Uncomplicate business : all it takes is people, time and money par le Dr. Howard Farran

« Décompliquez » le business : ça ne demande que des gens, du temps et de l’argent !

Basé sur l’ouvrage Uncomplicate business : all it takes is people, time and money par le Dr. Howard Farran

C’est avec cette formule humoristique que le Docteur Howard Farran, fils d’entrepreneur, dentiste et coach commercial reconnu, présente dans cet ouvrage, les trois éléments conceptualisant la tenue d’une affaire qui réussit selon lui :

– les bonnes personnes, qu’il s’agisse de vos employés, de vos collègues, de vos clients ou de vous-même

– une gestion optimale du temps de travail, notamment grâce à la technologie moderne

– un suivi des chiffres et un bénéfice reflétant le succès de votre cabinet.

DES GENS

Vous-même

Une sérieuse introspection s’impose avant même tout changement dans le fonctionnement de votre cabinet : votre cabinet, c’est avant tout vous-même. Il est important d’être convaincu de vos qualités d’entrepreneur, de votre capacité à diriger et à améliorer votre affaire, et cela passe par un questionnement tant sur votre bagage que sur votre personnalité actuelle :

– Listez les trois éléments les plus importants que vous avez appris de votre enfance, de votre environnement familial, scolaire…

– Identifiez les trois principaux modèles qui ont fondé votre conception du travail, qu’il s’agisse de personnes rencontrées ou de modèles publics (entrepreneurs, auteurs, célébrités…)

– Listez les trois éléments les plus positifs de votre gestion actuelle selon vous

– Identifiez trois traits personnels de votre caractère servant directement votre gestion

– Identifiez honnêtement vos trois points faibles en tant que chef d’entreprise (et non en tant que dentiste)

Rappelez-vous en effet que vous êtes non seulement médecin, mais également chef d’entreprise, c’est-à-dire un leader :

Un leader sait rester humble. Vous possédez un bagage intellectuel important et un niveau d’étude supérieur à la moyenne, cela ne vous donne pas toute licence de mépriser vos interlocuteurs, employés ou patients, ou de vous montrer condescendant. Demeurez toujours pédagogique, et patient.

Un leader innove. La technologie, qu’il s’agisse des outils professionnels proprement dits ou des outils marketing, ne cesse de progresser. Ne vous privez pas de ces éléments vous permettant d’optimiser la qualité de votre travail, son efficacité et sa rentabilité. Restez toujours informé et à la pointe des techniques modernes.

Un leader traite les autres comme il voudrait être traité. C’est la règle d’or de la plupart des religions et systèmes de pensée, et cela s’applique tout particulièrement à l’entreprise. Si vous souhaitez la confiance et le respect de vos équipes, de vos patients, respectez-les et faites-leur confiance. Vous ne pourrez pas tout faire seul, et réussir. Aucun millionnaire, aucun créateur de franchise multinationale n’a pu créer seul son empire. Voyez grand et apprenez à déléguer.

Un leader admet son imperfection, assume ses erreurs et passe à autre chose. Nous sommes tous imparfaits. Des erreurs seront commises. Qu’il s’agisse des vôtres ou de celles d’un tiers ; identifiez-les, tirez-en la leçon nécessaire, et progressez. Colère, ressentiment, rumination sont inutiles.

Un leader ne cesse jamais d’apprendre. Quel que soit votre niveau actuel, dans votre pratique médicale ou dans vos capacités commerciales, la formation continue est essentielle à un succès pérenne, au maintien de votre position qui peut toujours être améliorée.

Un leader est attentif à l’humain. Cela vaut d’abord pour vos proches, votre famille, qui sont un pilier de votre réussite. Votre réussite passe par leur bonheur, sans quoi elle est vaine. Mais cela vaut également pour votre entourage professionnel, équipes et patients : un leader est celui vers qui se tournent les gens lorsqu’il y a un souci, celui qui saura rassurer et réparer. C’est aussi celui qui outre son propre développement, s’attache à celui de son entourage.

