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(Article basé sur le numéro 5 de la revue Coaching Pro)

Nombre de manuels et d’ouvrages de développement professionnel proposent des processus de transformation de votre gestion de cabinet axés sur le marketing, la publicité, l’accueil, le recrutement etc. La plupart s’accordent sur la nécessité, quel que soit le point de concentration de vos efforts ou de vos changements, d’une meilleure gestion du temps afin de ne pas changer ces nouvelles résolutions en surcharge de travail, et de ne pas perdre en termes de confort de vie, de temps libre et de stress ce que vous y gagnerez en termes matériels. Cela passe par une vraie réflexion sur votre capacité à vous organiser et la systématisation de certains réflexes. C’est ce thème qu’aborde le cinquième numéro du fascicule 50 minutes, couvrant à la fois les notions théoriques justifiant cette nécessité et les moyens pratiques de la mettre en œuvre.

L’organisation est en effet la clef de l’efficacité professionnelle et un outil de bien-être au travail, permettant de ne jamais être pris au dépourvu et ainsi d’éviter ces deux facteurs de stress principaux que sont la sensation de débordement et la gestion de l’imprévu. Une bonne organisation recouvre ainsi une dimension pratique mais également une dimension personnelle, et les outils proposés doivent être assimilé en fonction de votre personnalité, de vos limites, de la spécificité de votre activité et adaptés à votre cas particulier.

Les notions à intégrer

Le cadre posé par le cabinet

Chaque « entreprise Â» s’inscrit dans un secteur spĂ©cifique possĂ©dant un cadre, fait de divers Ă©lĂ©ments comprenant un langage, un environnement et une sĂ©rie de protocoles de fonctionnement communs. La première base d’une organisation efficace est une harmonisation de l’ensemble de ces Ă©lĂ©ments entre tous les membres de l’entreprise (donc ici, du cabinet), renforçant la cohĂ©rence et la communication entre les intervenants. Ce cadre doit reflĂ©ter les valeurs et objectifs du cabinet pour ĂŞtre intĂ©grĂ© par tous de manière naturelle.

Pierre-Marie Gadonneix, directeur administratif et financier de la société de médias ITV studio France, relève l’importance de la cohésion et de la systématisation des protocoles dans la fluidité de la gestion quotidienne. Les processus doivent être présentés dès le recrutement et acceptés et appliqués par l’ensemble des collaborateurs, au risque à défaut de miner le rythme et la communication au sein du cabinet.

« Connais-toi toi-mĂŞme Â»

Pour être en mesure d’envisager, et surtout d’appliquer et de maintenir un plan d’organisation cohérent avec soi-même, il est important de définir au préalable ses valeurs et ses limites.

Les valeurs sont l’ensemble des conceptions sociales, psychologiques et Ă©motionnelles positives combinĂ©es qui dĂ©finissent et fondent une personnalitĂ©. Elles sont sous-jacentes Ă  chacune de nos actions, soit qu’on les respecte et les mette en pratique, pour un bĂ©nĂ©fice positif, soit qu’on les nĂ©glige ou qu’on aille Ă  leur encontre, volontairement ou pas, ce qui entraĂ®nera une gĂŞne pouvant justifier ou expliquer certains comportements dĂ©sorganisĂ©s, procrastinateurs, ou un stress mal identifiĂ©. Interroger ses valeurs et les dĂ©finir permet souvent de comprendre pourquoi une tâche ou une habitude gĂ©nère tant de difficultĂ© ou de pression. Prendre conscience de ses valeurs aide Ă  l’évaluation et Ă  la hiĂ©rarchisation des tâches et donc, Ă  la planification et Ă  l’accomplissement de celles-ci. Prenez ainsi le temps de lister les valeurs qui vous portent dans chaque sphère de votre vie, (personnelle, professionnelle, familiale, amicale…) puis de les classer par ordre d’importance, afin d’identifier le moteur principal de vos rĂ©actions et conceptions. Puis listez chaque jour les actions et tâches ayant servi ou desservi ces valeurs et cet idĂ©al, identifiant ainsi les points Ă  renforcer et ceux Ă  corriger. Fiez-vous Ă  vos plaisirs et envies et analysez-les : on fait ce que l’on aime plus volontiers et de façon plus efficace, vos prĂ©fĂ©rences en disent long sur vos valeurs et motivations.

