sa branche, par tomber au moindre souffle. C’est la stratégie qui permit la réélection de Roosevelt en 1936. Il vit clairement la ligne que les républicains allaient adopter dans les mois à venir : des valeurs centristes, américaines, plus qu’une véritable politique. C’était le moment de leur tendre le piège parfait en abandonnant la scène. Pendant ces semaines-là, la position modérée de Landon, son rival à la primaire, s’ancrerait dans l’opinion publique, il n’hésiterait pas à aller de plus en plus loin. Dans le même temps, les républicains les plus à droite attaqueraient personnellement le Président. Roosevelt savait que les sondages allaient favoriser Landon. Le public aurait son content de messages creux et d’attaques au vitriol. Fin septembre, sentant que c’était pour lui le bon moment, Roosevelt revint soudainement sous les feux de la rampe et s’afficha très explicitement à la gauche de Landon. C’était un choix stratégique, et non idéologique : il lui permettait de se distinguer plus nettement de son rival. En cette époque de crise économique, mieux valait avoir l’air résolu et ferme pour s’opposer à un ennemi. Les attaques de la droite lui fournissaient l’ennemi ; l’aspect embourgeoisé de Landon, par contraste, le faisait apparaître très solide. C’étaient deux avantages qui le conduisirent droit à la victoire. Landon était donc face à un dilemme : s’il continuait dans sa voie centriste, il ennuierait le public et paraîtrait faible. S’il se déplaçait à droite, et c’est ce qu’il fit, il perdrait toute cohérence et aurait l’air désespéré. C’était une très belle manœuvre de guerre : commencez par prendre une position de force – c’était le cas de Roosevelt, déjà président – qui vous laisse plusieurs options et une large marge de manœuvre. L’ennemi montre ensuite lui-même la direction. Une fois qu’il a pris position, laissez-le s’y ancrer, laissez-le le crier sur tous les toits et, lorsqu’il est bien en place, placez-vous dans une position qui le gêne et ne lui laisse que de mauvaises options. Roosevelt attendit qu’il ne reste que six semaines dans la course à la présidentielle ; ainsi, les républicains n’eurent pas le temps de s’adapter et son propre discours ne s’essouffla pas.

La mise en garde : Le seul danger de l’art de la manœuvre est de se laisser tellement d’options que l’on s’y perd soi-même. Restez simple et limitez-vous aux possibilités que vous contrôlez.

Loi 21 : Négociez en avançant – ‘La stratégie de la guerre diplomatique’

Ce que Greene nous en dit : Avant et pendant les négociations, continuez à faire progresser vos pions, afin que votre opposant reste sous pression et soit obligé d’accepter vos conditions. En obtenant beaucoup de votre adversaire, vous pourrez vous permettre quelques concessions sans importance. Construisez-vous la réputation de quelqu’un de dur et de ferme, afin que les autres s’inquiètent avant même de vous rencontrer.

Ce qu’on en retient :

Négocier ne vous empêche pas de continuer à manœuvrer en coulisse pour maintenir la pression sur votre adversaire. Le conflit et la confrontation sont en général des moments désagréables qui font remonter des émotions que l’on préférerait oublier. Pour s’épargner un tel déplaisir, les gens essaient de se montrer doux et conciliants avec leur entourage, en espérant que cela suscitera le même comportement chez l’autre. Mais l’expérience prouve trop souvent que cette logique est fausse. Souvent, les gens ne répondent gentiment et ne se montrent conciliants que lorsque c’est dans leur intérêt ou qu’ils y sont obligés. Votre but est justement de les y obliger en rendant tout combat impossible. Si vous relâchez la pression et vous montrez conciliant pour gagner leur confiance, ce n’est qu’une occasion pour eux de tergiverser, de vous tromper et de tirer avantage de votre bonne volonté. Telle est, généralement, la nature humaine. Au cours des siècles, ceux qui ont combattu ont payé cher pour l’apprendre. Lorsque les nations ignorent ce principe, le résultat en est souvent tragique. En juin 1951, par exemple, les militaires américains interrompirent une offensive extrêmement efficace contre l’armée chinoise de libération du peuple en Corée, parce que les Chinois et les Nord-Coréens s’étaient déclarés prêts à négocier. Mais ils firent traîner les discussions assez longtemps pour récupérer et solidifier leurs défenses. Lorsque les négociations échouèrent et que la guerre reprit, les Américains ne purent que constater qu’ils avaient perdu l’avantage sur le terrain. Ce fut le même schéma lors de la guerre du Vietnam et, dans une certaine mesure, lors de la guerre du Golfe en 1991. Les Américains agirent avec la volonté de minimiser les pertes, mais aussi pour être considérés comme des sauveurs. Ils n’avaient pas compris que l’ennemi ne tenait plus à négocier en toute bonne foi depuis belle lurette. Si l’on se montre conciliant pour sauver des vies, on aboutit à des guerres beaucoup plus longues, plus sanglantes, plus tragiques. Si les États-Unis avaient continué à avancer en Corée en 1951, ils auraient obligé les Coréens comme les Chinois à négocier selon leurs propres conditions ; s’ils avaient poursuivi les bombardements au Vietnam, ils auraient pu forcer les Nord Vietnamiens à négocier au lieu de tergiverser ; s’ils avaient continué leur marche sur Bagdad en 1991, ils auraient obligé Saddam Hussein à négocier la paix, auraient évité le bourbier à venir et sauvé d’innombrables vies. La leçon est simple : en continuant à avancer, en maintenant la pression, vous forcez l’ennemi à répondre et à négocier selon vos termes.