Analysez ces éléments au regard de votre propre attitude, et identifiez vos points forts et points faibles. Engagez-vous à travailler les points nécessaires. Une fois cette introspection honnêtement réalisée, avant même de définir vos objectifs, concentrez-vous sur le pourquoi de ces objectifs, sur vos valeurs et votre but, sur ce qui vous a animé lorsque vous avez choisi ce métier. Une initiative courante et efficace est de mettre par écrit une « mission » du cabinet, qui reprendra cette vision et cet idéal professionnel, afin de ne jamais perdre de vue le pourquoi de ce choix de vie mais également de donner à vos équipes un sentiment d’appartenance, de dépassement et d’accomplissement allant au-delà de la simple tâche professionnelle rémunérée. Soyez un leader, pas un gestionnaire.

Ensuite seulement, définissez vos objectifs. Qu’il s’agisse d’améliorer la vie de votre communauté, de révolutionner votre secteur ou de devenir riche, examinez clairement et honnêtement vos buts. Le Docteur Farran intègre à cette réflexion ce qu’il appelle ses quatre C, à ne jamais perdre de vue dans la construction de ses objectifs : le Corps, le Couple, la Couvée et le Commerce. Une santé protégée, un soutien réciproque et une relation saine dans son couple, une relation d’amour et de proximité avec ses enfants le cas échéant et une vision claire et honnête de ses valeurs et objectifs commerciaux, sont au centre de sa réussite.

Penchez-vous enfin sur deux éléments incontournables de votre identité professionnelle et de votre succès : votre lieu d’établissement, et votre spécificité professionnelle. Quels sont les soins dans lesquels vous excellez le plus ? Que proposez-vous qu’aucun autre cabinet ne propose ? Et pourquoi avez-vous choisi cette ville, ce quartier, cette communauté ?

À présent que vous vous connaissez mieux d’une part, et que vous avez clairement établi ce qu’était votre cabinet et ce que vous souhaitiez qu’il devienne d’autre part, il faut étendre cette conception aux autres.

Vos employés

La règle d’or à retenir : ce ne sont pas vos patients qui passent en premier, mais votre personnel ! Un employé qui n’est pas soutenu, apprécié par son patron, qui sait qu’en cas de conflit avec un patient ce dernier sera par défaut celui qui sera cru et soutenu, est un employé démoralisé, qui ne s’investit pas dans son travail et qui ne donne que son temps contre rémunération, et non sa passion ou une quelconque volonté de réussite commune. Cela implique bien évidemment la certitude d’être entouré d’éléments loyaux, adaptés à votre cabinet et au top de leur domaine, ce qui peut se conceptualiser en trois règles : engagez les bonnes personnes, gardez les bonnes personnes, et renvoyez les bonnes personnes.

Engagez les bonnes personnes : comme l’achat d’une maison ou une demande en mariage, l’embauche d’un salarié vous engage, humainement et matériellement, et doit être une décision mûrement réfléchie. Plutôt que de finir par fonctionner avec un turn-over permanent et devoir s’infliger le processus de recrutement sur une base régulière, envisagez une embauche faite pour durer. Pour cela, même s’il n’existe pas de recette miracle et que c’est seulement à l’usage que l’adéquation pourra se vérifier, il existe toutefois plusieurs règles incontournables :

– Présélectionnez soigneusement les candidats non seulement sur leur CV, mais sur une première conversation téléphonique avant toute convocation. Fiez-vous à vos premières impressions, et rappelez-vous que la personnalité du candidat a autant d’importance sinon plus que son expérience ou ses qualifications en vue de bâtir une relation de travail durable. Un employé peut toujours être formé, une méthode de travail ou une capacité s’acquérir. Une personnalité est immuable.

– Intégrez vos équipes existantes au processus de recrutement, par exemple en dédoublant les entretiens. Le candidat n’aura pas à travailler qu’avec vous seul, il est important de tester également sa compatibilité avec le reste du personnel et de tenir compte de leur avis.

– Posez les bonnes questions, pas seulement relatives à l’expérience professionnelle ou à la formation :

Pourquoi quittez-vous ou avez-vous quitté votre poste précédent ?

Qu’est-ce qui vous plaisait dans ce dernier poste ? Qu’est-ce qui vous déplaisait ?