Se connaĂ®tre suppose Ă©galement Ă  parts Ă©gales de percevoir et assumer ses limites de façon lucide et juste, c’est-Ă -dire sans les nier et s’infliger des tâches ou objectifs irrĂ©alisables, mais sans non plus se dĂ©prĂ©cier et se crĂ©er des obstacles qui n’existent pas par mauvaise foi (comme excuse au renoncement ou Ă  la limitation) ou insuffisance d’amour-propre (« je n’en suis pas capable Â»). Pour cela, il va d’abord falloir distinguer les « limites aidantes Â», les limites positives que vous fixez vous-mĂŞme et qui prĂ©servent votre Ă©nergie et votre intĂ©gritĂ© psychologique, physique ou Ă©motionnelle (par exemple, la sĂ©paration vie privĂ©e / cabinet, l’évitement des rapports trop intimes avec vos collaborateurs, le droit Ă  dĂ©connexion en-dehors des heures de travail…) des limites « handicapantes Â», qui vous bloquent et vous empĂŞchent d’avancer (par exemple, la difficultĂ© Ă  prendre la parole en groupe, Ă  agir en dirigeant, le manque de formation…). Il faut Ă©galement diffĂ©rencier les limites qui vous concernent directement de celles que vous posez aux autres, dans la mĂŞme perspective « aidante/ handicapante Â». Les limites projetĂ©es sur vos collaborateurs et subordonnĂ©s doivent ĂŞtre cohĂ©rentes avec celles que vous vous imposez Ă  vous-mĂŞme et avec vos valeurs. Ce travail de rĂ©flexion est essentiel Ă  la mise en place de solutions d’organisation (règlement intĂ©rieur, formation, dĂ©veloppement personnel…) et de renforcement des points positifs.

Le dernier conseil sur ce point serait, souvent, pour dĂ©buter, d’apprendre tout simplement Ă  dire « non Â». La dĂ©sorganisation naĂ®t habituellement d’une sensation de submergement issue la plupart du temps d’une incapacitĂ© Ă  refuser (une tâche supplĂ©mentaire, une responsabilitĂ© qui n’est pas la vĂ´tre, une opportunitĂ© ou un service malgrĂ© votre planning dĂ©jĂ  surchargĂ©…). Ne vous mĂ©prenez pas : ĂŞtre disponible et rĂ©actif est une qualitĂ©, mais seulement dans la mesure oĂą cela ne nuit pas Ă  votre tâche de base. Le superflu, le supplĂ©mentaire qui impacte sur le « minimum Â» requis d’une journĂ©e est Ă  proscrire. « Non Â» n’est pas nĂ©cessairement synonyme de dĂ©saccord ou de conflit, c’est une manifestation de votre capacitĂ© Ă  Ă©valuer vos possibilitĂ©s et limites et Ă  vous affirmer, rendant au passage Ă  votre « oui Â» une valeur supplĂ©mentaire s’il n’est plus systĂ©matique.

Le rapport au temps

Le rapport au temps et donc sa gestion, sont soumis Ă  deux mouvements : ils sont Ă  la fois relatifs et propres Ă  chaque individu, et Ă  la fois soumis Ă  la rĂ©alitĂ© physique universelle que sont les rythmes biologiques. La clef d’une organisation optimale consiste Ă  harmoniser ces deux rĂ©alitĂ©s, biologique et personnelle, autour d’un planning cohĂ©rent en tenant compte.

La première Ă©tape va donc ĂŞtre d’identifier sa perception personnelle du temps, ce qui nous paraĂ®t bref et ce qui nous semble interminable, les points forts Ă  mettre en valeur et Ă  renforcer (par exemple la ponctualitĂ©) et les points faibles Ă  ajuster (par exemple la procrastination pour les tâches administratives),  puis de minuter ses tâches rĂ©currentes, en comparant les rĂ©sultats :

– entre eux, afin de dĂ©terminer si des Ă©carts existent selon les diffĂ©rents moments de la journĂ©e, la distance par rapport au rĂ©veil, aux repas etc. et identifier les moments les plus propices Ă  l’accomplissement de chaque tâche pour optimiser leur programmation

– avec les rĂ©sultats d’autres professionnels (confrères, collaborateurs) sur les mĂŞmes tâches, afin d’évaluer la possibilitĂ© ou l’impossibilitĂ© de raccourcir le temps passĂ© sur les tâches, ou de les dĂ©lĂ©guer Ă  un collaborateur plus efficace.