La mise en garde : Comme à la guerre, ne vous laissez pas emporter en cours de négociation : il existe un grand danger à avancer trop loin, à trop prendre, au point de se créer un ennemi amer qui voudra se venger. Ce fut le cas avec les Alliés lors de la Première Guerre mondiale : ils imposèrent de telles conditions en négociant la paix avec les Allemands qu’ils posèrent eux-mêmes les bases de la Seconde Guerre mondiale. Dans toute négociation, votre objectif n’est jamais de satisfaire votre avidité ni de punir l’ennemi ; il s’agit de sécuriser vos intérêts. Sur le long terme, un accord punitif ou humiliant ne servira qu’à vous mettre en danger.

Loi 22 : Sachez poser le point final – ‘La stratégie de sortie’

Ce que Greene nous en dit : Vous serez toujours jugé sur l’issue du conflit. Une conclusion précipitée ou incomplète risque d’avoir des conséquences dans les années à venir et peut ruiner votre réputation. Savoir conclure avec art, c’est savoir à quel moment s’arrêter. Le sommet de la sagesse stratégique, c’est d’éviter tout conflit et toute lutte sans porte de sortie.

Ce qu’on en retient :

Veillez à savoir évaluer les risques d’un pari. L’invasion de l’Afghanistan par les Russes est un exemple type de pari. Les Soviétiques y ont été attirés par l’irrésistible envie de posséder un État satellite dans la région. Éblouis par cette vision, ils ignorèrent la réalité : les moudjahidines et les puissances externes avaient trop d’enjeux dans la région pour permettre aux Soviétiques de partir en ayant sécurisé le pays. Ils ne maîtrisaient que peu de variables : ils ne pouvaient rien contre les actions des États-Unis et du Pakistan, les frontières étaient impossibles à sécuriser, etc. Une armée d’occupation en Afghanistan était vouée à se laisser enfermer dans un cercle vicieux : cette importante présence militaire était haïe, et plus elle était haïe, plus il fallait la renforcer, la faisant haïr d’autant plus et ainsi de suite. Pourtant, les Soviétiques foncèrent dans le mur tête baissée. Ils réalisèrent trop tard l’importance que les enjeux avaient prise : se retirer, donc perdre, détruirait définitivement leur image. C’était en outre laisser la place aux intérêts américains et à de possibles insurrections aux frontières. Puisqu’ils n’avaient pas vraiment prévu de rester sur place, ils n’avaient aucune stratégie de sortie. La meilleure chose à faire restait d’arrêter les frais et de partir en courant. Ce qui est pratiquement impossible lors d’un pari aussi fou, puisqu’il relève de l’émotion et que, une fois les émotions engagées, il est extrêmement difficile de battre en retraite. La pire façon de conclure quoi que ce soit, qu’il s’agisse d’une guerre, d’un conflit ou d’une relation, est d’arrêter lentement et donc douloureusement. Les conséquences sont parfois extrêmement lourdes : perte de confiance en soi, fuite inconsciente face aux conflits qui se présenteront à l’avenir, amertume et animosité latentes… Avant d’entreprendre une action quelconque, vous devez donc calculer précisément votre stratégie de sortie. Comment cet engagement finira-t-il, et où en serez-vous ? Si les réponses à ces questions sont vagues et pleines de « si », si la victoire est très attirante mais l’échec dangereux, vous êtes face à un pari. Vos émotions risquent de vous conduire tout droit dans un bourbier dont vous aurez du mal à vous extraire. Avant que cela n’arrive, il faut apprendre à se retenir. Et si vous constatez l’erreur une fois qu’elle est commise, il n’existe que deux solutions rationnelles : mettre un terme au conflit dès que possible par un coup violent, en acceptant le prix à payer et en sachant que cela vaut mieux qu’une mort lente et douloureuse ; ou alors tout arrêter et battre en retraite. Ne laissez jamais votre fierté ou l’idée de votre réputation vous embourber dans un tel marécage ; vous n’en souffrirez que plus si vous persistez. Une défaite rapide est largement préférable à un désastre de plusieurs années. La sagesse exige de savoir s’arrêter.

La mise en garde : Il n’est jamais bon de mal terminer. Il n’y a pas de contre-exemple à cette stratégie. « Vaincre n’est rien, il faut profiter du succès. » (Napoléon Bonaparte), et « Aller trop loin est aussi mauvais que ne pas aller assez loin. » (Confucius).