Qu’auriez-vous souhaité changer à votre dernier poste ? Qu’auriez-vous souhaité ne jamais voir changer ?

Quelles étaient vos responsabilités envers votre dernier employeur ?

Quel est votre atout principal, la plus grande force que vous amèneriez au poste convoité ?

Qu’est-ce qui vous plaît le plus dans ce travail ?

Pourquoi avez-vous choisi ce secteur ?

Quel est votre degré de flexibilité horaire s’il faut arriver plus tôt ou partir plus tard à l’occasion ?

Quelle est votre relation avec le public, que faites-vous de différent pour que les patients se sentent spéciaux, appréciés ?

Quelles sont exactement vos prétentions salariales et vos objectifs à long terme ?

Pourquoi voulez-vous travailler chez nous spécifiquement ? etc.

Plutôt que devoir motiver vos nouveaux employés, autant embaucher des employés déjà motivés ! Et si vous avez identifié dans vos propres points faibles un mauvais jugement du caractère humain, si vos dernières embauches n’ont pas été concluantes, sachez reconnaître cette défaillance et déléguer cette tâche indispensable au succès de votre cabinet.

Gardez les bonnes personnes : une fois l’employé idéal embauché et en poste, encore faut-il savoir le garder. Malheureusement, certains éléments de la vie personnelle entreront en ligne de compte dans la pérennité d’une relation de travail. Un conjoint militaire, un premier poste loin de chez soi, une propension au déplacement géographique régulier sont autant de probabilités d’un contrat écourté à brève échéance et qu’il convient de prendre en compte en amont. Mais hormis ces éléments indépendants de votre volonté, une relation harmonieuse et durable demande, comme un mariage, un effort constant et réciproque, dans le respect, la formation, l’évolution humaine et matérielle et une communication saine et franche. Créez une équipe comme on fonde une famille, ce qui stimulera la loyauté et donc les performances et de vos employés. Examinez annuellement la situation de chacun de vos employés, faites un point sur l’ensemble de son expérience, tant sur ses performances et ses accomplissements que sur l’entente au sein de l’équipe ou un éventuel laisser-aller. Les maîtres-mots seront toujours confiance et respect. Respectez vos employés en tant que personnes, mais également en tant que professionnels, et confiez-leur des responsabilités. Laissez-les faire leur travail et croyez en leurs capacités !

Renvoyez les bonnes personnes : parfois vous constaterez immédiatement qu’un nouvel élément ne s’intègre pas à votre entreprise. Mais sachez également reconnaître et accepter que certains employés, performants par le passé, n’évoluent plus avec le cabinet. Ne vous dites pas « cette personne est avec moi depuis dix ans, je ne peux pas m’en séparer », ne questionnez pas ce que cette personne a fait pour le cabinet par le passé mais ce qu’elle fait aujourd’hui. Un employé démotivé ou à la traîne est malheureusement un poids pour le reste du cabinet, frustrant les membres plus performants ou investis qui peuvent parfois eux-mêmes diminuer leur implication, ne voyant pas de raison d’en faire plus ou de faire mieux que cet employé considéré à l’identique malgré ses manquements.

Vos patients

Il est important de déterminer à quel public vous vous adressez. Votre zone géographique, vos spécialités ne peuvent viser tous les types de patients ni satisfaire tous les besoins. Que recherchent vos patients ? Quel est leur motivation première pour s’adresser à vous plutôt qu’à un autre cabinet ? Les tarifs, la qualité du service, la modernité des soins ? Qui est votre patient type ? Un employé de bureau, une mère de famille ? C’est à ce patient que chacune de vos décisions doit s’adresser, et la cohérence est la clef d’un succès pérenne. Si votre clientèle est principalement composée de mères de familles, investir du temps et de l’argent dans le blanchiment par exemple sera une perte des deux. De même être à la pointe de l’orthodontie si vous êtes situé dans un quartier d’affaires et que votre public est essentiellement issu de bureaux et de professions libérales sera sans doute une déception. Comme avec vos employés, la confiance est indispensable dans votre relation avec vos patients. Vos patients doivent pouvoir compter sur vous, et sur une cohérence durable de ce qu’ils sont venus chercher chez vous, qu’il s’agisse de rendez-vous rapides, de techniques particulières ou de tarifs compétitifs.