Les parasites

Il existe quatre types de parasites, dont deux externes et deux internes :

– les parasites environnementaux : ce sont les parasites extĂ©rieurs qui affectent les sens et crĂ©ent des distractions involontaires pouvant devenir envahissantes, et donc nuire Ă  l’efficacitĂ© : bruits, odeurs, inconfort, mauvaise digestion, froid ou chaleur… Il est ainsi important d’en tenir compte et d’amĂ©nager ses bureaux et locaux en consĂ©quence. Ils recouvrent Ă©galement les dĂ©fauts d’ergonomie, c’est-Ă -dire le manque d’ordre et de logique dans l’accès aux objets et outils dont vous avez besoin (se lever pour aller chercher un stylo ou un tampon lors d’un entretien avec le patient par exemple, ou quitter son ordinateur lors de la frappe d’un compte-rendu parce que le dossier patient est dans une autre pièce…)

– les parasites professionnels : il s’agit des interruptions et interactions non sollicitĂ©es et dont l’urgence est dĂ©terminĂ©e par un tiers, comme les appels tĂ©lĂ©phoniques, les emails, les interruptions par le secrĂ©tariat ou l’accueil lors d’un rendez-vous pour une question ou un problème… il faut Ă©valuer leur importance au sein de votre cabinet et faire en sorte de les supprimer, par une systĂ©matisation de l’échange d’informations et une planification et une limitation des interruptions : par exemple, interdire catĂ©goriquement les interruptions lors d’un soin, ou ne consulter ses courriels et son rĂ©pondeur que dans des crĂ©neaux dĂ©diĂ©s et lorsqu’on est en mesure de traiter les messages (et non pas de perdre dix minutes Ă  rĂ©pondre simplement « je reviens vers vous plus tard Â», ce qui peut faire plaisir aux patients ou interlocuteurs se sentant pris en compte mais ne rĂ©sout pas leurs demandes et vous fait perdre du temps sans pour autant Ă©liminer la tâche), ou ne pas rĂ©pondre au tĂ©lĂ©phone (possĂ©der un tĂ©lĂ©phone portable ne signifie pas devoir ĂŞtre disponible en permanence).

– le stress : le stress est simplement une dramatisation du futur (immĂ©diat comme Ă©loignĂ©). Ce n’est pas une fatalitĂ©. Comme pour tous les parasites, l’identification et la rationalisation prĂ©cèdent l’élimination, ou en tout cas permettent de le contourner ou de l’allĂ©ger. La clef est de bien dĂ©finir la nature de l’évènement ou de la situation Ă  l’origine du stress, ce qui relève ou non de votre responsabilitĂ© et de votre volontĂ©, et de vous conditionner Ă  refuser l’angoisse ou l’inquiĂ©tude, puisque si vous pouvez agir sur la source du problème, il est maĂ®trisable et donc il n’y a pas de raison de s’inquiĂ©ter, et si elle ne dĂ©pend pas de vos capacitĂ©s, choix ou responsabilitĂ©s, votre inquiĂ©tude n’y changera rien et se rĂ©vèle donc inutile voire contre-productive. Commencez par situer votre motif de stress en le classant soit dans votre zone d’impact (tout ce sur quoi vos dĂ©cisions et actions ont un effet rĂ©el et direct, comme l’achat de matĂ©riel vis-Ă  vis de votre situation financière, vos heures de travail, votre relation avec vos patients ou vos collaborateurs), soit dans votre zone d’influence (ce sur quoi vous pouvez agir mais dont le rĂ©sultat final ne dĂ©pend pas de vous, comme la nĂ©gociation des plans de traitement, le dĂ©part d’un collaborateur, une demande de prĂŞt), soit hors zone (ce sur quoi vous n’avez aucune prise, comme la crise financière, un patient en retard, un collaborateur en arrĂŞt maladie…). Une fois ces zones cartographiĂ©es, concentrez-vous sur les deux premières et interdisez-vous les rĂ©actions Ă©motionnelles pour y prĂ©fĂ©rer la rationalisation des faits. Anticipez au calme et hors contexte les possibles problèmes ou rĂ©sultats nĂ©gatifs pour y ĂŞtre prĂ©parĂ©, mais au moment d’agir, ignorez-en la possibilitĂ©. Vous ĂŞtes prĂŞt Ă  y faire face s’ils surviennent, ne les laissez pas vous parasiter avant mĂŞme qu’ils soient rĂ©els.

– la procrastination : la procrastination est la tendance active Ă  reporter (Ă  plus tard, Ă  demain, Ă  « après Â» une tâche moins importante mais plus facile ou une distraction) une tâche qui pourrait ĂŞtre rĂ©alisĂ©e immĂ©diatement. La clef de son Ă©limination rĂ©side d’abord dans la reformulation mĂŞme de ce qui vient d’être dit : si quelque chose peut ĂŞtre fait immĂ©diatement, cela doit ĂŞtre fait immĂ©diatement. L’autodiscipline est en effet un point d’achoppement important dans le cadre d’une activitĂ© libĂ©rale sans « patron Â» (puisque vous ĂŞtes le patron). Il est souvent plus facile et moins « douloureux Â» de se tenir Ă  une planification et Ă  un agenda lorsque qu’on n’a pas le choix, lorsqu’on est surveillĂ© et que l’on doit rendre des comptes, que lorsqu’on est indĂ©pendant. Pour lutter contre cette tendance naturelle au moindre effort, Ă  la rĂ©compense immĂ©diate ou Ă  la solution de facilitĂ©, il est important de ne pas vous autoriser la notion de choix, et de considĂ©rer chaque tâche programmĂ©e comme obligatoire. Éliminez les outils de distraction sur le lieu de travail (smartphone Ă©teint, contrĂ´le parental sur votre poste de travail avec verrouillage des sites de divertissement et des rĂ©seaux sociaux…) et attaquez-vous toujours en prioritĂ© Ă  ce qui vous dĂ©plaĂ®t le plus ou vous paraĂ®t le plus long ou fastidieux : les sensations d’allègement progressif de la journĂ©e et de facilitĂ© grandissante vous aideront Ă  maintenir la motivation pour le reste des tâches. Enfin, et ce n’est pas paradoxal, accordez-vous des coupures et pauses rĂ©gulières. Mieux vaut s’autoriser par exemple un vrai repas d’une heure avec un livre ou de la musique entre deux pĂ©riodes de travail de trois heures, que sept heures pleines et un sandwich devant son Ă©cran sans motivation et en « traĂ®nant Â». La coupure peut Ă©galement servir d’objectif et de rĂ©compense, de « check-point Â» sur l’avancĂ©e de la journĂ©e et permet de relancer la motivation.

La hiérarchisation des tâches

La difficultĂ© courante dans la hiĂ©rarchisation des tâches Ă  accomplir est gĂ©nĂ©ralement due Ă  deux travers : la tendance dĂ©jĂ  Ă©voquĂ©e Ă  dĂ©vier du planning pour traiter immĂ©diatement des Ă©lĂ©ments non urgents et peu importants (la consultation et la rĂ©ponse de principe aux emails par exemple) et pour les tâches rĂ©elles, une confusion entre « urgent Â» et « important Â». C’est en effet l’importance plus que l’urgence qui va dĂ©terminer votre hiĂ©rarchisation. Il ne faut pas confondre rapiditĂ© et efficacitĂ©. Il convient donc dans un premier temps d’analyser les tâches Ă  planifier, et de les classer dans une des quatre catĂ©gories suivantes :

1. PrioritĂ© : Urgent et important = Ă  faire soi-mĂŞme

2. Ă€ traiter rapidement : Important mais pas urgent = Ă  faire soi-mĂŞme ou Ă  dĂ©lĂ©guer

3. Peut attendre : Urgent mais peu important = Ă  dĂ©lĂ©guer

4. Ă€ Ă©liminer : pas urgent et pas important

Prenez du recul et planifiez sur des périodes les plus longues possibles afin de pouvoir tout traiter en temps et en heure, en prévoyant les tâches 1 en priorité et à échéance courte, aux heures dont vous avez précédemment défini qu’elles sont optimales pour votre efficacité, puis intercalez les tâches 2. Les tâches 3 devront être déléguées, notion suivante que nous allons aborder, et enfin les tâches 4, fruits de mauvais réflexes ou de zèle improductif, doivent être éliminées. N’oubliez pas d’estimer pour chaque tâche la durée prévisible et de tenir compte de votre rythme réel de travail dans la constitution de l’emploi de temps, en avançant légèrement les échéances et en allongeant légèrement l’estimation afin de parer à tout imprévu.