Cela étant dit, un service haut de gamme quel que soit votre atout majeur par ailleurs est indispensable. Le Docteur Farran revient brièvement sur quelques notions de base de l’accueil et du service patient, développés plus en détail par exemple par l’Expérience Patient Ultime du Docteur David Moffet, ou sur la génération de recommandations et la fidélisation de patients développés plus exhaustivement par le Docteur Mark Costes.

Vos patients ne sont pas seulement des clients. C’est une des spécificités du « commerce médical ». Ils sont les meilleurs critiques et analystes de votre cabinet dont vous pouvez rêver. Écoutez-les.

DU TEMPS

La création d’un leadership efficace peut être chronophage dans les premiers temps, mais une fois votre culture d’entreprise établie, vos systèmes particuliers mis en place, vos collaborateurs de qualité recrutés, vous n’aurez plus à vous en préoccuper. Il faut maintenant vous pencher sur votre gestion du temps, cet élément dont vous semblez toujours manquer. Le Docteur Farran se souvient d’un dîner au restaurant lors duquel sa serveuse était la seule à porter une discrète ceinture d’outillage contenant sel, poivre et autres serviettes en papier ; elle lui avait expliqué en riant que cela lui épargnait au bas mots 25 allers-retours en cuisine par service, et qu’elle servait en moyenne trois à quatre tables de plus que ses collègues par jour, collectant autant de pourboires supplémentaires. Un gain de temps qui peut sembler négligeable mais démultiplié tout au long d’une journée, d’une semaine, d’une année peut ainsi s’avérer impressionnant au bout du compte. Si vous proposez un service vous prenant une heure à 100€, mais que votre concurrent le plus proche peut proposer le même service à 75€ et qu’il n’y consacre que vingt minutes, gagnant ainsi plus du double pour le même temps à faire le même service tout en étant 25% moins cher que vous, il convient de sérieusement remettre en cause vos processus et méthodes. Listez les priorités de chaque journée, mais également chaque élément d’une journée de travail idéale, incluant les pauses, vos activités personnelles comme le sport ou la lecture… détaillez les vingt-quatre heures que contient une journée, temps de sommeil et de repas inclus et hiérarchisez chaque élément. Minutez chaque intervention, soyez conscient du temps correspondant à chaque acte médical, à chaque produit anesthésiant, à chaque interaction humaine etc. et optimisez chaque créneau inoccupé. Puis appliquez la formule du Docteur Farran, celle des « 5D » :

Définir un plan, un temps de travail idéal et connaître les durées réelles de chaque élément.

Délaisser le superflu, abandonner tout ce qui n’est pas indispensable (appels téléphoniques, réunions mondaines, réseaux sociaux etc…). Si le réseau est important, il ne doit en aucun cas empiéter sur les tâches que vous êtes le seul à pouvoir accomplir (dentisterie pure, conseil patient…)

Décaler ce qui ne peut être abandonné, ne pas hésiter à repousser ce qui peut attendre, ce qui implique de savoir définir vos priorités. Un rendez-vous avec votre comptable peut être repoussé si un nouveau patient nécessitant d’importants soins ou prêt à dépenser une fortune en blanchiment se présente.

Déléguer. Vous avez à présent un personnel compétent, de qualité, avec lequel vous avez bâti une relation de confiance. Sachez déléguer les tâches non médicales et lâcher prise sur ces éléments chronophages (comptabilité, commandes, marketing, préparation des soins…)

Dépasser. Votre plan est établi et précis, vous avez délégué, décalé ou délaissé ce qui devait l’être, vous pouvez à présent agir, et vous focaliser uniquement sur le perfectionnement de votre pratique et de votre gestion.

Au-delà du fonctionnement des soins eux-mêmes et de l’accueil patient au cabinet, la communication est également un poste de réflexion quant au gain ou à la perte de temps dans une journée. Communiquez moins, mais plus efficacement :

– « Perdez » dix minutes chaque matin pour une réunion informelle avec vos employés couvrant la journée à venir et tout autre sujet plus général afférent au cabinet, ce qui vous épargnera les interruptions même brèves durant la journée qui ne sont pas nécessairement en soi importantes mais qui brisent le rythme et décalent progressivement chaque élément soigneusement prévu à votre planning. Adoptez également un système d’intercom au cabinet, qui évitera les déplacements d’un bureau ou d’une salle de soin à l’autre parfois pour quelques secondes seulement d’échange.