Savoir déléguer

Savoir dĂ©lĂ©guer et fuir le micro-management est une part importante d’une organisation efficace, et la solution principale Ă  apporter Ă  l’impression de dĂ©bordement. Cela impacte en effet plusieurs des points que nous avons dĂ©jĂ  Ă©voquĂ©s : mise en valeur des collaborateurs, analyse lucide et rĂ©partition des responsabilitĂ©s, fragmentation des tâches en unitĂ©s plus facilement apprĂ©hensible et gĂ©rables…

Attention toutefois, déléguer ne signifie pas se décharger, et le mauvais choix de la personne à qui l’on délègue une tâche est souvent synonyme de travail mal fait, donc de perte de temps et de confiance, et de frustration. Il est important de connaître les compétences et possibilités de chacun de vos employés, d’éventuellement les développer en leur permettant un accès à une formation continue, et de ne pas vous soulager de tâches essentielles sur un employé n’étant pas en mesure d’y faire face pour lui reprocher ensuite son incompétence. Il est également important de ne pas confondre les notions de suivi et de contrôle de la réalisation, qui doivent être bienveillants et pédagogiques, avec du micro-management, c’est-à-dire une surveillance permanente et une intolérance aux différences de procédés, voire une récupération par vos soins de la tâche en cours de réalisation, ce qui entraîne immanquablement démotivation et déresponsabilisation de vos subordonnés et collaborateurs. Communiquez clairement vos instructions et objectifs, et attachez-vous au résultat plus qu’au déroulement, en leur laissant une vraie marge d’initiative et de personnalisation.

Les questions concrètes de la mise en pratique

Par oĂą commencer ?

On l’a dit, le travail de réflexion et d’analyse de votre situation actuelle est la première étape pour améliorer votre organisation. Redéfinir vos valeurs et vos limites est donc le premier point à mettre en place, pour repérer ce qui vous motive et ce qui vous freine, vous permettant d’organiser les tâches en fonction de votre rythme et d’apprendre à refuser ou déléguer les tâches ne vous incombant pas.

Comment repĂ©rer les ennemis d’une organisation efficace ?

L’identification (et l’élimination) des parasites se fait de l’extĂ©rieur vers l’intĂ©rieur. Commencez par observer ressentir votre environnement de travail, salle de soins, bureau… votre siège est-il confortable ? Le tĂ©lĂ©phone est-il accessible ? Avez-vous trop chaud ou trop froid, y a-t-il du bruit qui vous perturbe ? Vous repĂ©rez-vous facilement dans vos outils, vos dossiers ? L’odeur est-elle agrĂ©able, ou Ă  tout le moins neutre ? En rectifiant petit Ă  petit ces Ă©lĂ©ments, vous commencerez dĂ©jĂ  Ă  vous sentir plus Ă  l’aise et prĂŞt Ă  passer Ă  la suite des parasites. Analysez ensuite vos interactions et distractions, et rĂ©flĂ©chissez aux moyens de les Ă©viter : votre secrĂ©taire a interrompu un rendez-vous de nĂ©gociation de plan de traitement pour une information qui aurait pu attendre ? IntĂ©grez au règlement avec fermetĂ© que seul un incendie est un motif d’interruption, et prĂ©voyez des espaces dans la journĂ©e pour ce type de questions. Vous ne pouvez pas vous empĂŞcher de rĂ©pondre immĂ©diatement Ă  vos mails ou vous avez tendance Ă  procrastiner sur les rĂ©seaux sociaux lorsque vous ĂŞtes Ă  votre bureau ? Éteignez votre smartphone durant les heures de travail, implĂ©mentez un contrĂ´le parental sur votre poste de travail ou travaillez hors ligne afin de ne pas recevoir les notifications et d’éliminer la tentation simplement en Ă©liminant la possibilitĂ©. Enfin sachez identifier et comprendre votre stress. Un mauvais sommeil, une mauvaise digestion, des douleurs inhabituelles peuvent vous indiquer que quelque chose vous angoisse. Seule la prise d’acte d’une angoisse et sa rationalisation vous permettront de vous en dĂ©faire.

Comment rĂ©guler le stress qui nuit Ă  mon efficacitĂ© ?

Une fois dĂ©finies vos zones d’impact et d’influence, et le stress reconnu pour tel, il faut identifier les sources prĂ©cises de ce stress. Est-il liĂ© Ă  des sources extĂ©rieures, conflit, inconfort, collaborateurs… ? Est-il liĂ© au contenu mĂŞme de votre travail, surcharge ou monotonie, pression, rythme, difficultĂ©s financières ? Une fois les sources pointĂ©es du doigt, listez calmement et froidement les solutions adĂ©quates, qui doivent se situer dans une troisième zone : la zone de confort. Elle rĂ©pond Ă  trois critères : la sĂ©curitĂ©, la lĂ©gitimitĂ©, la facilitĂ©. Une fois dĂ©finies ces solutions, resserrez votre perception en vous focalisant non sur l’ampleur de l’objectif final, mais sur une dĂ©composition en plus petites Ă©tapes ou unitĂ©s de l’objectif, et agissez immĂ©diatement, en commençant par les plus petites parties. Plus clairement, si vous envisagez votre solution ou objectif comme une montagne Ă  gravir, ce n’est pas en contemplant l’immensitĂ© de la montagne et en la redoutant que vous y parviendrez, mais en vous concentrant sur le chemin et en faisant un premier pas, puis un autre, puis les dix premiers pas, puis vingt pas de plus etc.

Ă€ quoi sert vraiment la dĂ©lĂ©gation des tâches ?

La délégation des tâches est essentielle d’une part, pour dégager du temps pour celles vraiment essentielles que nul autre que vous ne pouvez accomplir (un rendez-vous nouveau patient en plus par jour par exemple), et d’autre part pour une meilleure exécution de celles pour lesquelles vous n’êtes pas ou moins compétent (vous êtes dentiste et chef d’entreprise, n’y ajoutez pas des casquettes de comptable ou de commercial alors que vos employés ou des intervenants dédiés à ces tâches peuvent les réaliser mieux que vous et plus vite). Elle permet en outre d’évaluer la clarté de votre communication et la qualité de la circulation des informations au sein de votre cabinet, ainsi que de renforcer la prise d’initiative, la responsabilisation et la motivation de vos collaborateurs.

En quoi la communication est-elle un facteur dĂ©terminant d’organisation ?

La communication est essentielle Ă  l’efficacitĂ©, non seulement parce qu’une ambiance positive et sereine est indispensable au bien-ĂŞtre de chacun des membres d’une Ă©quipe, mais Ă©galement parce qu’une mauvaise communication, pas nĂ©cessairement d’un point de vue psychologique mais simplement dans son acception pratique d’« Ă©change d’informations Â», est source d’incomprĂ©hension et donc de rĂ©pĂ©tition, de mauvaise application des conseils ou consignes, c’est-Ă -dire de stress et de temps perdu. Les maĂ®tres mots d’une communication efficace sont une Ă©coute attentive, une neutralitĂ© bienveillante, et surtout un mode d’expression clair, explicite, direct et honnĂŞte. Les comportements Ă  proscrire dans l’échange verbal sont l’écoute sĂ©lective et les interruptions de parole, les prĂ©jugĂ©s, l’émotion, le jugement et l’ignorance des facteurs non-verbaux.

Comment optimiser mon temps ? 

Deux rĂ©flexes complĂ©mentaires sont Ă  acquĂ©rir en premier lieu : la planification lucide de vos journĂ©es, c’est-Ă -dire l’évaluation correcte du temps rĂ©el nĂ©cessaire passĂ© sur chaque tâche et non une durĂ©e espĂ©rĂ©e, et la programmation raisonnĂ©e de votre emploi du temps en fonction de votre rythme biologique, c’est-Ă -dire d’identifier pour une tâche Ă  quel moment vous la rĂ©alisez plus vite et plus efficacement pour systĂ©matiser ce crĂ©neau.

Comment reconnaĂ®tre et gĂ©rer les prioritĂ©s ?

Il s’agit de distinguer les tâches urgentes des tâches importantes et de les hiĂ©rarchiser. Il est Ă©galement important d’évaluer l’urgence suivant qu’elle est dĂ©finie par vous-mĂŞme ou par un tiers (par exemple, une « question urgente Â» par email d’un patient n’est pas nĂ©cessairement une urgence pour vous, et y rĂ©pondre ne se fera pas au dĂ©triment d’une tâche importante comme la ponctualitĂ© Ă  un rendez-vous avec un premier patient). Interrogez chaque tâche en termes de consĂ©quences si elle n’est pas accomplie immĂ©diatement. Cela permet de relativiser et d’évaluer plus justement l’importance et l’urgence.