– Lors de vos communications électroniques, restez concis et centré uniquement sur le sujet du message, afin d’éviter les retours, questions et réponses inutiles. Adressez vos instructions ou informations uniquement à la personne concernée, qui se chargera de transmettre si nécessaire, ne perdez pas de temps à identifier chaque maillon de la chaîne d’information et à le joindre en copie, et limitez ainsi le nombre d’interlocuteurs à qui il faudra potentiellement répondre et les dédoublements d’explications ou instructions.

Paradoxalement, sachez prendre le temps lorsque c’est nécessaire :

– soyez en contact amical avec vos confrères, connaissez leurs points forts et leurs faiblesses aussi bien que les vôtres. Prenez le temps de la formation, constamment, participez à des séminaires, des ateliers, qu’il s’agisse de business ou de dentisterie. Le temps passé à apprendre n’est jamais du temps perdu.

– ne négligez jamais le temps passé avec vos patients. Accordez-leur votre attention, intéressez-vous à eux au-delà de leur bouche, n’ignorez jamais leurs retours, avis et commentaires. Respectez également leur temps, le soin apporté à votre planning et à votre gestion de votre temps leur évitera les longues attentes, retards et autres contrariétés. Si l’attente est inévitable, rappelez-vous qu’un temps d’attente passif paraît toujours plus long, qu’un temps d’attente inconnu paraît toujours plus long, et qu’un temps d’attente injustifié paraît toujours plus long. N’hésitez pas à faire informer vos patients en salle d’attente de la durée de l’attente prévue et des raisons de ce retard.

Enfin, nous vivons dans un monde où la technologie évolue sans cesse. Si cela est valable concernant les moyens de communication, cela est également et surtout valable concernant tant la gestion du cabinet que la pratique elle-même. Investissez sagement mais constamment dans chaque nouvel outil adapté à votre propre pratique, qui doit permettre une optimisation du temps passé sur chaque acte. Ce doit être votre considération principale à l’achat de tout nouveau matériel médical : quelle différence en termes de temps d’intervention va produire cet outil ? Et enfin exploitez les outils modernes de gestion en dématérialisant vos dossiers au maximum, en résistant à la tentation du doublage papier « par sécurité », et en adoptant plutôt une culture du cloud et de la sauvegarde sur multiples supports.

DE L’ARGENT

Avant tout conseil ou analyse de la gestion de votre cabinet, il convient de questionner votre gestion personnelle. La règle de base : budgétez soigneusement et raisonnablement vos dépenses personnelles et familiales, et ne dépensez pas tout ce que vous gagnez ! Votre succès ne se mesurera pas à la taille d’un bateau ou au prix d’une montre, éliminez ces dépenses puériles et inutiles qui auraient pu être réinvesties dans votre affaire ou les études de vos enfants. Vous n’êtes plus étudiant : évitez l’endettement, ne dépensez pas l’argent que vous n’avez pas et fuyez le crédit, ce conseil valant autant pour votre affaire que pour votre budget personnel !

Les chiffres

Ceci étant dit, penchez-vous sur vos chiffres : connaissez-vous vos chiffres importants ?

– Votre actif net vous permet-il l’achat de ce nouveau matériel à X euros ?

– Avez-vous en tête votre taux de facturation annuel comparé à celui de l’année dernière à la même époque ?

– À combien s’élève votre actif net aujourd’hui ?

– Quel votre taux d’encaissement mensuel cette année ?

– Combien de nouveaux clients avez-vous reçus mensuellement ces six derniers mois ? De patients réguliers ?

– Quel est le pourcentage exact des rentrées d’argent réinvesti en matériel ? En fournitures ? En marketing ? En salaires et charges ?

– Quel est votre seuil de rentabilité quotidien / hebdomadaire / mensuel ? À quelle heure de la journée, quel jour de la semaine et du mois atteignez-vous ce seuil et devenez-vous rentable ?