Synthèse des conseils pratiques

L’ordre

Un poste de travail, un bureau bien rangé sont une source de stress et de sensation de débordement en moins. Triez, jetez, accordez une place définie à vos dossiers et à votre matériel et faites en sorte que votre environnement immédiat reflète votre sens de l’organisation.

L’ergonomie

L’ergonomie de votre poste de travail et son confort (fauteuil et table de soin, bureau…) participent de l’ordre et de la sĂ©rĂ©nitĂ© Ă©voquĂ©s ci-dessus. AmĂ©nager son environnement de façon pratique et confortable, en laissant Ă  portĂ©e de main ou facilement accessible l’ensemble des Ă©lĂ©ments concrets dont on use rĂ©gulièrement (plutĂ´t qu’un dossier rangĂ© dans un classeur rangĂ© dans une armoire placĂ©e dans un bureau d’archives etc.) permet d’éviter des gestes et des dĂ©placements inutiles, synonymes de perte de temps et d’énergie et sources d’éventuel Ă©nervement (lorsque vous ne trouvez pas un dossier ou un instrument par exemple), qui cumulĂ©s peuvent peser lourd dans votre journĂ©e de travail, de mĂŞme qu’un soin constant aux Ă©lĂ©ments distrayants (fenĂŞtres Ă  double vitrage pour Ă©viter le bruit et rĂ©guler les tempĂ©ratures, thermostat, hygiène…) Ă©vite les interruptions instinctives dues aux parasites environnementaux.

La clartĂ© 

Soyez concis, compréhensible et intelligible dans l’intégralité de votre communication, écrite comme orale, avec vos collaborateurs comme avec vos patients. Une communication claire et précise évite les pertes de temps et les frustrations liées à l’incompréhension, à la répétition des explications ou consignes. Une nomenclature commune au sein de l’équipe facilite les échanges et la circulation de l’information.

La segmentation

La sous-catĂ©gorisation (des tâches, mais surtout des objectifs), c’est-Ă -dire la segmentation des informations en unitĂ©s plus petites complĂ©mentaires, est une bonne façon de clarifier ces informations, et Ă©galement d’en allĂ©ger le ressenti, en divisant les tâches complexes ou objectifs Ă©loignĂ©s en « micro-tâches Â» ou micro-objectifs plus facilement apprĂ©hensibles et rĂ©alisables.

La responsabilité

DĂ©finir et accepter clairement, a priori, ses responsabilitĂ©s et celles de ses collaborateurs (et les limites de responsabilitĂ© pour chacun) dans chaque tâche et en anticipant autant de scĂ©narios d’impondĂ©rables que possible est un autre moyen concret d’éviter une importante source de stress en cas de difficultĂ© ou d’imprĂ©vu, pour vous comme pour vos Ă©quipes, en permettant d’éliminer Ă  la fois la charge de « culpabilitĂ© Â» en cas de problème, la tentation du rejet de la « faute Â» d’un intervenant Ă  l’autre et les incomprĂ©hensions, diffĂ©rends ou conflits pouvant en rĂ©sulter.

L’anticipation

Notez par Ă©crit, sur votre agenda ou sur un calendrier, l’ensemble des tâches (rendez-vous, types de soins, comptabilitĂ©, rĂ©unions, rangement, rapports…) Ă  effectuer, dès qu’elles vous sont connues (mĂŞme programmĂ©es pour des mois plus tard), y compris et surtout les tâches rĂ©currentes qu’il est important de planifier.

La focalisation

Ne notez dans le support choisi Ă  cet effet que les tâches professionnelles, ne le surchargez pas par une dispersion et une accumulation d’autres obligations (garage, rendez-vous mĂ©dical…) ou distractions (anniversaires, vacances…). SĂ©parez votre planning professionnel de votre planning personnel.