Si vous avez répondu « non » à une seule de ces questions, vous avez un souci de gestion. C’est la méconnaissance de leur propre comptabilité qui a ruiné pléthore d’acteurs, mannequins, célébrités qui engrangeaient pourtant des millions. Cela revient à initier un long trajet en voiture sans se préoccuper ni de l’essence disponible, ni des niveaux d’huile ou de liquide de refroidissement ni même de l’état général de la voiture. Et ce, quel que soit la valeur et la qualité du véhicule à l’origine.

Il y a au minimum trois bilans à connaître en tout temps, sur une base mensuelle voire hebdomadaire :

Le profit net, c’est-à-dire l’ensemble des revenus collectés moins les dépenses variables (matériel par exemple) et les dépenses fixes (salaires, factures, prêt immobilier ou loyer…). Il convient de connaître le montant de ce profit net ainsi que sa valeur en pourcentage du revenu global du cabinet.

La valeur nette, c’est-à-dire la valeur de l’ensemble de l’actif de votre cabinet (comptes, foncier, matériel…) moins l’ensemble du passif (dévaluation, crédits, découverts…).

Le flux de trésorerie, c’est-à-dire le cash effectivement disponible en tout temps. C’est un chiffre incontournable, un cabinet peut afficher une valeur importante et un profit net élevé, et déposer le bilan parce qu’il ne peut payer ses créanciers au moment voulu. Il est indispensable de se fixer un montant minimum d’alerte et de revoir entièrement sa politique tarifaire et d’encaissement si ce montant est atteint voire dépassé. Il est aussi important de savoir quand on encaisse que combien. Le Docteur Farran conseille également de toujours maintenir un découvert autorisé auprès de son établissement bancaire plutôt que d’avoir recours au crédit, afin de pouvoir pallier une dépense imprévue. Il encourage vivement à faire appel à des comptables spécialisés en dentisterie et non à un service général de comptabilité.

Les dépenses à suivre de près

Les frais généraux : sachez distinguer les montants sur lesquels vous n’avez aucun contrôle (salaires minimums de vos employés, prix du matériel, prix de l’électricité…) de l’importance de ces frais que vous pouvez limiter (augmentations, choix des fournisseurs, économies d’énergie…). Ne perdez toutefois pas trop de temps à chercher comment diminuer ces coûts au détriment de comment augmenter vos revenus, mais un centime facilement gagné est un centime qu’on a économisé.

Marketing et publicité : une erreur commune est de réduire ce budget dans les moments les plus difficiles, alors que ce sont les périodes où la publicité et le marketing deviennent cruciaux à la survie de votre cabinet ! Fixez-vous un budget constant et réfléchi adapté à votre cabinet, et tenez-le contre vents et marées. Sur ce point, l’ouvrage de marketing digital spécifiquement destiné aux cabinets dentaires de Adam Zilko et Jacob Puhl détaille plusieurs stratégies et conseils de mise en place.

Créer un budget

À présent que vous maîtrisez vos chiffres, il faut appliquer cette connaissance à la construction d’un vrai budget. Cela passe par deux étapes majeures :

Connaître la concurrence : vous ne pouvez espérer réussir sans vous positionner par rapport à ce qui se fait déjà sur votre marché. Que vous tabliez sur des tarifs inférieurs à ceux de vos concurrents afin de viser la quantité, ou sur un service supérieur qui vous fera dépasser leur moyenne mais rapportera plus par patient, il est important de connaître ces éléments pour pouvoir fixer raisonnablement vos propres prix.

Fixer son budget plutôt que ses tarifs : l’erreur commune commise par la plupart des entrepreneurs est d’appliquer la formule coût + profit = prix. « Si une tomate me coûte 1€ à produire et que je souhaite un profit de 1€, je vais donc vendre ma tomate 2€ » est la formule de l’échec, quand personne ne vend de tomate dépassant par exemple 1,60€. Le prix ne doit pas dépendre du coût mais bien le budget dépendre du prix. Ainsi dans cet exemple, le marché fixe le prix à 1,60€, je peux éventuellement si je produis une tomate différente et de qualité la fixer à 1,70€, je veux toujours 1€ de profit, je dois donc budgéter la production à 0,70€.

Optimiser les revenus du cabinet

Il y a plusieurs façons d’augmenter le nombre de rentrées d’argent et leur montant. Elles passent toutes par une connaissance précise de l’offre et de la demande.

– Adapter le service à la demande. Combien de soins refusez-vous ou perdez-vous pour défaut de créneau lors de la demande ? Pour pallier ce manque, suivant votre situation, envisagez par exemple l’embauche d’un(e) hygiéniste (son salaire pouvant être largement compensé par les nouveaux patients traités) ou d’un(e) secrétaire-assistant(e) qualifié(e) (qui pourra gérer par exemple les réseaux sociaux ou le marketing direct en sus et compensera son salaire par sa capacité à convertir les visites, appels, contacts en ligne en rendez-vous), l’ajout d’une salle de soins, l’acquisition de matériel performant vous permettant de gagner suffisamment de temps sur vos interventions pour en réaliser plus dans une journée sans rallonger la durée du travail…

– Ajuster les prix : si l’on a vu qu’il convient de rester dans les limites raisonnables du marché, ledit marché évolue sans cesse et le coût de la vie augmente. Il n’y a aucune raison que vos tarifs n’augmentent pas dans les mêmes proportions et avec la même régularité. Par ailleurs toujours dans l’optique de l’offre et de la demande, une augmentation des tarifs sur les soins les moins rentables peut faire baisser une demande trop importante dans ce secteur sans impacter vos revenus (moins de patients mais qui dépensent plus), et vous faire dans le même temps gagner du temps qui pourra être consacré à d’autres types de soins plus rémunérateurs.

– Affermir sa politique de recouvrement : même si cela peut paraître dur, il est primordial de réformer les habitudes afférentes aux délais de paiements. Le fonctionnement d’un commerce est constant, la procédure d’achat immuable : je choisis un produit, je passe en caisse, je récupère mon produit. C’est la même chose pour beaucoup de services, je paie mon coiffeur, mon garagiste en quittant le salon ou le garage le jour même. Vous ne pouvez pas vous permettre de travailler sans être payé, de fournir du temps et des produits (appareils, couronnes…) sans être payé. Ce procédé commun qui consiste par exemple à attendre le remboursement sécurité sociale et mutuelle au patient pour le facturer ou recouvrer la facture émise, doit cesser. Non seulement c’est une porte ouverte au non-paiement des factures, mais quand bien même le patient est honnête et vous règle à réception, cela représente en général plusieurs semaines voire mois de décalage entre les soins et l’encaissement, durant lesquels votre cash-flow est amputé et votre comptabilité faussée.

– Pour les cabinets plus importants en termes de taille et de personnel, prendre garde aux détournements : les encaissements en espèces, les dépôts bancaires et autres opérations touchant directement à l’argent concret du cabinet ne doivent être délégués qu’à des professionnels de confiance, et contrôlés de manière extrêmement régulière même lorsque tel est le cas. La moindre irrégularité doit immédiatement être traitée, expliquée et rectifiée. Et une tolérance zéro doit être appliquée, qu’il s’agisse de malhonnêteté ou de simple incompétence.

Le Docteur Farran conclut son ouvrage sur quelques conseils qui dépassent le marketing pour un succès pas seulement commercial et financier, mais humain. Investissez toujours le surplus dans votre affaire, résistez au « bling-bling » et préférez acquérir du foncier, du matériel de pointe, du personnel au top, des plans retraite ou épargne plutôt que des objets inutiles (une belle montre, oui, une Rolex à 5000€, pour quoi faire ? Une belle maison, oui, un manoir de douze pièces si vous vivez seul, pour quoi faire ?). Assurez votre retraite et l’avenir de vos enfants si vous en avez. Donnez de votre personne, partagez votre succès sur un plan humain (associations et causes diverses, implication à échelle locale dans votre communauté…), avec toujours à l’esprit, au-delà de l’argent, ce que signifiait pour vous réussir lorsque vous avez choisi ce métier, et ce pour quoi vous voulez qu’on se souvienne de vous.