L’évaluation du temps

Ne vous contentez pas de lister les tâches à effectuer et les heures de rendez-vous, mais notez pour chaque entrée une estimation lucide et basée sur l’expérience de la durée d’exécution, et adaptez votre planning à cette durée réelle afin d’éviter les retards générateurs de stress et de sensation de débordement (par exemple si vous savez que vous ne parvenez pas à réduire la durée de vos premiers rendez-vous ou de vos rendez-vous d’information avec les patients à moins de vingt minutes, ne les programmez pas à quinze minutes d’écart en espérant y parvenir).

La discipline 

Fixez-vous des impĂ©ratifs, des Ă©chĂ©ances et des deadlines prĂ©cises mĂŞme pour les tâches non urgentes, et ne considĂ©rez pas que vous avez le choix de vous y tenir ou pas. Si vous Ă©tiez salariĂ©, vous seriez Ă  l’heure au bureau et vous effectueriez l’ensemble des tâches pour lesquelles vous ĂŞtes embauchĂ©. Si vos employĂ©s arrivent en retard, vous ne trouvez pas cela normal, voire vous les sanctionnez. Agissez avec la mĂŞme rigueur envers vous-mĂŞme : soyez votre propre patron avec la mĂŞme inflexibilitĂ©.

La préparation

PrĂ©parez Ă  l’avance tout ce qui peut l’être en dĂ©tail : rendez-vous de nĂ©gociation ou soins, rĂ©unions avec votre personnel, votre comptable… Envisagez chaque tâche sous forme de scĂ©nario, anticipez-en les Ă©tapes et possibles variantes, afin d’éviter l’éparpillement, l’imprĂ©vu et le stress ou le dĂ©bordement qu’ils peuvent entraĂ®ner.

La formation

Soyez conscient de l’étendue et des limites de vos compĂ©tences. Formez-vous Ă  l’utilisation des outils que vous maĂ®trisez le moins plutĂ´t que d’improviser ou de « bricoler Â». Ă€ long terme, par exemple, un logiciel mal paramĂ©trĂ© ou mal exploitĂ© engendrera des dysfonctionnements, ajustements, refontes et pertes de temps et d’énergie diverses qui auraient pu ĂŞtre Ă©vitĂ©s. Cela vaut pour tous les outils et compĂ©tences nĂ©cessaires au fonctionnement de votre cabinet, qu’il s’agisse d’élĂ©ments directement liĂ©s Ă  la dentisterie ou pas.

L’économie

N’oubliez pas d’intégrer du temps libre à votre organisation. Pauses, déjeuners, vacances sont autant d’espaces de recharge des batteries physiques et intellectuelles vous permettant de rebooster votre efficacité plutôt que de forcer sur les réserves, ce qui vous ralentit et nuit à votre vigilance comme à votre motivation, et donc à votre efficacité.

En conclusion, la dĂ©sorganisation et la surcharge (ou l’impression, souvent erronĂ©e, de surcharge) de travail ne sont pas des fatalitĂ©s, pas plus que le stress : il est nĂ©cessaire d’analyser votre situation point par point plutĂ´t que de la contempler dans sa globalitĂ© qui peut paraĂ®tre lourde et insoluble. Établissez des fiches, des tableaux sur les diffĂ©rents points Ă©voquĂ©s, par exemple sur les modèles ci-dessous, et rĂ©glez les difficultĂ©s l’une après l’autre, dĂ©tail par dĂ©tail. Une meilleure organisation, sans rien changer d’autre Ă  votre fonctionnement, se rĂ©vèlera un moteur de motivation et se traduira par un bien-ĂŞtre accru et du temps gagnĂ© qui Ă  eux seuls impacteront votre productivitĂ© et vos rĂ©sultats, et permettront d’envisager sereinement les plus grands changements que vous pourriez prĂ©voir dans votre gestion, votre fonctionnement ou votre marketing.

Tableau 1 : Gestion du temps

Point faibleRaisonSolution envisagéeDélai d’élimination
    

Tableau 2 : Gestion des prioritĂ©s

Tâche à effectuerConséquence si elle n’est pas réalisée aujourd’hui (importance)Urgence (interne ou externe, degré)Rang d’exécution
    

Tableau 3 : Gestion des parasites

ParasiteCoût (temps perdu, estimation du coût de ce temps)Solution envisagée et délai d’élimination
   

Tableau 4 : Gestion du stress

ÉlĂ©ment de stressZone d’appartenance (impact, influence)Solution possible et dĂ©lai d’éliminationHors zone : Ă  Ă©liminer